Основы менеджмента
| Вид материала | Курс лекций |
- Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 125.22kb.
- Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.
- Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика, 135.92kb.
- Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика в РФ. Модуль, 139.2kb.
- Рабочей программы учебной дисциплины психология и основы менеджмента образования уровень, 173.04kb.
- Программа по дисциплине основы менеджментА для студентов 2 курса дневного отделения, 224kb.
- Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине "Основы менеджмента", 92.01kb.
- Харламовой Татьяной Львовной санкт-петербург 2008 Основные положения Написание курсовой, 211.63kb.
- Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003, 713.97kb.
- Темы рефератов по дисциплине «Теоретические основы финансового менеджмента» Историческая, 15.84kb.
1.5. Основные характеристики среды. Влияние среды на
организацию
Влияние среды на организацию определяется двумя базисными факторами:
- Характер среды
- Конкурентные силы
Характер среды зависит от двух показателей:
- Сложность среды
- Динамичность среды
Сложность среды показывает сложность или относительную простоту системы (много элементов или нет).
Динамичность среды определяет относительную изменчивость или стабильность.
сложность
динамичность
Рис. 2. Характеристики среды.
1 – простая и стабильная среда (MC Donald’s)
2 – динамичная, но простая (пошив одежды)
3 – стабильная, но сложная (производство автомобилей)
4 – сложная и динамичная среда (производство компьютеров и программного обеспечения) – наибольшая степень неопределенности
Конкурентные силы: (определяющие стратегию развития организации) по Майклу Портеру
- Угроза продуктов заменителей
- Угроза новых конкурентов
- Соперничество среди известных конкурентов
- Власть покупателей
- Власть поставщиков.
Итак, организация – это открытая система, зависящая от взаимообмена ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Руководитель должен учитывать внешнее окружение и его изменения для того, чтобы адаптировать внутреннюю среду к этим изменениям. Изменения каких-либо внешних факторов неизбежно будет требовать внесения изменений во внутренней среде.
Тема 2. Планирование как функция менеджмента
2.1. Цели организации, их назначение и классификация
2.1.1. Принципы эффективной целепостановки
2.1.2. Декомпозиция целей
2.1.3. Управление по целям
2.2. Планирование: понятие и место в управлении
2.2.1. Типы планов
2.3. Стратегии организации: виды, уровни
2.3.1. Выбор стратегии
2.3.2. Оценка стратегии
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, и что должна делать организация, чтобы достичь этих целей.
Таким образом, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:
- на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации.
- исходя из требований рынка и возможностей организации. Устанавливаются ее цели
- исходя из установленных целей и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии
- реализация стратегии подкрепляется совокупностью планов
- планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации
2.1. Цели организации, их назначение и классификация
Цель – конкретное состояние организации или ее отдельных характеристик, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Классификация целей:
- по охватываемой сфере: общая, частная цели;
- по значению: главная, промежуточная, второстепенная;
- по содержанию: технические, экономические, социальные и др.
- по временному горизонту: краткосрочные (до 1), среднесрочные (до 3-5), долгосрочные (от 5).
по уровню: высший – миссия организации; стратегический – широкие, общие вопросы деятельности фирмы; тактический – основные действия, необходимые для достижения стратегических целей; оперативный – связаны с краткосрочным вопросами по реализации тактических целей.
Миссия – сформулированное утверждение относительно того для чего и по какой причине существует организация, раскрывающая смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Основные направления целей:
Прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукции и обновление технологии, изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями, оказание помощи обществу.
2.1.1. Принципы эффективной целепостановки
- Достижимость
- Гибкость
- Измеримость
- Конкретность
- Совместимость
- Приемлемость
2.1.2. Декомпозиция целей
Для правильного построения организации и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо производить декомпозицию целей.
Декомпозицией целей называется процесс разбиения целей более высокого уровня на цели более низкого уровня. Графическое изображение результата декомпозиции называется деревом целей.
Для построения дерева целей организации формулируется миссия или глобальная цель. Затем она разделяется на составные части или подцели. Процедура декомпозиции повторяется для каждой из подцелей, и далее распространяется к подцелям подцелей. Процесс повторяется до тех пор, пока достигнутую степень детализации можно будет признать достаточной.
Иерархия целей по уровню имеет особенность – цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более д\ср интервал достижения.
При формировании дерева целей важно соблюдать условие: каждая цель нижнего уровня является средством реализации (вместе с другими целями этого подуровня).
Страт. цели
Тактич. цели
Операт. цели
Рис. 3. Дерево целей
Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она определяет структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей более высокого уровня. Если дерево целей построено правильно, то каждое подразделение и каждый сотрудник, достигая свои цели, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению общих целей.
2.1.3. Управление по целям (МВО)
Управление по целям – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.
Управление по целям как процесс состоит из 4 взаимосвязанных этапов:
- Выработка четких формулировок целей.
- Разработка реалистичных планов их достижения.
- Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
- Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
2.2. Планирование: понятие и место в управлении
2.2.1. Типы планов
Выделяют следующие типы планов:
В стратегических планах определяются действия или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования).
Тактические планы призваны способствовать реализации стратегических планов, и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы.
Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению оперативных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. Оперативное планирование предполагает разработку планов-графиков, как для менеджеров низшего звена, так и для отдельных сотрудников.
Графики – определяют временные рамки для решения каждой оперативной задачи. Оперативное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.
Кроме того, планы делятся на одноразовые и постоянные (см. табл. 2).
Таблица 2. Виды планов
| Одноразовые | Постоянные |
Программы
| Политика организации
|
Проекты
| Правила
|
| | Процедуры
|
2.3. Стратегии организации: виды, уровни
В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Стратегии М. Портера.
1. Дифференцирование. Сущность стратегии дифференцирования заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии.
2.Лидерство по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль.
3. Фокусирование. В случае стратегии фокусирования организация концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.
Эталонные стратегии развития.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Глобальные стратегии.
Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания.
Мультирегиональная стратегия. Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности.
Транснациональная стратегия. Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании.
Уровни стратегии.
Еще один аспект стратегического менеджмента связан с организационными уровнями реализации стратегии. Обычно выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень бизнес-единиц и функциональный
Стратегия корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся?
Стратегия на уровне бизнес-единиц. Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей и отвечает на вопрос: «Как мы конкурируем?»
Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвечает на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?»
2.3.1. Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Матрица БКГ. В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами.
«Звездой» является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка.
«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками.
«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка.
«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.
