Основы менеджмента

Вид материала

Курс лекций

Содержание Тема 6. Процесс и методы принятия решений 6.1. Управленческие решения и их типы 6.1.1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям 6.2. Проблема и ее характеристики 6.3. Процесс принятия решения 6.4. Условия принятия решения 6.5. Методы принятия решений 6.5.1. Платежная матрица 6.5.2. Дерево решений

Подобный материал:

• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 125.22kb.
• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.
• Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика, 135.92kb.
• Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика в РФ. Модуль, 139.2kb.
• Рабочей программы учебной дисциплины психология и основы менеджмента образования уровень, 173.04kb.
• Программа по дисциплине основы менеджментА для студентов 2 курса дневного отделения, 224kb.
• Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине "Основы менеджмента", 92.01kb.
• Харламовой Татьяной Львовной санкт-петербург 2008 Основные положения Написание курсовой, 211.63kb.
• Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003, 713.97kb.
• Темы рефератов по дисциплине «Теоретические основы финансового менеджмента» Историческая, 15.84kb.

Тема 6. Процесс и методы принятия решений

6.1. Управленческие решения и их типы

6.1.1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

6.2. Проблема и ее характеристики

6.3. Процесс принятия решения

6.4. Условия принятия решения

6.5. Методы принятия решений

6.5.1.Платежная матрица

6.5.2. Дерево решений.

6.1. Управленческие решения и их типы

Под управленческим решением подразумевается обдуманный вывод о необходимости осуществления каких-либо действий, прямо или косвенно связанных с достижением целей, стоящих перед организацией, либо, наоборот, отказа от этих действий.

Управленческие решения можно классифицировать с различных точек зрения.

1. по степени влияния на будущее организации: стратегические, тактические.
   
2. по продолжительности периода реализации: д/ср, ср/ср, кр/ср
   
3. по временному горизонту: текущие и перспективные
   
4. по степени обязательности исполнения: директивные (предназначенные для обязательного исполнения на низших уровнях), рекомендательные (их реализация желательна, но не обязательна), ориентирующие (предназначены для низших уровней, действующих в условиях относительной свободы от центра).
   
5. по функциональному назначению: организационные (об учреждении организации, распределении обязанностей, создании подразделений), координирующие (имеют оперативный характер).
   
6. по способу принятия: выборочные, систематические
   
7. по типу участников: единоличные, коллективные
   
8. по степени предопределенности: запрограммированные, незапрограммированные.
   

6.1.1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

• целевая направленность;
  
• иерархическая субординация;
  
• обоснованность;
  
• адресность;
  
• обеспеченность;
  
• директивность.
  

6.2. Проблема и ее характеристики

Под проблемой понимается несоответствие практического состояния управляемого объекта желаемому или задуманному. Проблема возникает, когда функционирование управляемого объекта не создает необходимых предпосылок для достижения поставленных целей.

Характеристики проблем:

1. содержание проблемы (что?)
   
2. место возникновения (где?)
   
3. время возникновения (когда?)
   
4. количественные параметры (сколько?)
   
5. круг причастных лиц (кто?)
   

Классификация проблем осуществляется по нескольким признакам:

1. по важности
   
2. по масштабности
   
3. по степени риска
   
4. по срочности
   
5. по степени структурированности и формализации
   
6. по возможности решения (нельзя решить ни при каких условиях, можно при определенных условиях, решаются при любых условиях)
   

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь вдет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

6.3. Процесс принятия решения

Рис. 16. Процесс принятия решений

6.4. Условия принятия решения

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько важны и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Пример.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых, действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией.

6.5. Методы принятия решений

Формализованные (математические) – основаны на получении количественных результатов вычислений, используются при решении хорошо сруктурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта	Неформализованные (эвристические) – используются при разрешении сложных, слабоструктурированных и неструктурированных проблем, для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения (групповое принятие решений)
аналитические методы, при использовании которых между условиями решаемой задачи и ее результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости: теория вероятностей, метод динамики средних.	1. метод мозгового штурма – используется для активизации разработки новых идей и решений в трудных, тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения проблемы оказываются непригодными.
статистические – основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных путем статистического моделирования: последовательный анализ, метод статистических испытаний.	2. метод Дельфи – один из методов группой экспертной оценки, который не требует совместной работы членов группы
математическое программирование – ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции: линейное программирование, нелинейное программирование, динамическое программирование.	3. платежная матрица
теоретико-игровые методы применяются для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки, например, теория игр.	4. дерево решений

6.5.1. Платежная матрица

Используется когда:

• имеется разумное, ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
  
• то, что может случиться с полной определенностью не известно;
  
• результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.
  

Для определения оптимального варианта решения, руководитель оценивает вероятность наступления каждого события (от 0 до 1). Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Пример. Торговый агент решает, лететь ли ему на деловую встречу самолетом или ехать поездом. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу 2 часа, а если придется ехать поездом – 7 часов. Если он поедет поездом, то потеряет день на месте работы, который мог бы принести 1500 долл. По оценке, иногородний потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а самолет вынужден будет приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа иногороднего клиента до 500 долл. Зато агент сможет обеспечить заказ на 1500 долл. дома.

Таблица 15. Метод платежной матрицы

Вероятность той или иной погоды	Туман (0,1)	Ясно (0,9)
Стратегия 1: самолет	+ 2000 долл.	+ 4500 долл.
Стратегия 2: поезд	+ 3000 долл.	+ 3000 долл.

Ожидаемое значение альтернатив: 2000*0,1+4500*0,9=4250

3000*0,1+3000*0,9=3000

6.5.2. Дерево решений

Представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей – вариантов решений и узлов – соответствующих им исходов. Для каждого исходы рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия решения к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу.




Пример. Фирма желает начать продавать свою продукцию в других странах. Однако пока возможности фирмы невелики, и она ограничивается только одной страной. Менеджеры на основе предварительного анализа определили, что лучшими вариантами могут быть Франция и Китай. Какая бы ни была выбрана альтернатива, спрос может быть низким и высоким. Во Франции с вероятностью 0,8 и 0,2 ожидаемый доход 20 и 3 млн. руб., в Китае с вероятностью 0,6 и 0,4 доходы будут 25 и 6 млн. руб.





Расчет ожидаемого значения аналогичен ПМ








Лучшая – вторая стратегия.