Основы менеджмента
| Вид материала | Курс лекций |
- Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 125.22kb.
- Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.
- Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика, 135.92kb.
- Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика в РФ. Модуль, 139.2kb.
- Рабочей программы учебной дисциплины психология и основы менеджмента образования уровень, 173.04kb.
- Программа по дисциплине основы менеджментА для студентов 2 курса дневного отделения, 224kb.
- Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине "Основы менеджмента", 92.01kb.
- Харламовой Татьяной Львовной санкт-петербург 2008 Основные положения Написание курсовой, 211.63kb.
- Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003, 713.97kb.
- Темы рефератов по дисциплине «Теоретические основы финансового менеджмента» Историческая, 15.84kb.
Рис. 4. Матрица БКГ
SWOT – анализ
SWOT – анализ представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз.
Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.
Слабые стороны – это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность.
Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.
Возможности – это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей.
Рис. 5. Матрица SWOT–анализа
2.3.2. Оценка стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени стены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможности фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Тема 3. Организационные отношения в системе менеджмента
3.1.Организовывание: понятие и место в управлении
3.2. Полномочия и их виды
3.2.1. Делегирование полномочий: понятие, проблемы и принципы
3.2.2. Диапазон управления (нормы управляемости)
3.3. Проектирование работ
3.3.1. Специализация: преимущества и ограничения
3.3.2. Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки
3.4. Департаментализация: понятие и основные виды
3.4.1.Виды организаций
3.4.2. Жизненный цикл организации
3.1.Организовывание: понятие и место в управлении
Организация - представляет собой функцию управления, которая связана с координацией задач и формальных взаимоотношений людей их выполняющих.
Выделяют три основных аспекта организационного процесса: организация (проектирование) работ; деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство уровнем исполнения и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
3.2. Полномочия и их виды
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
У любого права есть оборотная сторона – ответственность.
Выделяют следующие виды полномочий:
- Распорядительные – их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются (начальники).
- Рекомендательные – состоят в том, что их обладатели при необходимости, дают советы, нуждающимся в них руководителям и исполнителям (не являются обязательными для исполнения) – аналитический отдел, юридический.
- Параллельные – дают возможность проверять деятельность руководителей и исполнителей в официально установленных рамках (Н-р: закон утверждает Дума, а принятое решение – утверждает финансовый отдел).
- Координационные – связаны с выработкой и принятием совместных решений; лицо или подразделение, которые ими обладают, осуществляют от имени руководства согласование отдельных самостоятельных субъектов организации (носят временный характер).
- Согласительные – их обладатели, в обязательном порядке, высказывают свое отношение к решениям, принимаемым внутри организации. Бывают двух видов: санкционирующие и параллельные.
Основные принципы распределения полномочий: принцип единоначалия, скалярный принцип (от латинского scalaris – лестница, согласно которому должна существовать четкая и непрерывная линия полномочий от самой низкой до самой высокой должности в организации). Этот принцип еще называется цепью команд.
3.2.1. Делегирование полномочий: понятие, проблемы и принципы
Процесс передачи полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их исполнение, называется делегированием полномочий.
3.2.2. Диапазон управления (нормы управляемости).
Делегирование полномочий в организации осуществляется в соответствии с нормой (диапазоном) управляемости.
Нормой управляемости называется – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю (табл. 3).
Расчёт и обоснование диапазонов контроля
Расчёт оптимального диапазона контроля произведён на основе определения степени управленческой нагрузки на руководителя, т.е. сложности его работы. Эта сложность оценивается по 6 факторам. Нагрузка по каждому фактору изменяется по 5 степеням. Оценка степени сложности определяется по таблице.
Таблица 3. Норма управляемости для различных уровней управления и типов производства по Д.Вудворд
| Уровень управления | Штучное производство | Массовое производство | Опытное производство |
| ВУУ | 4 | 7 | 10 |
| НУУ | 23 | 48 | 15 |
Таблица 4. Степень сложности работы руководителя по основным факторам, балл
| Факторы | Степень сложности | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Аналогичность функций подчиненных | Идентичные 1 | В основном схожие 2 | Аналогичные 3 | Весьма различные 4 | Существенно различные 5 |
| Физическая или географическая близость подчиненных | Все вместе 1 | Все в одном здании 2 | В разных зданиях, но на одной территории 3 | В различных районах одного регионах 4 | В разных географических регионах 5 |
| Сложность функций подчиненных | Простые, однообразные 2 | Шаблонные 4 | В определенной мере сложные 6 | Сложные и разнообразные 8 | Широкие, комплексные, весьма разнообразные 10 |
| Руководство и контроль | Минимальный контроль 3 | Ограниченный контроль 6 | Умеренный, периодический контроль 9 | Частый, текущий контроль 12 | Жесткий, постоянный контроль 15 |
| Координация (общение с внешней средой) | Минимальные связи с другими подразделениями 2 | Ограниченные взаимосвязи 4 | Легко контролируемый, умеренный объем связей 6 | Весьма тесные взаимосвязи 8 | Обширные, тесные, разнообразные связи 10 |
| Планирование | Минимальные масштабы и сложность 2 | Ограниченные масштабы и сложность 4 | Умеренные масштабы и сложность 6 | Требует значительных усилий. область планирования ограничивается важнейшими направлениями деятельности 8 | Требует огромных усилий. Масштабы и направления не ограничены 10 |
Сложность работы руководителя рассчитывается по формуле
S =
где S — уровень сложности; b
- сложность работы по i-ому фактору в баллах. Оптимальный диапазон управления (контроля) определяется по таблице.Таблица 5. Определение оптимального диапазона
управления (контроля).
| S,балл | Оптимальный диапазон контроля, чел. | S,балл | Оптимальный диапазон контроля, чел. |
| Более 43 | 3-4 | 25-27 | 7-10 |
| 40-42 | 4-5 | 22-24 | 8-11 |
| 37-39 | 4-6 | 19-21 | 9-12 |
| 34-36 | 4-7 | 16-18 | 10-13 |
| 31-33 | 5-8 | 13-15 | 11-14 |
| 28-30 | 6-9 | Менее 12 | 12-15 |
Ограничения, задаваемые нормой управляемости, вынуждают руководство к увеличению уровней иерархии.
Следовательно, выделяют два типа организационных структур:
- плоская (горизонтальной)
- высокая (многоуровневой).
Если руководитель контролирует большое число подчиненных, то сфера его контроля широкая, а структура – плоская.
Если руководитель контролирует небольшое число подчиненных, то сфера его контроля узкая, а структура – высокая.
3.3. Проектирование работ
Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации.
При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы. Масштабность характеризуется количеством задач, или операций которые работник должен выполнить. Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.
Виды деятельности подразделяются на:
- узкоспециализированные (с низким масштабом работы);
- широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).
Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:
- разнообразие видов деятельности;
- самостоятельность в принятии решений (автономность);
- уровень доведения работы до конца;
- уровень информированности работника о конечных результатах труда;
- удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками; удовлетворенность неформальными связями;
- удовлетворенность степенью контроля за работой.
Взаимозависимость работ может быть:
Складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками)
Последовательной (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например производство автомобилей на конвейере)
Связанной (конец работы одного сотрудника становится началом работы другого с повторением процесса наоборот, например, взаимодействие хирурга с ассистентом во время операции)
Групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии)
Модели проектирования работ
Построение работы
Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника.
Расширение масштаба работы
Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательно боты путем добавления рабочих функций.
Ротация работы
Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять, более разнообразя функции.
Обогащение работы
Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы.
Модель социотехнической системы
Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка «социо»). При организации работ очень важно согласовать технологическую и социальную системы.
Модераторы – средства, позволяющие менеджеру привести в равновесие технологическую и социальную системы.
Рис. 6. Модель социотехнической системы
3.3.1. Специализация: преимущества и ограничения
Специализация – отражает степень, в которой выполнение задач организацией требует их подразделения на отдельные работы.
Преимущества специализации:
1. повышение индивидуальных возможностей выполнения задач;
2. уменьшение затрат на обучение специалистов;
3. уменьшение времени переподготовки;
Недостатки специализации:
1. «за деревьями не видно леса», т.е. работник не видит конечного результата деятельности;
2. чрезмерная специализация снижает мотивацию к труду;
3. необходимо улучшение координационных механизмов.
3.3.2. Централизация и децентрализация:
преимущества и недостатки
Централизация – это концентрация прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Децентрализация – это делегирование ответственности за ключевые решения и, следовательно, передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни.
Степень централизации и децентрализации власти можно оценить с помощью следующих характеристик:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
- важность решений на нижестоящих уровнях управления;
- последствия решений;
- количество контроля за работой подчиненных.
3.4. Департаментализация: понятие и основные виды
Департаментализация – это процесс группировки работ их исполнителей в соответствии с каким – либо логическим принципом.
Виды департаментализации:
- Линейная – по количественному признаку разделили на подразделения. Используется при организации работ в низовых производственных звеньях, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются.
- Функциональная – предполагает деление на отделы в зависимости от функций, которые выполняет сотрудник.
- Продуктовая – подразумевает выделение подразделений по следующим признакам:
- По продукту (когда работы группируются вокруг какого-либо вида выпускаемой продукции);
- По потребителю (когда работы группируются вокруг конечного потребителя продукции);
- По рынку (когда работы группируются вокруг географических и отраслевых рынков производства или продажи).
- Матричная – представляет собой попытку максимизировать преимущества и минимизировать недостатки как функционального, так и продуктового подхода.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментализации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:
• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.
Таблица 6. Матричная департаментализация
| Продуктовые | Функциональные подразделения | |||
| подразделения | Производство | Маркетинг | НИОКР | Финансы |
| продукт А | | | | |
| продукт Б | | | | |
| продукт В | | | | |
| продукт Г | | | | |