Управление материально-производственными запасами цели изучения

Вид материала

Реферат

Содержание Inventory Record Accuracy: Unleasingthe Power of Cycle Counting Текущая система управления запасами Новый президент Случай из практики Компания Bruegger's Bagel Bakery

Подобный материал:

• Вопрос 21 раздел 2, 58.2kb.
• Программа дисциплины «Управление производственными проектами» для студентов направления, 406.52kb.
• Кафедра экономики и управления курсовая работа по курсу: «Информационные технологии, 872.46kb.
• Г. В. Плеханова Факультет маркетинга Дисциплина: бизнес и международные транспортные, 75.19kb.
• Катаргин Дисциплина "Сетевое моделирование и задачи управления запасами", 9.32kb.
• Г. В. Плеханова Факультет маркетинга Дисциплина: Влияние логистических решений на стоимость, 88.08kb.
• Эффективное управление запасами на предприятии, 65.78kb.
• Практический аудит, 14.65kb.
• Екатеринбургский филиал Академии труда и социальных отношений Тематика дипломных работ, 61.02kb.
• Щёголев Владислав Михайлович совершенствование механизма рационального управления производственными, 463.41kb.

Избранная библиография

Brooks, Roger В., and Larry W.Wilson. Inventory Record Accuracy: Unleasingthe Power of Cycle Counting. Essex Junction, Vermont: Oliver Wright, 1993.

Buffa, Elwood, and James S.Dryer. Essentials of Management Science / Operations Re­search. New York: John Wiley & Sons, 1978.

Chase, Richard В., and Nicholas J.Aquilano. Production and Operations Management. 7th ed.Burr Ridge, Ill.: Richard D.Irwin, 1995.

Fogarty, Donald W., John H.Blackstone, and Thomas R.Hoffman. Production and Inven­tory Management. 2nd ed. Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing Co., 1991.

Love, Stephen F. Inventory Control. New York: McGraw-Hill, 1979.

Peterson R., and E.A.Silver. Decision Systems for Inventory Management and Production Planning. 2nd ed. New York: John Wiley & Sons, 1984.

Tersine, Richard J. Principles and Inventory and Materials Management. 3rd ed. New York. Elsevier North-Holland, 1987.

Vollman, Thomas E., William L.Berry, and D.Clay Whybark. Manufacturing Planning and Control Systems. 3rd ed. Burr Ridge, Ill.: Richard D.Irwin, 1992.


Случай из практики
Компания Harvey Industries

Знакомство с компанией

Компания Harvey Industries (штат Висконсин) была основана в 1950 году. Она специ­ализируется на сборке чистящих систем высокого давления и продает запасные части к этим системам. Предприятие производит широкий диапазон продукции, на­чиная с небольших переносных систем и кончая крупными промышленными установ­ками, которые очищают снег с транспортных средств и механизмов, хранящихся зимой на открытом воздухе. Самые распространенные примеры применения подоб­ных систем:

Самолеты

Автомобили

Обслуживание сооружений

Амбары и склады

Двигатели

Заводы по производству мороженого

Грузоподъемные устройства

Машины и механизмы

Плавательные бассейны

В число крупнейших клиентов компании входят автомобильные гиганты General Mo­tors, Ford и Chrysler, авиакомпания Delta, United Parcel Service, и нефтяная компания Shell.

Хотя значительная часть продукции, компании находит промышленное применение, однако Harvey Industries—это, главным образом, производитель автоматических моек для машин. Типичная автомойка представляет собой блочную конструкцию: моющее устройство в центре и ряд секций-блоков с каждой стороны. Водитель заводит машину в секцию, где он может ее вымыть и отполировать с помощью подаваемой под давлением горячей воды и жидкого полирующего средства. Аппарат по размену денег выдает сдачу при оплате за пользование оборудованием и при покупке различных товаров. Ассортимент товаров включает полотенца, очиститель шин, очиститель обивки.

В последнее время компания Harvey Industries испытывала финансовые труднос­ти. Компания терпела убытки на протяжении трех из последних четырех лет, причем в прошлом году потери составили $17174 при общем объеме продаж $1238674. Уро­вень запасов постоянно увеличивался и составляет сегодня $124324.

Руководящий персонал компании состоит из 23 человек. В состав руководства входят: президент, менеджер по продажам, менеджер по производству, контролер, менеджер по закупкам. Краткая схема организационной структуры руководства ком­пании отражает отношения по старшинству и показывает, какие три должностных лица подчиняются непосредственно менеджеру по производству.





Текущая система управления запасами

Текущая «система» управления запасами — исполнение заявок на пополнение запа­сов. Заявки подают начальник склада, менеджер по закупкам или менеджер по про­изводству, — когда они замечают, что уровень наличных запасов стал низким. Кроме того, заявка производится еще и в том случае, когда кто-либо (или клиент, или работ­ник сборочного цеха) требует товар, которого не оказывается на складе.

Определенные материально-производственные запасы требуются для сборки оборудования для автомоек и для изготовления оборудования промышленного при­менения. Для сборочных процессов подают точные и своевременные списки необхо­димых материалов. Материальные потребности производства, необходимые для вы­полнения рабочих графиков, обычно известны заранее.

Большая часть заявок — это заявки на запасные части для ремонта оборудования на автомойках и на сопутствующие товары, которые там продаются: бумажные поло­тенца, моющие и полирующие средства. Поскольку оборудование на мойках исполь­зуется постоянно и очень интенсивно, существует устойчивый спрос на различные запчасти для этого оборудования.

Организация складских помещений хорошо продумана. Детали распределены по секциям, в соответствии с их поставщиком. Число поставщиков сравнительно неве­лико, при этом каждый из них обычно поставляет много разных деталей. Например, все запасные части от Аллена Брэдли, производителя электромоторов, хранятся в одной секции. Эти детали используются для починки электромоторов и для изготов­ления моторов и насосов высокого давления, которые работают на каждой автомой­ке.

Так как объем продаж запчастей достаточно велик, то на складе заняты два ра­ботника — начальник склада и его помощник. Один из них непосредственно занят выполнением заказов покупателей. Многие клиенты лично заказывают необходимые им детали и сопутствующие товары. Кроме того, принимаются и заказы по телефону. Их доставка производится в тот же день почтовой службой United Parcel Service.

В сборочном цехе имеются запасы, которые хранятся прямо на полу. Это деше­вые детали, которые бывают нужны ежедневно: например, гайки, болты, винты и очистители. Их закупка в год обходится достаточно дешево. К сожалению, часто бы­вает так, что в сборочном цеху не хватает какой-то из этих деталей и сборочным ли­ниям приходится простаивать, иногда даже достаточно долго.

Канцелярская бумажная работа сведена к минимуму. Списки с наименованием и количеством проданных товаров составляются непосредственно при каждой продаже. Если в сборочном цеху нужны детали, не хранящиеся на полу цеха, то кто-либо идет на склад и забирает нужный материал. Контрольные записи для предметов, хранящихся непосредственно в цехах, не ведутся.

В прошлом году было закуплено 973 вида различных запчастей на сумму $314673. Хотя компания не использует компьютер, имеются достаточно точные данные о том, сколько денег было истрачено на приобретение каждого вида запчастей. Анализ данных показал, что $220684 было затрачено на закупку всего лишь 179 видов деталей.

К счастью для Harvey Industries, большая часть закупаемых деталей имелась в наличии — или у производителя, или у оптового поставщика. Если обнаруживалась нехватка какого-либо наименования, то для пополнения запаса требовалось всего два-три дня.

Вследствие недавних неудач и убытков Harvey Industries, у ее аудиторской фирмы возникли сомнения в дальнейшей способности компании вести дела. Не так давно компания продала часть свободной площади, примыкающей к производствен­ным корпусам, чтобы выручить средства для погашения своих финансовых обяза­тельств.

Новый президент

Ввиду недавней кончины владельца компании, трастовый отдел Банка Милуоки (в ка­честве попечителя собственности) взял дела компании в свои руки и назначил нового президента Новый президент выявил много проблемных зон, одна из которых — не- правильное управление материальными запасами. Он пригласил вас в качестве кон­сультанта, чтобы получить от вас рекомендации по пересмотру системы управления запасами. Какими будут ваши рекомендации и что лежит в их основе?


(Источник: данный практический пример подготовил Дональд Ф.Кондит из Лоурен-совского технологического университета, Саутфилд, штат Мичиган, скорее в качест­ве темы для обсуждения на занятиях, а не в качестве примера эффективной или не­эффективной производственной практики. Материал был представлен на собрании ассоциации Midwest Case Writers Assotiation в 1984 году и одобрен для международ­ного распространения. Перепечатано с разрешения )


Случай из практики
Компания DEWEY STAPLER

Отправитель: Мартин Крейн, менеджер по продажам

Получатель: Аллен Грейс, президент компании


Дорогой Аллен!

Итак, это был чрезвычайно неудачный год. Мы недополучили 10-15% прибыли практически во всех районах — а я связывал с этим годом такие надежды! Мы счита­ли, что открыв четыре новых региональных склада (вместо поставок из одного цент­рального), мы повысим уровень обслуживания клиентов. Последний склад был от­крыт в конце прошлого мая, как раз перед началом летнего сезона с его пиковым спросом. Возможно, часть проблемы — это простое отсутствие опыта работы с сетью складов. Но я думаю, что основа проблемы гораздо глубже.

Наши складские работники имеют право хранить на складе месячный запас то­вара. Я знаю, Вы убеждены, что именно наша новая программа во много раз увели­чила наличные запасы в этом году. И все же я не могу понять, почему месячный запас, распределенный по четырем региональным складам и одному основному — это боль­ше, чем месячный запас на одном основном складе. В конце концов, месячный запас — это месячный запас и только, как на него ни смотреть.

Я считаю, что основная проблема -- это наша система обслуживания. Наш тор­говый персонал деморализован. Они не могут отправить заказ со склада, потому что на складе его нет. Конечно, 40% всех заказов по-прежнему отправляется с главного склада. Мне сообщили, что такие заказы исполняются в первую очередь, а заявки на пополнение запасов на региональных складах откладывают в долгий ящик.

Аллен, нам совершенно необходимо решить эту проблему. Не имеет смысла дер­жать торговых представителей в районах, если у нас нет необходимых товарных за­пасов для материального обеспечения иx работы. Я предлагаю, чтобы к заявкам на пополнение запасов на региональных складах и к заказам от клиентов относились одинаково. Нужно обращаться со складами как же, так с клиентами. В сущности, скла­ды — это наши крупнейшие клиенты и обращаться с ними следует соответственно Кроме того, я предлагаю пересмотреть систему поддержания месячных запасов. Нужно снять ограничения. Позвольте сотрудникам складов самим определять уро­вень запасов — такой, какой они считают необходимым, чтобы поддерживать прода­жи. Я думаю, что моим региональным менеджерам нужно встретиться с работниками региональных складов и обсудить, что и когда действительно нужно заказывать.

Аллен, эта новая программа с региональными складами разочаровала меня не меньше, чем Вас. Я знаю, Вы озабочены тем, что запасы растут, но я, откровенно говоря, отношу это на счет неудачного менеджмента на нашем головном предпри­ятии. Я действительно считаю, что производственники плохо понимают наши про­блемы в регионах и не дают нам необходимой поддержки Без этого у нас нет никаких шансов получить запланированную долю прибыли. Вместо того, чтобы заниматься проблемами сбыта, мне приходится большую часть времени играть роль исповедни­ка и утешителя (полкового капеллана!) для своих павших духом сотрудников.

Искренне Ваш, Мартин.


Отправитель: Роберт Эллерс, менеджер по товарным запасам

Получатель: Аллен Грейс, президент компании


Уважаемый м-р Грейс!

Вы спрашивали меня о том, как бы я ответил на письмо Мартина Крейна от 5 января. Я не знаю, с чего начать. Эта программа складов, мы из-за нее действительно совершенно замотаны.

Мы думали, что когда появятся дополнительные склады, то мы просто перерас­пределим наши запасы между ними. Вместо этого, нам пришлось значительно повы­сить уровень запасов. У нас нет никакого плана работы складов. Заявки — это все, что мы видим. У нас нет информации о положении на складе на момент получения заказа. На выполнение заказа отпускается всего две-три недели. Затем наступает момент прозрения. Обнаруживается нехватка определенного товара. Есть заказ клиента — и есть заявка на пополнение запасов на складе. Насколько срочно складу нужен этот товар? Действительно ли он там нужен? Зато мы знаем, что клиенту он действительно нужен. Вынужден признать, что на практике мы часто ждем того момента, когда на складе начинают «рвать и метать». Очень может быть, что тем самым мы наносим серьезный ущерб качеству работы с клиентами в регионах.

М-р Грейс, меня гораздо больше волнует этот год, чем прошлый. Некоторые склады приобрели вредную привычку поддерживать свои запасы в периоды спада спроса на очень низком уровне — и все для того, чтобы похвастаться своим прекрас­ным оборотом. Затем, во время пикового спроса, они ожидают, что я им моментально пополню запасы. Как будто для этого достаточно повернуть на заводе кран — и товар хлынет в нужном объеме! У нас на заводе нет места для хранения запасов в период спада спроса. Нам нужны запасы для обеспечения должного уровня обслуживания во время повышения спроса. При этом рабочие на заводе должны работать постоянно и в одном ритме. Руководство завода постоянно твердит мне об этом!

Все эти разборки и склоки касательно уровня запасов заставляют меня внести предложение. Давайте установим объем производственной партии приблизительно равным трехмесячному запасу. Тогда я смогу отправить трехмесячный запас на каж­дый склад, и не беспокоиться о них до выпуска следующей партии. Тогда они не смо­гут жаловаться на то, что не получают свою законную долю.

Есть еще один тревожный фактор, о котором Вы, вероятно, еще не слышали. Наш менеджер по перевозкам Фрэнк предлагает доставлять товары на склады, располо­женные на западном побережье, морем. Это значит, что маршрут поставки пройдет через Панамский канал, — что, в свою очередь, увеличит сроки и снизит гибкость нашей системы. Он говорит: «Гибкость—это ваше любимое дитя. Я говорю о том, как сэкономить $50000 на транспортных расходах, и если вам, ребята, придется для этого побольше повкалывать, то это ваши трудности. Придется — так придется».

Мистер Грейс, я просто не представляю, что делать. Возможно, одним из реше­ний проблемы будет компьютерная система, которая свяжет воедино все склады, чтобы можно было скомпенсировать недостаток на одном складе поставкой с другого склада. В прошлом сентябре я проверял недостающий ассортимент товара на складе в Атланте, и обнаружил, что при этом практически весь товар имелся в системе. Даже в избытке То есть, все это было на складе в Далласе, или в Лос Анджелесе, или в Чикаго, или на головном предприятии. Возможно, что предложенная компьютерная система будет дорого стоить, но она в состоянии решить наши проблемы с обслужи­ванием.

Искренне Ваш,

Роберт Эллерс.


Вопрос:

У компании Dewey Stapler очень серьезные проблемы. Многие аспекты управления запасами в компании необходимо скорректировать. Представьте, что вы консультант, приглашенный президентом Алленом Грейсом. В приведенных письмах содержится достаточно информации для того, чтобы дать ему полезные рекомендации. Напишите служебную записку, в которой вы выскажете свои соображения по данному вопросу. Обсудите, что произойдет с уровнем обслуживания, если текущая практика инвести­ций в материальные запасы не изменится.


(Источник • Напечатано с разрешения Оливера У.Райта. Production and Inventory Man­agement in the ComputerAge. Boston: Cahners, 1974).


Экскурсия на производство
Компания Bruegger's Bagel Bakery

Штаб-квартира компании Bruegger's Bagel Bakery расположена в Олбани, штат Нью-Йорк. У компании более 50 точек розничной торговли на северо-востоке, некоторые из них расположены более чем за 200 миль от Олбани.

Bruegger's производит широкий ассортимент баранок, включая обычные, луковые, с маком, с кунжутом, с корицей и изюмом, а также разные сорта сливочного сыра. Баранки — основной источник дохода компании.

Баранки каждого сорта выпускаются партиями, по одному сорту в День. Произ­водство начинается на головном заводе в Олбани, где в специальной машине смеши­ваются в нужных пропорциях основные ингредиенты: мука, вода, дрожжи, — и добав­ки. Затем хорошо промешанное тесто подается в другую машину, которая разделывает его на отдельные баранки. После этого сформированные баранки за­кладывают в грузовые рефрижераторы для отправки в пункты продажи. Там баранки выгружают из рефрижераторов размораживают и дают дрожжам подойти. Послед­ние два шага производственного процесса: кипячение баранок в воде с солодом в течение одной минуты и 15-минутная выпечка.

Процесс показан на рисунке






Качество — это важная составляющая успешного бизнеса. Покупатели оценива­ют качество баранок по их внешнему виду (размер, форма, блеск), вкусу и консистен­ции Кроме того, покупатели очень восприимчивы к качеству обслуживания при по­купке товара. Компания Bruegger's уделяет самое пристальное внимание качеству на всех стадиях производственного процесса, начиная от выбора своих поставщиков, тщательного контроля за качеством ингредиентов, поддержания оборудования в хо­рошем рабочем состоянии — и заканчивая контролем за качеством товара на всех этапах. В магазинах сотрудники отслеживают и удаляют из партии все деформиро­ванные баранки. (Деформированные баранки возвращаются на основное предпри­ятие, где их режут на ломтики, упаковывают и отправляют в магазины для дальнейшей реализации. Таким образом уменьшается количество брака и отходов производства.) В магазинах работают тщательно отобранные и специально обученные сотрудники, которые умеют обращаться с оборудованием и могут обеспечить нужный уровень об­служивания покупателей.

Компания работает с минимальными запасами сырья и полуфабрикатов (заго­товленных сырых баранок) на главном предприятии. Уровень запасов в магазинах тоже очень невысок. Одна из причин такой политики — необходимая свежесть продук­та, которая поддерживается постоянной поставкой в магазины свежих баранок. Дру­гая причина — экономия средств; минимальный запас требует минимальных склад­ских помещений.

Вопросы:

1. Назовите еще два продовольственных и два непродовольственных товара, которые можно выпускать серийно.
   
2. Для компании Bruegger's очень важно качество.
   

1. По каким параметрам клиент оценивает качество баранок?
   
2. На каких этапах производственного процесса рабочие проверяют качество баранок?
   
3. Перечислите этапы производственного процесса, начиная с закупки ингредиентов, и заканчивая продажей готовых баранок, и покажите, как можно повысить качество продукции на каждом этапе процесса.
   

3. Компания Bruegger's старается поддерживать минимальный уровень запасов на своем главном предприятии и в магазинах. Перечислите достоинства и возможные опасности такой политики.
   
4. Bruegger's имеет одну машину, производящую баранки. Это оборудование размещено на главном предприятии. Альтернативный вариант — установить такую машину в каждом магазине. Каковы преимущества каждой альтернативы?