Geum.ru

Методическое пособие к курсу лекций "Логистика" (в схемах, таблицах, определениях)

Вид материалаМетодическое пособие

Содержание


Этапы моделирования системы управления запасами
Системы (модели) управления запасами
Пример карточки для организации управления запасами
АВС-АНАЛИЗ и XYZ-АНАЛИЗ
Блок 3 организация управления процессами
Форма 2 Анализ функциональных обязанностей
Хорошо ли работа поддаётся формализации и стандартизации (можно использовать односложные ответы типа да/нет/ не знаю/затрудняюсь
Опишите входной поток документов/информации
Результат (продукт) выполняемой функции
Достаточно ли выделяемых ресурсов для выполнения работы (если нет, то перечислите)
Форма 3 Анализ структуры управления и функциональных
Методы описания бизнес-процессов
Методология IDEF
Построение карты процесса
Шаг 1. Перечислить все виды деятельности в нужной последовательности с начала до завершения процесса. Шаг 2.
Вид деятельности
План мероприятий проведения изменений
Показатели эффективности бизнес-процессов
2. Показатели стоимости
3. Показатели качества
...
Полное содержание
Подобный материал:
1   2   3   4   5




Этапы моделирования системы управления запасами





I этап

Определение стоимости запасов, их номенклатуры и количественных характеристик (объемных, временных параметров, сведений о местонахождении)




II этап

Проведение АВС – анализа и выявление ключевых запасов категории А, менее важных – категорий В и второстепенных по значению – категорий С





III этап

Регистрация методов и процедур, используемых компанией в настоящее время при управлении запасами. Выбор критериев для оценки результативности существующей системы управления запасами и постановка учета, позволяющего получить всю необходимую информацию для этой цели





IV этап

Сравнение существующих методов и процедур управления с требующимися. Налаживание системы информационного мониторинга запасов, хода выполнения запасов, издержек по хранению запасов




V этап

Определение шагов перехода из состояния «как есть» к состоянию «как надо». Разработка новой или усовершенствование действующей системы управления запасами



СИСТЕМЫ (МОДЕЛИ) УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ


Расчет параметров системы управления запасами

с фиксированным размером заказа



Показатели
Порядок расчета

1.Потребность, шт.
-

2.Оптимальный размер заказа, шт.
См. формулу Уилсона

3.Время поставки, дни
-

4.Возможная задержка поставки, дни
-

5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день
1:количество рабочих дней

6.Срок расходования заказа, дни
2:5

7.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.
3х5

8.Максимальное потребление за время поставки, шт.
(3+4)х 5

9.Гарантийный запас, шт.
8-7

10.Пороговый уровень запаса, шт.
9+7

11.Максимально желательный запас, шт.
9+2

12.Срок расходования запаса до порогового уровня, дни
(11-10) : 5



Расчет параметров системы управления запасами

с фиксированным интервалом времени между запасами


Показатели
Порядок расчета

1.Потребность, шт.
-

2.Интервал времени между заказами, дни
-

3.Время поставки, дни



4.Возможная задержка поставки, дни



5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день
1:количество рабочих дней

6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.
3х5

7.Максимальное потребление за время поставки, шт.
(3+4)х 5

8.Гарантийный запас, шт.
7-6

9.Максимально желательный запас, шт.
8+2х5

10.Размер заказа, шт.
См. формулу (2)


Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП (2)

где:

РЗ - размер заказа, шт.

МЖЗ - максимальный желательный запас, шт.

ТЗ - объем запаса в момент определения потребности, шт.

ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.


Сравнение основных систем управления запасами


Система
Преимущество
Недостаток

С фиксированным размером заказа
Меньший уровень максимального желательного запаса

Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы
Ведение постоянного контроля наличия запасов на складе

С фиксированным интервалом времени между заказами
Отсутствие постоянного контроля наличия запасов на складе
Высокий уровень максимального желательного запаса

Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы



Расчет параметров системы управления запасами

«минимум-максимум»


Показатели
Порядок расчета

1.Потребность, шт.
-

2.Интервал времени между заказами, дни



3.Время поставки, дни
-

4.Возможная задержка поставки, дни
-

5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день
1:количество рабочих дней

6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.
3х5

7.Максимальное потребление за время поставки, шт.
(3+4)х 5

8.Гарантийный запас, шт.
7-6

9.Пороговый уровень запаса, шт.
8+6

10.Максимально желательный запас, шт.
9+2х5

11.Размер заказа, шт.
См. формулу (3)


Расчет размера заказа в системе «Минимум-максимум» производится по формуле:

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП (3)

где:

РЗ - размер заказа, шт.

МЖЗ - максимальный желательный запас, шт.

ПУ - пороговый уровень запаса, шт.

ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.


Расчет параметров системы управления запасами

с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня


Показатели
Порядок расчета

1.Потребность, шт.
-

2.Интервал времени между заказами, дни



3.Время поставки, дни
-

4.Возможная задержка поставки, дни
-

5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день
1:количество рабочих дней

6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.
3х5

7.Максимальное потребление за время поставки, шт.
(3+4)х 5

8.Гарантийный запас, шт.
7-6

9.Пороговый уровень запаса, шт.
8+6

10.Максимально желательный запас, шт.
9+2х5

11.Размер заказа, шт.
См. формулы (2) и (3)


Плановые заказы осуществляются по формуле (2); дополнительные заказы (в случае отклонения темпов потребления от запланированных) по формуле (3)


Пример карточки для организации управления запасами


Наименование товара: ________________

Код: ­­­­­­­­­____________

Категория: _______


Наименование

товара
Количество,

шт./изд.
Габариты

(или другие характеристики)
Цена,

руб./шт.
Интервал времени между заказами, дни

Принятый
Желательный





















Продолжение

таблицы


Время поставки, дни
Возможная задержка поставки, дни
Размер заказа, шт.

Поставщик

Принятый
Желательный
Максимальный













Продолжение

таблицы


Дата

заказа
Записи о заказе
Точка заказа
Записи о движении

Заказанное

количество
Невыполненный заказ
Приход
Расход
Остаток















АВС-АНАЛИЗ и XYZ-АНАЛИЗ


Группировка продукции с помощью АВС-метода


Категория
Стоимость изделия
Годовой объем
Годовая стоимость

А
высокая
высокая
высокая

А
средняя
высокая
высокая

А
низкая
очень высокая
высокая

В
высокая
низкая
средняя

В
средняя
средняя
средняя

В
низкая
высокая
средняя

С
средняя
низкая
низкая

С
низкая
средняя
низкая

С
низкая
низкая
низкая





Комбинация АВС - и ХYZ - анализа
А
В
С

Х-материал
Высокая потребительская стоимость
Средняя потребительская стоимость
Низкая потребительская стоимость

Высокая степень надежности прогноза потребления
Высокая степень надежности прогноза потребления
Высокая степень надежности прогноза потребления

Y-материал
Высокая потребительская стоимость
Средняя потребительская стоимость
Низкая потребительская стоимость

Средняя степень надежности прогноза потребления
Средняя степень надежности прогноза потребления
Средняя степень надежности прогноза потребления

Z-материал
Высокая потребительская стоимость
Средняя потребительская стоимость
Низкая потребительская стоимость

Низкая степень надежности прогноза потребления
Низкая степень надежности прогноза потребления
Низкая степень надежности прогноза потребления



ВЫВОДЫ

Результаты АВС- и ХYZ-анализа необходимо комбинировать. Посредством этого руководство предприятия и менеджеры получают возможность лучше понять процессы, протекающие в системе обеспечения производства материалами.

Дополнительные знания делают возможным более точные планирование и контроль и повышают гибкость управления материально-техническим обеспечением и производством. Это позволяет снизить затраты прежде всего в системе материального обеспечения путем сокращения складских запасов сырья, основных и вспомогательных материалов. На малых и средних предприятиях складские запасы в большинстве случаев очень велики и связывают слишком большой капитал.


Практическое применение результатов ABC и XYZ анализа

Группа
Управление запасами
Планирование поставок
Размещение на складе
Транспортировка
Мотивация

АХ
Толкающая система (возможность точного расчёта оптимальной величины заказа;

Ежедневный мониторинг запасов
Возможность долгосрочного и точного планирования на перспективу (год);

Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд
Размещение на складе должно обеспечивать быструю и точную комплектацию и отправку клиенту
На дальние расстояния возможно формирование крупных партий и отправка ж/д с целью минимизации затрат. На короткие расстояния - автомобильный транспорт
Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего сервиса по товарам данной группы

AY
Толкающая система (относительно точный расчёт оптимальной величины запаса);

Ежедневный мониторинг запасов;

В ряде случаев возможна работа по отдельным заказам
Долгосрочное и среднесрочное планирование (полгода) с периодическим в течение установленного периода контролем изменения спроса;

Ежедневная корректировка плана поставок
Размещение на складе должно обеспечивать относительно быструю комплектацию и отправку груза клиенту (располагать товар ближе к выходам и проходам)
В зависимости от состояния запасов и срочности заказа можно использовать как автомобильный транспорт, так и ж/д (в том числе, и скорый ж/д)
Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего уровня сервиса по товарам данной группы

AZ
Тянущая система (работа ведётся по индивидуальным заказам)
Планирование заказа осуществляется по каждому заказу
С целью сокращения складских затрат индивидуальные заказы могут направляться напрямую клиентам (в производство), в крайнем случае, склад можно использовать как перевалочный пункт
Преимущественно используется автомобильный транспорт как наиболее быстрый и обеспечивающий точную по времени доставку
Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего уровня сервиса по продукции данной группы

В
Относительно точный расчёт заказываемых партий с целью поддержания запасов для обеспечения уровня сервиса
Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд
Размещение на складе должно обеспечивать относительно быструю комплектацию и отправку груза, но не в ущерб изделиям группы «А»
На короткие расстояния – до 600 км - преимущественно используется автомобильный транспорт, на дальние – ж/д
Оценка результатов работы персонала логистики по изделиям этой группы должна отражать обеспечение персоналом логистики уровня сервиса, установленного для изделий данной группы

С
Относительно точный расчёт заказываемых партий с целью поддержания запасов для обеспечения уровня сервиса, установленного для данной категории
Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд
Размещение на складе не должно препятствовать оперативной комплектации и отправке изделий групп «А» и «В»;

Хранить на удалённых складах
Желательно использовать автомобильный транспорт с несколькими местами разгрузки (или ж/д транспорт как самый дешёвый)
Оценка результатов работы персонала логистики по изделиям данной группы не является определяющей



Рекомендации

AX

ежедневный учет;

горизонт планирования - неделя;

расчет оптимального размера заказа;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа";

расположение на складе - ближе к выходу, на среднем уровне.

AY

еженедельный учет;

внедрение системы прогнозирования с учетом сезонных колебаний;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа с учетом сезонных колебаний", т.е. повышение/понижение оптимального размера заказа и порогового уровня в зависимости от сезонности;

расположение на складе - ближе к выходу, на верхнем уровне.

AZ

еженедельный учет;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами", либо система "минимум-максимум";

включение в запас максимального страхового запаса;

расположение на складе - ближе к выходу на нижнем уровне.

BX

горизонт планирования - месяц;

учет - раз в две недели;

использование инструментов стимуляции сбыта;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа";

расположение на складе - за товаром группы А на среднем уровне.

BY

горизонт планирования - месяц;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы А на верхнем уровне.

BZ

горизонт планирования - месяц;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

включение в запас среднего страхового запаса;

расположение на складе - за товаром группы А на нижнем уровне.

CX

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы В на среднем уровне.

CY

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы В на верхнем уровне.

CZ

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

включение в запас минимального или нулевого страхового запаса;

расположение на складе - за товаром группы В на верхнем уровне.


БЛОК 3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ


ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ


Процессный подход в управлении


1. Рассмотрение всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления и предполагает оптимизацию функционирования не отдельных элементов (склада, транспорта или закупок), а всей логистической системы в целом.

2. Построение логистической системы в соответствии с бизнес-процессами и управление ее функционированием на основе сбалансированных показателей , обусловленных целями логистической системы.

3. Обеспечение каждой операции и процедуры однозначно определенным количеством ресурсов (материальных, финансовых, людских и информационных) надлежащего качества (производительности, квалификации, стоимости и т.п.).

4. Жесткое разграничение функций между участниками логистического процесса и закрепление этих функций в рамках Стандартов и Регламентов, четкое разделении функций на соответствующие операции в технологических процессах.

5. Подкрепление соответствующими документами (приказами, распоряжениями, инструкциями, договорами, стандартами и регламентами предприятия) любых действий субъектов логистической системы.


Принципы проектирования логистических процессов


1. Горизонтальное сжатие процесса (несколько рабочих процедур объединяются в одну).

2. Вертикальное сжатие процесса (исполнители принимают самостоятельные решения).

3. Распараллеленность процесса (один исполнитель не должен выполнять две операции одновременно и выполнение шагов должно осуществляться процесса в естественном порядке).

4. Многовариантность исполнения процесса (повышение адаптивности процесса к изменениям вне системы).

5. Уменьшение циклов (минимизация количества согласований и проверок).

6. Единая точка контакта с клиентом.


Анализ бизнес-процессов


1. В чем ценность данной операции, добавляет ли она новое качество?

2. Нельзя ли ее исключить?

3. Нельзя ли изменить порядок выполнения?

4. Что является источником ошибок? Нельзя ли его устранить?

4. Где основные задержки процессов? Можно ли их исключить?

6. Нельзя ли модернизировать процесс в целом?


Формы для анализа бизнес-процессов фирмы


Форма 1 Поставщики бизнес-процесса*

Фирма поставщик _____________________________________

Поставляемый ресурс __________________________________


Вопросы
Описание

1. Роль партнёра в бизнес-процессе
Степень влияние на бизнес-процесс: время, деньги, степень удовлетворённости потребностей фирмы

2. Требования к идеальным партнёрам/поставщикам
Перечислить основные требования, можно проранжировать

3. Требования поставщиков к бизнес-процессу
Перечислить основные требования, можно проранжировать

4. Выгода поставщика от взаимодействия с данным бизнес-процессом



5. Потери поставщика в результате взаимодействия с существующим бизнес-процессом



6. Описать взаимодействие с существующим поставщиком
Применяемые процедуры, документы, время, ресурсы

*Подобные формы можно предложить и для клиентов, и для конкурентов, потребителей, а также для анализа внутренних бизнес-процессов


Форма 2 Анализ функциональных обязанностей*


Отдел/Подразделение _________________________________


Название должности __________________________________


Описание выполняемой работы (выполняемые функции и операции)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Хорошо ли работа поддаётся формализации и стандартизации (можно использовать односложные ответы типа да/нет/ не знаю/затрудняюсь ответить)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите входной поток документов/информации

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Опишите выходной поток документов/информации

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Результат (продукт) выполняемой функции

_____________________________________________________________________________________________________________________________________


Время на выполнение выполняемой функции

______________________________________________________________________________________________________________________________________


Необходимые ресурсы для выполнения описываемой функции (например, компьютер, бумага, счётная машинка, формы документов и т.д.). Нужно перечислить достаточно подробно.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Достаточно ли выделяемых ресурсов для выполнения работы (если нет, то перечислите)_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Основные причины, связанные с удовлетворительной/неудовлетворительной работой (перечислите основные причины, мешающие эффективному выполнению Ваших обязанностей) _____________________________________________________________________________________________________________________________________


Есть ли по Вашей должности должностная инструкция (можно использовать ответы да/нет/не знаю) ___________________________________________


Существуют ли «неписанные» правила в Вашей фирмы (например, разделяемые ценности в отношении фирмы/клиентов)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


* Данная форма позволяет определить, какие функции дублируются, какие операции по выполняемой функции «лишние», почему происходит «задержка» выполнения функции и т.д.


Форма 3 Анализ структуры управления и функциональных

обязанностей


Вопросы
Описание

1. Текущие трудности

- вызванные внешними причинами;

- обусловленные внутренними причинами.

Указать источники и проранжировать


Указать источники и проранжировать

2. Фаза жизненного цикла компании, реальные ценности и мотивация сотрудников



3. Тип управления
Коллегиальность – единоначалие, коммуникативный - информационный

4. Степень формализации процессов



5. Степень структурированности компании
Имеющиеся структурные подразделения, наличие чёткого распределения обязанностей между подразделениями

6. Наличие «законодательного» распределения обязанностей (в частности должностных инструкций или аналогичных документов) между сотрудниками



7. Реальные ценности и установки сотрудников:

- в отношении клиентов;

- в отношении фирмы



8. Мотивация сотрудников
Степень прозрачности связи результат-вознаграждение, возможности роста по вертикали и горизонтали



МЕТОДЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ


Способы описания бизнес-процессов


1. Вербальное описание на естественном языке(должностные инструкции, положения, регламенты) – логистическое администрирование

2. Формальное описание с использованием графических форм на основе внутренних стандартов (графики, таблицы, формы)

3. Формальное описание с применением методов структурного анализа и синтеза (IDEF, ARIS)


Методология IDEF





Методология ARIS





Построение карты процесса


Для того чтобы проанализировать процесс и построить карту, необходимо данный процесс разбить на отдельные виды деятельности. Например, проанализируем процесс размещения заказа (закупка МР). В нём можно описать следующие виды деятельности: 1. Получение запроса на закупку товара → 2. Проверка бюджета и получение разрешения на использование средства → 3. Отправка запроса на цены возможным поставщикам → 4. Анализ полученных цен и выбор лучшей из них → 5. Обсуждение условий закупок в ходе переговоров с поставщиком → 6. Размещение заказа на закупку → 7. Осуществление любых необходимых последующий действий и экспедирование заказа → 8. Осуществление платежа по счёту-фактуре поставщика → 9 и т.д.


Затем можно составить серию видов деятельности и описать точно, что в процессе их реализации происходит. Для этого можно воспользоваться следующими шагами.


Шаг 1. Перечислить все виды деятельности в нужной последовательности с начала до завершения процесса.

Шаг 2. Классифицировать каждый вид деятельности как операцию (что-то фактически делается), инспекцию (проверка уровня качества, цены), задержку (товары ожидают, что с ними что-то произойдёт), хранение (товары хранятся на складе, аптеке). Определить необходимое для этого время и расстояние, на которое осуществляется перемещение.

Шаг 3. Обобщить все виды деятельности, установить общее время, интенсивность выполнения каждого вида деятельности и получить любую другую нужную информацию.

Шаг 4. Критически проанализировать каждый вид деятельности, задавая, к примеру, такие вопросы: почему эта деятельность делается именно так? Можем ли мы устранить этот вид деятельности? Как мы можем его улучшить? Можем ли мы объединить виды деятельности?

Шаг 5. Пересмотреть процесс, чтобы иметь меньше видов деятельности, сократить время их выполнения, перемещать товары на меньшие расстояния и т.д.

Шаг 6. Проверить новые процедуры, подготовить организацию к осуществлению изменений, провести подготовку персонала, выполнить другие необходимые действия и осуществить изменения.


Процесс «Закупка МР»


Виды деятельности

1. Получение заказа на закупку (необходимо решить, кто, когда и почему. Т.е. выяснить, почему МТС отправляет заказ на закупку)

2. Проверка бюджета подразделения и выдача разрешения на закупку

3. Составление списка возможных поставщиков и отправка запросов на цены

4. Анализ полученных цен и выбор лучшей из них

5. Обсуждение условий закупок в ходе переговоров с поставщиком

6. Размещение заказа на закупку

7. Осуществление любых необходимых последующих действий и экспедирование заказа

Карта процесса «Управление заказом»

Вид деятельности
Описание
Необходимая документация
Возможные проблемы
Возможные решения
Время



































































































































План мероприятий проведения изменений


Название мероприятия
Форма

отчётности
Ответственное лицо
Дата

осуществления
Примечания











































































































Показатели эффективности бизнес-процессов


1. Показатели выполнения процесса

Суммарное время процесса (время ожидания плюс время выполнения).

Время ожидания выполнения процесса.

Время выполнения процесса.

Количество занятых в процессе работников.

Количество и состав используемого в процессе оборудования.

Количество дублирующих функций.

Количество контрольных функций.


2. Показатели стоимости

Суммарная стоимость процесса.

Затраты на амортизацию оборудования, используемого в процессе.

Затраты на оплату труда персонала, занятого в процессе (включая отчисления с ФОТ).

Затраты на поддержание процесса в рабочем состоянии (затраты на расходные материалы, электроснабжение, тепло- водоснабжение, телекоммуникации, техническое обслуживание складских зданий и сооружений, складского и транспортного оборудования).


3. Показатели качества

Частота возникновения ошибок при выполнении операций грузообработки.

Частота возникновения ошибок при оформлении товаросопроводительных документов.

Степень удовлетворенности клиента (искусственная шкала и балльная система).

Количество рекламаций (например, по поврежденному товару в результате неправильной загрузки в транспортное средство).

Количество поврежденного на складе товара.

Количество товара, поврежденного в пути.


4. Показатели наблюдаемости

Оперативность получения информации по количеству товарных запасов и товаров в пути.

Оперативность получения информации по качеству товарных запасов и товаров в пути.

Оперативность получения информации по состоянию складского и транспортного оборудования.

Оперативность получения информации по персоналу.

Глубина аналитической информации по ассортименту товарных запасов.


ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССОВ В ЛОГИСТИКЕ И ИХ АНАЛИЗ


Информационные системы класса «Управление предприятием»

(модули по логистике)

Название фирмы
Услуги / характеристика / примеры

Консультационно-внедренческая фирма «Инталев», www.intalev.spb.ru
Разработка систем автоматизации управления предприятием

Компания «СОЛВО», г. Санкт-Петербург, ул. Сестрорецкая, 8-А, офис 29;

E-mail: boss@solvo.ru; www.solvo,ru
Система «Сириус» - реализует складские и производственные решения (в системе используются системы спутникового позиционирования и сопровождения подвижных объектов, получаемые на базе глобальной системы спутниковой навигации GPS); входят также устройства электронной идентификации (штрихкоды); комплект радиооборудования. Система управления интегрирована с автономной системой документооборота. Используется на крупных терминалах, распределительных центрах

Фирма «ФОЛИО»

www.folio.ru
Разработчик складских программ, позволяющих решать логистические задачи управления складом и запасами. Наиболее известные программы: «ФармСклад», «ПродСклад», «ФОЛИО-WinСклад»

Компания «Транскон»,

г. Санкт-Петербург, Межевой канал, 3, кор. 1, офис 38. Тел.: (912) 327-40-00; 327-40-04. E-mail: transcon@mail.wplus.net.
Разработчик программных продуктов в области транспорта. Наиболее известные программные продукты: «Транскон-офис», «АС ТРАНСКОН», «ВАГОН» (с помощью этой программы пользователь за короткое время и квалифицированно может оценить размещение груза в вагонах распространённых типов, а также принять решение об изменении конфигурации и размеров упаковки грузов для снижения степени негабаритности погрузки груза в вагоне)

Фирма «ИнтеПрог» (Россия). Г. Москва, тел./факс: (095) 151-39-13; 291-73-22; 785-07-64. E-mail: sup@IntegProg.ru,

integprog.ru
Разработчик ИС для транспортно-экспедиторских компаний, логистических центров и терминалов. Транспортно-складские ИС.

Прикладной программный пакет «PRO shipper DATA». Функции, предоставляемые программным пакетом:

1) набор опорных функций – логистический «back office» (транспортировка грузов; библиотека схем транспортировки; библиотека третьих лиц, предлагающих свои услуги; настройка деятельности предприятия);

2) набор операционных функций – логистический «front office» (решает задачи, непосредственно связанные с организацией и контролем поставок)

Компания «Никос-Софт», г. Москва, тел.: (095) 181-86-80; 181-86-90;

181-02-07.

E-mail: ns2000@nsoft.ru; nsoft.ru
Система NS2000 – комплекс логистических задач для крупных предприятий и корпораций (закупка, транспортировка, хранение и управление запасами, продажа и дистрибуция сырья и товаров)

ООО «Липро-Р» - дочернее предприятие немецкой фирмы «Lipro Holding AG, Berlin»; тел.: (095) 200-62-58. E-mail: atju@lipro.co.ru
Решения в интегрированной логистике: программные продукты «LS LIPRO SYSTEMS» и LS PRODUCTION network→» («тянущие» системы логистики, действующие по принципу «клиент-сервер» и содержащие сеть модулей, обеспечивающих децентрализованное планирование и управление производственными заданиями в рамках отношений заказчик-сервер. Применён pull-принцип управления по всей сети модулей, что придаёт системе гибкость. В общем виде система представляет собой интегрированную информационную систему управления и планирования, обеспечивающее гибкое и масштабируемое ERP-решение для средних предприятий. Она состоит из сети модулей – сбыт, склады, контроль качества, основные производственные данные, управление материалами)

Фирма «Интеллект-Сервис», г. Москва

www.intellect-service.ru)
Разработчик программных продуктов, реализующие управление предприятием в стандарте MRP-II и сами программы (БЭСТ-предприятие)

Корпорация «Галактика, www.galaktika.ru,

www. galaktika.spb.ru,
Крупнейший отечественный разработчик корпоративных ИС класса ERP. В составе КИС «Галактика» до 40 взаимосвязанных модулей, включая складской, сбытовой, закупочный, транспортный и т.д. В новой версии 5.7 на платформе Oracle реализована концепция управления ресурсами в логистических системах. OLAP-технология для решения аналитических ресурсных задач

НПП «СпецТек»,

spectec.ru
Разработчик корпоративных ИС класса ERP. Имеются приложения для разных отраслей, в том числе для транспорта и крупных торговых сетей. Имеются модули управления проектами, распределением, снабжением, системы электронных каталогов товаров, управление складом и др.

Компания SAP AG, www.sap.com
Один из мировых лидеров-разработчиков систем класса ERP. Система R/3 версия 4.0 (пакет mySAP) включает комплекс «Логистика». Обеспечивается автоматизация решения задач классической логистики крупной производственной компании, включая весь комплекс задач управления транспортными операциями

Фирма BAAN (BAAN-ЕВРАЗИЯ,

www.baan.com
Разработчик систем класса ERP (система BAAN-IV). Полное решение транспортно-складских и учётно-договорных задач крупной компании и транспортно-логистического центра

Фирма Oracle, www.oracle.com
Крупнейший разработчик ИС класса ERP (программные продукты - Oracle Application)

Фирма Damgaard (Дания),

Фирма-поставщик в России Columbus IT Partner
Разработчик программных продуктов класса ERP для средних предприятий. ИС AXAPTA – одна из самых распространённых на средних и крупных российских предприятиях

Фирма «Парус»,

parus.ru
Один из крупных отечественных разработчиков систем класса MRP для средних и малых предприятий