Т мобильности основных факторов производства и стимулированных информатизацией и технологизацией трансформаций, затронувших все сферы жизнедеятельности человека

Вид материала

Содержание

4.2 Внутренние резервы экономической эффективности инновационных компаний

Подобный материал:

1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 16

В результате воздействия синергетических эффектов синхронизации транснационализации и перманентной инноватизации корпорация приобретает комплекс глобальных конкурентных преимуществ, которые можно называть с приставкой «гипер-» и рассматривать в рамках модели экономической эффективности ИТ-корпораций – «6Н» (от англ. «hyper»). Это подразумевает, во-первых, глобальный масштаб конкурентных преимуществ, то есть способность компании использовать их на любом региональном или мировом рынке; во-вторых, колоссальные возможности, которые предоставляют данные преимущества транснациональной компании в ее стратегической или тактической деятельности; в-третьих, низкую вероятность достижения аналогичных показателей конкурентоспособности малыми или неинновационными предприятиями отрасли. Среди 6Н современной транснациональной ИТ- корпорации можно выделить: гипер-прибыль, гипер-конкурентоспособность, гипер-присутствие, гипер-позиционирование, гипер-мобильность и гипер-перспективность.

Гипер-прибыль ИТ-корпорации складывается, прежде всего, из ее возможности концентрировать в собственном производственном процессе эффект мультипликатора, возникающего вследствие имплантации новейших разработок и технологий в собственном, по большему счету глобальном производственном процессе в полном объеме.

В условиях технологичных компаний малых форм, прибыль последних возникает единожды в момент реализации ими ИТ-продукта заинтересованным пользователям или потребителям, при этом дальнейший эффект имплантации разработки, например, в производство, торговлю или управление, могущий исчисляться более внушительными суммами остается вне рамок компании разработчика. Лицензионные или франчайзинговые соглашения как инструмент реализации технологичного продукта, подразумевая многократное получение дохода от разработки в результате ее использования конечным потребителем, вместе с тем ограничивают величину последнего.

Также не в пользу малых или средних ИТ- компаний выступают слабость защиты прав интеллектуальной собственности и возможности бесконтрольного копирования их разработок, что существенным образом подрывает перспективу коммерциализации последних.

Вместе с тем, инновационные компании, интегрированные в транснациональные производственные конструкты, обладают уникальной возможностью аккумулировать весь эффект коммерциализации результатов их деятельности в связи с тем, что даже внедрение последних в деятельность филиала, географически удаленного от брейн-центра не подразумевает выход интеллектуального продукта за пределы компании-разработчика, обеспечивает защиту от возможного его копирования и несанкционированного применения третьими сторонами. Таким образом, весь дальнейший экономический эффект коммерциализации ИТ- разработок будет находится в подконтрольной корпорации зоне, формируя дополнительные источники ее дохода и улучшая ее финансовые показатели.

Вторым важнейшим источником гипер-прибыльности ИТ-корпораций, является их способность реализовывать эффективные стратегии, нацеленные на максимизацию доходности своей инновационной и производственной деятельности^⁶³. В современном менеджменте выделяется несколько моделей получения прибыли, реализация которых требует расходования определенного количества ресурсов компании, причем не только материальных, но и таких как время и маркетинговые возможности. ИТ-корпорации имеют преимущества во всех существующих в современном менеджменте стратегиях, направленных на получение прибыли и перевод компании в так называемую «зону перманентного дохода» (таб. 4.1).

Таблица 4.1 - Преимущества инновационных компаний в сфере

формирования гипер-прибыли

Модель перехода компании в «зону стабильной прибыли»	Преимущества инновационных компаний (ИК)
1. Модель прибыли на основе потребительских решений	- возможности инвестирования крупных средств в маркетинг и изучение потребительского рынка; - возможность предоставления большего времени для становления новых видов предпринимательской деятельности; - активный рост ИК «вверх», в направлении потребителей, усиливающий эффективность маркетинговых инструментов корпорации
2. Модель прибыли на основе формирования пирамиды продукции	- возможности диверсификации предложения ИК; - возможности поглощения конкурентов, предлагающих более дешевые заменители продукта корпорации; - финансовые возможности для осуществления эффективного стратегического конкурентного анализа
3. Прибыль на основе многокомпонентной системы	- возможности для организации одновременного сбыта продукции ИК через различной степени прибыльности каналы сбыта; - возможность воздержания от реструктуризации каналов сбыта продукта в течение длительного времени
4. Модель прибыли опережающего типа	- инновационные и финансовые возможности для разработки новинок; - маркетинговые возможности корпораций для выведения на рынок новинок; - возможности для длительной защиты от конкурентов-преследователей; - возможность искусственного завышения входных барьеров на рынке
5. Модель многократной прибыли	- наличие брендов и торговых марок глобальной силы; - маркетинговые возможности поддержания или развития эффективности брендов или торговых марок
6. Модель прибыли предпринимательского типа	- возможности для создания гибких организационных структур ИК; - единство корпоративных стандартов и регламентов, позволяющих выделение структурных групп в отдельные стратегические зоны бизнеса
7. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей	- большие размеры первоначальной базы потребителей ИТ продукта; - возможности для предложения первоначальным потребителям большого ассортимента дополнительных продуктов или услуг
8. Модель на основе регионального лидерства	- возможности для поглощения региональных лидеров; - финансовые и маркетинговые возможности для выращивания региональных чемпионов отрасли
9. Модель на основе цикличности спроса и предложения	- возможности дифференциации предложения и осуществления гибкой ценовой политики; - возможности работы на отличающихся с точки зрения характеристик потребительского спроса рынках
10. Модель на основе высокой рыночной доли	- возможности получения высокой рыночной доли в отрасли регионов; - финансовые и маркетинговые возможности для защиты собственной рыночной доли от конкурентов
11. Модель прибыли на основе низких издержек	- возможности снижения себестоимости продукции за счет вертикальной интеграции бизнеса; - возможности сокращения себестоимости за счет сокращения трансакционных издержек; - возможности снижения издержек бизнеса за счет налогового планирования и трансфертного ценообразования

Гипер-конкурентоспособность ИК заключена в их способности достигать оптимального соотношения цены и качества производимого продукта. Как было доказано выше, инновационные корпорации достигают наименьшей себестоимости производимого продукта вследствие воздействия эффекта масштаба в процессе коммерциализации разработок, сокращения трансакционных издержек, а также осуществления более эффективного налогового планирования с использованием инструментов трансфертного ценообразования и учетом различий налоговых режимов различных государств и территорий мира, вовлеченных в транснациональный процесс производства. С другой стороны, инновационные корпорации имеют возможность наращивания качества своего продукта путем исключения из производственного процесса полностью независимых и самостоятельных в реализации экономической стратегии субъектов рынка.

Вторым источником гипер-конкурентоспособности ИК можно считать возможность аккумулировать в производственном процессе конкурентоспособность не отдельных поставщиков, а целых государств, что особенно проявляется в процессе привлечения высококвалифицированной рабочей силы.

Наконец, третьим источником гипер-конкурентоспоосбности современных ИК можно считать их безусловное технологическое лидерство в глобальном масштабе.

Причинами гипер-присутствия инновационных корпораций можно считать, прежде всего, глобальность управляемых ими брендов, непосредственный доступ к ресурсам, необходимым для инновационного производства, а также существование эффективных коммуникаций с непосредственными потребителями наиболее перспективных с точки зрения продажи рынков.

Глобальные бренды позволяют инновационным корпорациям осуществлять в принципе невозможные для малых и средних предприятий маркетинговые стратегии. Так, ИК может увеличить возможности собственной диверсификации за счет создания (или приобретения) внешне независимого бренда, основанного на отличных принципах и потребительских ценностях, что позволит включить в общий ассортимент корпорации кардинально отличающиеся по качеству и цене предложения без ущерба для дифференциации и позиционирования отдельных управляемых брендов. Оперируя различными брендами, инновационная компания может создавать видимость конкурентной борьбы между ними, чем повышать не только собственную конкурентоспособность, но и стимулировать нелояльных потребителей. Обладая глобальным брендом, корпорация упрощает себе выведение на региональные рынки любых инновационных продуктов, увеличивая долю потребителей – новаторов (которая согласно классикам маркетинга, составляет в среднем от 13 до 18%) за счет лояльных покупателей до 30-50%.

Второй и третий источники гипер-присутствия ИК основываются на их возможности организации непосредственного выхода на любой региональный как потребительский рынок, так и рынок поставщиков.

Выход на рынки и к национальным каналам сбыта для формирования конкурентоспособности ИК имеет крайне важное значение по ряду причин.

Во-первых, инновационная корпорация получает возможность, привлекая целевые «эталонные» группы покупателей (например, студенты колледжей южных индийских штатов или топ-менеджеры нефтяных компаний Ближнего Востока), компания может «обкатать» любой новый ИТ - продукт, подготовив тем самым платформу для его дальнейшего глобального продвижения.

Во-вторых, различные рынки могут иметь стратегическое значение по своему размеру и возможности амортизации расходов на развитие. В-третьих, рынок может быть стратегически важным в битве за глобальное опережение из-за темпов или перспектив его роста.

Региональный рынок также может быть стратегически важным, если он предлагает доступ к основным рынкам сбыта конкурирующих компаний. Разместившись на нем, инновационная корпорация получает возможность для реструктуризации доходов конкурентов и подрыва их преимуществ.

Гипер-позицирование корпорации, занятой высокотехнологическим производством, определяется возможностями компании за счет трансформации международных экономических связей во внутрикорпоративные сглаживать колебания мирового рынка, нивелировать его «провалы» и угрозы.

Второй внешний ресурс гипер-позиционирования инновационной компании- скачкообразный рост мощи и влияния корпорации, перешедшей на транснациональный уровень хозяйствования за счет возможности внутрикорпоративного распределения ресурсов, необходимых для достижения максимального значения влияния компании в различных направлениях ее жизненного пространства.

По мнению Мовсесяна А.Г., любое предприятие, появляющееся в рыночных условиях, наделено набором «естественных» потребностей, среди которых очевидно одна, - потребность в постоянном расширении зоны своего влияния, собственных возможностей и мощи^⁶⁴.

В качестве основных базовых векторов пространства возможностей и желаний коммерческого предприятия можно определить: финансовую мощь (обладание финансами или доступом к крупным финансовым потокам); самосовершенствование (развитие технологий, повышение квалификации, рост опыта); информационные связи (обладание новейшей, способной качественно изменить производственный процесс, эксклюзивной информацией); связь с государством (отношения с контролирующими или регулирующими органами власти, возможность лоббирования своих интересов); корпоративные и коалиционные связи (репутация среди коллег и партнеров, сила авторитета, положительный имидж компании), сила организации, ее позиций на рынке (доля рынка, конкурентоспособность предложений, наличие постоянных клиентов и контрагентов).

Самосовершенствование

Информационные связи

Финансовая мощь

Связи с государством

Сила организации

Корпоративные связи

Рис. 4.1. Пространства возможностей и целей развития предприятия

Наглядная картина векторов пространства возможностей и желаний современного предприятия изображена на рис. 4.1.

Предприятие стремится к достижению равномерно высоких показателей по всем векторам своих возможностей (стрелки на рисунке).

Причинами перехода инновационных предприятий на глобальный уровень своего развития стали, во-первых, невозможность достижения равномерно высоких показателей в правовых и экономических условиях в рамках одной страны, во-вторых, полная взаимная конвертация шести выделенных пространств.

В любом государстве (не важно какой доктрины – либеральной или патерналистской – придерживается власть в отношении рынка) во всех выделенных в представленной модели пространствах максимальные значения заданы по законам или иным жестким обстоятельствам.

Разумеется, величины этих значений неравны, зависят от множества факторов, характеризующих ту или иную правовую, социальную и экономическую систему. Например, эффективно работающие антикоррупционные законы всегда ограничивают связи предприятий с государством, законы об информации неявно задают максимально допустимую степень информационного влияния, исходящего из одного центра и т.д.

Отсутствие перспектив для роста в том или ином направлении вынуждает амбициозные и достигшие допустимого максимума в своем влиянии предприятия искать новые условия функционирования, предлагающие возможности для достижения более значительных результатов в том или ином пространстве желаний и возможностей.

Современная рыночная экономика создает условия, при которых все выделенные пространства становятся взаимно конвертируемыми, то есть способными компенсировать друг друга при стремлении предприятий к равновесному росту своей власти. Так, предприятия могут налаживать и укреплять связи с государством за счет своего финансового могущества, самосовершенствоваться, получая доступ к информационным источникам, убеждать партнеров, опираясь на собственную рыночную силу.

Возможности, предоставленные предприятиям развитием высоких технологий и транспортных средств, позволяют достижение безгранично высоких значений во всех шести направлениях. При этом глобальная инновационная компания удовлетворяет свои амбиции в конкретном пространстве в стране с менее ограниченным максимальным значением, активно пользуясь прежними достижениями в другом государстве.

Можно выделить и воздействие гипер-позиции инновационных корпораций на саму высокотехнологичную отрасль (в мировом масштабе), ввиду того, что целью любой ИК, намеренной захватить значительную часть будущих прибылей на арене новых возможностей, должно быть доведение до предела степени своего влияния на траекторию отраслевого развития.

Конкуренция за максимальное влияние – это часть широкой конкурентной борьбы инновационных корпораций за максимизацию доли будущих прибылей. Степень влияния и доля будущих прибылей компании определяется следующими факторами:

1. Способностью создавать коалиции и управлять ими (доступность и гармонизация дополнительных ресурсов, имеющихся у других компаний). Коалиции не только завышают входные барьеры на отраслевом рынке практически до недосягаемых для конкурентов высот, существенно оптимизируют межкорпоративные бизнес - процессы и повышают общую конкурентоспособность участников коалиции или альянса, но и определяют возможности ИК воздействовать на основные факторы внешней среды рынка – от потребителей до регулирующих органов государства, чем и определять основные тенденции и направления развития рынка.

2. Способностями разработки и установления универсальных стандартов практики бизнеса. Инновационные корпорации, заинтересованные в формировании прочного фундамента для сверх- прибыли в будущем, могут самостоятельно разрабатывать правила игры на рынке, а в дальнейшем обязывать конкурентов играть по этим самым правилам. Возможности ИК заставить играть по собственным правилам весь остальной мир – это прекрасный задел для дальнейшего скачкообразного роста их конкурентоспособности в глобальном масштабе, фактор, обеспечивающий гипер-позицию транснационального инновационного бизнеса.

Гипер-мобильность иновационных корпораций заключается в их возможности предугадывать и оперативно реагировать на колебания рынка. Основными источниками гипер-мобильности ИК являются:

сетевая организационная структура, позволяющая оперативно, без существенной и дорогостоящей реструктуризации, трансформировать процесс производства за счет пересмотра количества подключенных к нему аффилированных структур компании и характера связи между ними;
диверсификация производства и предложения на рынке, которая позволяет компенсировать колебания региональных рынков, а также в дальнейшем эксплуатировать эффект отложенного спроса на продукт;
более высокая эффективность внутрикорпоративных коммуникаций, нежели существующих на рынке международных экономических взаимодействий, что позволяет оптимально и адекватно рыночной конъюнктуре распределять финансовые и людские потоки;

Последним из 6Н – характеристик транснациональной инновационной корпорации можно назвать гипер-перспективы их деятельности. ИК обладают безграничным горизонтом для роста экономической мощи и рыночной доли в связи с тем, что их функционирование практически полностью отсекает возможности появления новых конкурентов, а следовательно, дальнейшей реструктуризации мирового рынка высокотехнологичной продукции.

Крупный высокотехнологичный бизнес уже сегодня может регулировать направленность потоков обмена технологиями гораздо более эффективно, чем политики и национальные правительства, разумеется, в собственных коммерческих интересах.

4.2 Внутренние резервы экономической эффективности инновационных компаний

С точки зрения теории систем инновационные корпорации представляют собой открытые, сверхсложные социально-экономические системы, функционирующие в условиях изменчивости и слабой предсказуемости внешней среды^⁶⁵. По мнению Шимко П.Д., функционирование ИК во многом определяемое необходимостью их учета и оперативной адаптации к многочисленным факторам, требует ее соответствия следующим требованиям:

возможности прогнозирования собственного поведения в конкретных возникающих условиях;
способности противостоять разрушающим систему внешним и внутренним тенденциям;
способности изменять свою структуру и формировать варианты поведения;
способности и стремление к целеобразованию, то есть формирование целей внутри системы^⁶⁶.

Создание эффективного управления и организационной структуры инновационной компании должно учитывать множество специфических условий, среди которых можно выделить следующие наиболее важные: глобализация; открытость экономической системы ИК; создание добавленной стоимости и поддержание стандартов качества работы, что требует не только оптимизации распределения ресурсов компании, но и перманентного мониторинга внешней среды; ведущая роль клиента; интеграция и перекрещивание функций; и гибкость.

Традиционные подходы к организационным структурам компаний, существующие в менеджменте, основанные на выделении их линейных, функциональных и линейно-функциональных моделей не способны к полному копированию и эффективному использованию в инновационной корпорации, поскольку сфера применения выше обозначенных и ставших в настоящее время классическими моделей должна быть четко структурирована, статична, и конечна.

В рамках же современной ИК невозможно внедрение единой и четкой структуризации, выделение звеньев управления по одному определенному критерию – таких критериев значительно больше, кроме того, приоритет того или иного возможного для проведения структуризации ИК принципа меняется весьма динамично, реагируя на внутренние процессы или внешние факторы.

Взаимоотношения между отдельными звеньями инновационной корпорации также существенно отличаются от традиционных вертикальных и горизонтальных. Все чаще вертикальные связи начинают иметь двусторонний характер (например, в связке «менеджер – проектная группа» или «менеджер-команда»), а горизонтальные взаимодействия уступают место стратегическим партнерствам, альянсам, союзам.

Это лишь несколько особенностей современных инновационных корпораций, сводящих к невозможности применения в разработке их организационных структур и, следовательно, каркаса внутренней среды, классических принципов. Требуется определение и исследование принципиально новых форм организации корпоративного управления, учитывающих и особенности ИК как субъекта современного глобального рынка, и специфику внешней среды деятельности инновационных компаний.

Анализ деятельности корпораций позволяет выделить несколько принципиальных подходов к созданию их организационных структур, основанных на дивизиональном управлении и формировании своего рода альянсов и объединений (стратегические зоны бизнеса, центры инвестиций) внутри корпорации. Обе эти модели активно использовались компаниями, осуществляющими деятельность на транснациональном уровне, в прошлом. В условиях же инновационной экономики эти модели оказались весьма громоздкими, требовавшими четкого структурирования зон ответственности (по территориальному или по продуктовому принципу), неспособными к восприятию требований новых принципов производственных и управленческих отношений, основывающихся на имплантации командных взаимодействий и принципов открытой, самообучающейся структуры. Это привело к развитию с начала 1980-х годов так называемых адаптивных структур^⁶⁷.

Шимко П.Д. и Михайлушкин А.И. приводят характерные для адаптивной структуры черты: отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Наибольшей трансформации подверглись именно средние звенья управления ИК, что вполне объяснимо динамизмом внешней среды международного рынка, в том числе и объективной необходимостью ориентировать работу структурных подразделений или сратегических зон бизнеса на более узкий сегмент потребителей, ростом конкурентной борьбы (в том числе и между брендами, принадлежащими одной корпорации). В основе адаптивных структур управления среднего звена ИК должны лежать принципы:

командного взаимодействия;
роста значения высококвалифицированных специалистов, в том числе и не обладающих навыками и умениями оперативного и стратегического управления;
управления проектами;
максимизации клиент- ориентированности бизнес-процессов;
автономности работы команд и исключения бюрократизма и иерархичности.

Разрабатывая адаптивную модель организационной структуры для инновационной корпорации, необходимо также четко разграничить виды деятельности ее работников на управленческие, стандартизированные исполнительские и творческие, инициативные.

Творческий и инициативный вид деятельности свойственен для работников корпорации, обладающих узкими специальными знаниями и максимальным профессионализмом, сплоченных командным взаимодействием. Сформированные из специалистов команды или проектные группы работают над поиском наиболее эффективных, зачастую оригинальных, решений возникающих проблем; осуществляют постоянный мониторинг факторов внешней и внутренней среды; перманентную инноватику и рост технологичности производственного процесса.

Творческая деятельность внутри корпорации не поддается строгой регламентации и внешнему контролю, список членов проектной группы открыт, интенсивность работы и распределение обязанностей непостоянны.

Управленческий вид деятельности направлен на планомерное, постепенное воплощение в практику компании результатов деятельности инициативных и творческих групп работников. Занимающие управленческие должности должны находиться в тесном контакте с инициативными группами, направлять их работу, разрабатывать план внедрения результатов деятельности инициативных групп в функционирование компаний, адаптировать решения творческих групп к ресурсам и реальным возможностям структурного подразделения, формировать нормы ответственности членов команды.

Занимающие управленческие позиции должны обладать соответствующими знаниями и навыками в менеджменте, организовывать людей, создавать условия для их мотивации, в связи с чем, управленческие навыки для кандидатов на подобные должности гораздо более ценны, чем, например, обладание узкими и высококлассными знаниями в сфере производства.

Занимающие управленческие должности должны находиться, с одной стороны, в подчинении творческих работников, с другой – иметь определенные властные полномочия в отношении исполнителей, чей труд в достаточной степени стандартизирован. Наконец, управленцы должны обеспечивать единство корпорации, вступать в горизонтальные и вертикальные взаимодействия с другими корпоративными управляющими, обеспечивать выполнение общекорпоративных интересов, достигать поставленных перед ИК или ее подразделением цели и задачи. Совокупность менеджеров структурных подразделений современной инновационной корпорации представляет собой сеть, в границах которой происходит производственный процесс, создается и распределяется добавленная стоимость.

Последний вид работы, который можно отдельно выделить в рамках производственного процесса современного инновационного предприятия – непосредственная реализация управленческих тактических решений по разработанному алгоритму и с учетом стандартов, существующих в корпорации.

Исполнители должны четко, грамотно и в рамках предоставленных ресурсов обеспечить выполнение указаний сверху, именно это является их важнейшей функцией. В современных условиях менеджмент корпораций, принявший в качестве постулата идеи саморазвивающейся или самообучающейся организации^⁶⁸, параллельно с алгоритмизацией результатов творческой деятельности проектных групп или команд, создает и условия для постоянного поддержания обратной связи с подчиненными, а также для их собственного саморазвития и самосовершенствования. Менеджер в самообучающейся организации регулярно привлекает работников к обсуждению насущных проблем и вопросов, более того, выступая связующим звеном между командой и исполнителями, он может организовывать внутреннюю ротацию персонала (например, путем рекомендации для включения в проектную группу наиболее заметного и обладающего общим видением проблемы специалиста из разряда исполнителей).

Учитывая специфику инновационного производства, можно также выделить основные сферы, в которых осуществляется комплекс творческих, управленческих и исполнительных работ: виртуальную, технологическую, нематериальную и материальную.

Виртуальная сфера присутствия современных ИК становится все более значимой в виду глобального распространения Интернет – технологий и практической невозможности динамичного развития бизнеса вне виртуальных сетей. Виртуализация уже не ограничивается традиционным формированием устойчивого, обладающего гипер-присутствием, и недорогого информационного канала, в виртуальную сферу переносится процесс производства, продвижения и продажи ИТ продукта.

Технологическая сфера присутствия ИК определяется необходимостью постоянного совершенствования задействованных в производстве технологий – от схем сотрудничества с поставщиками до разработки новых методик формирования массового сознания потребителей, стимулирования спроса с целью реструктуризации и перераспределения товарного потока в стратегических и тактических целях корпорации или ее структурного подразделения.

И виртуальная и технологическая сферы «вышли» из нематериальной ввиду их обладания определенными чертами и характеристиками, а также возрастающей важности как факторов развития и приобретения конкурентных преимуществ корпорацией. В границах традиционной нематериальной сфере остались бренды и маркетинговые технологии, направленные на продвижение компании в отношении отдельных сегментов потребительского рынка, формирование лояльной клиентской аудитории, дифференциации в конкурентной борьбе и коррекции позиционирования брендов корпорации; а также технологии организации внутренних бизнес-процессов.

Наконец, материальная сфера присутствия ИК – это традиционные объекты реального мира, непосредственно обеспечивающие производство, эффективное управление которыми необходимо для постоянного поддержания должного и требуемого качества, а также развития.

Наложение видов деятельности внутри инновационной компании (творческий, управленческий и исполнительный) на сферы присутствия корпорации свидетельствует о постепенном снижении доли творческого труда и о возрастании доли управленческого и исполнительного труда при движении от виртуальной к материальной сфере (рис. 4.2).

Виртуальная

Технологическая

Материальная

Нематериальная

А – зона творческой, инициативной деятельности.

Б – зона исполнительской деятельности.

В – зона управленческой деятельности.

Рис. 4.2 - Виды трудовой деятельности в различных сферах ИК

Основываясь на наличии в работе звена инновационной корпорации трех видов деятельности, можно предложить модель адаптивной организационной структуры звена корпорации (рис. 4.3), условно называемую Х-моделью.

В рамках Х-модели организационной структуры выделяют верхнюю пирамиду (перевернутую), занятую в большей степени творческой и инициативной деятельностью, в рамках которой функционируют создаваемые внутри подразделения ИК команды и проектные группы (А). Х-модель не предполагает вливания проектных групп и команд в строгую иерархию – у этой категории работников нет прямого начальства и административно-директивного воздействия сверху; для действующих групп и команд создаются комфортные условия для выполнения своей миссии и эффективной разработки решений возникающих перед корпорацией внутренних и внешних проблем.

Управленческий труд

А – команды и проектные группы.

Б – менеджеры.

В – исполнители.

Рис. 4.3 - Х-модель организационной структуры подразделения ИК

Взаимодействия между группами и командами строго не регламентируются, их состав также не является постоянным, изменяясь в зависимости от специфики решаемой проблемы. С другой стороны, результаты работы команд и проектных групп являются основным заданием и руководством к действию для менеджеров подразделения ИК (Б), занятых традиционным управленческим трудом.

Менеджеры среднего звена корпорации активно сотрудничают с командами и проектными группами на основе приоритета последних, разрабатывают набор алгоритмов и процессуальных процедур для реализации результатов деятельности групп и команд.

Менеджер подразделения является непосредственным руководителем исполнителей (В): организовывает их работу, создавая управляемую организационную структуру, адаптированную профилю решаемых задач и принимаемых управленческих решений; планирует выполнение работ исполнителями; разрабатывает систему мотивации и стимулирования исполнителей к труду; контролирует деятельность исполнителей и т.д.

Наконец, исполнители в рамках Х-модели традиционно отвечают за эффективное исполнение распоряжений управленцев, выполнение определенных в должностной компетенции и полномочиях работ, находясь в горизонтальных и вертикальных взаимодействиях друг с другом.

Как уже было отмечено выше пирамиды исполнителей и проектных групп, и команд взаимодействуют друг с другом (в том числе и в обход управленцев), допуская взаимную ротацию персонала. Интересно отметить, что перевод исполнителя вверх, в состав команды или проектной группы происходит без участия менеджера (белая стрелка на рис. 4.3), тогда как перевод члена команды или проектной группы обратно в исполнители происходит с «ведения» менеджера (черные стрелки на рис. 4.3).

Общая организационная структура инновационной корпорации из традиционной пирамиды трансформировалась через «набор кубиков и треугольников» в сложное сетевое переплетение^⁶⁹, перекрестками и узловыми центрами которых являются менеджеры различных звеньев и уровней. Таким образом была сформирована сетевая структура корпорации, а использование сетевых принципов в организации транснационального технологичного производства становится единственным эффективным и возможным на фоне требований глобального рынка, связанных, в первую очередь, с необходимостью устранения излишних уровней управления и повышения гибкости компаний.

Среди условий, вызвавших стремительное распространение сетевых структур ИК, можно выделить:

1. Рост динамизма внешней среды и необходимость быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям. Правление ИК не может в современных условиях ранжировать подразделения на более и менее важные или приоритетные, а следовательно, не позволяет себе роскоши формировать средние уровни управления, основной целью которых в традиционном управленческом подходе была координация. Рост скорости, с которой инновационные компании должны адаптироваться к изменяющимся условиям, требует того, чтобы координирующие функции выполнялись только на одном, самом высоком уровне управления.

2. Постоянное усложнение производственной и коммерческой деятельности, ведущее к аналогичному усложнению схем взаимодействия и внутренних бизнес-процессов. Как показывает опыт зарубежных инновационных компаний, создание и поддержание стабильных регламентов взаимодействия структурных подразделений корпорации и фиксирование бизнес-процессов в рамках данных регламентов и компетенций является неэффективным. Взаимодействия между структурными подразделениями корпорации должны быть свободными и открытыми, а следовательно, любая структура в рамках ИК должна иметь возможность свободного подключения к любому коммуникационному каналу, оперативно формировать собственные каналы и не быть ущемленной в праве реализации этой функции.

3. Постоянное расширение присутствия компании на глобальном рынке. Современная ИК должна обладать возможностью быстрого расширения своего присутствия до формируемых рынками пределов, в том числе и за счет присоединения иных форм бизнеса. Вливание новых форм бизнеса, в том числе и не занятых непосредственно в производстве (так называемая несвязная диверсификация) представляются возможным только в том случае, если ИК представляет из себя сетевую структуру, способную быстро подключить новые предприятия и организовать их продуктивное взаимодействие с уже существующими формами бизнеса, не требуя масштабных и дорогостоящих реструктуризации и оптимизации.

4. Усиление значения автономности производственной деятельности структурного подразделения ИК как фактора повышения общей конкурентоспособности компании. Как уже было доказано выше, приобретение все большей автономности подразделениями или стратегическими зонами бизнеса, существующими внутри корпорации, вплоть до самостоятельной разработки бизнес-планов, определения миссии и распоряжения имеющимися ресурсами, усиливает эффективность их деятельности и конкурентоспособность их продукта на региональном или глобальном рынке. Достижение же автономности в рамках дивизиональных или основанных на СЗБ структур в полной мере не представляется возможным, однако сетевая структура способствует этому, позволяя подразделению не только активно участвовать в имеющейся корпоративной сети, но и создавать и подключать новые сетевые структуры (например, сеть постоянных клиентов или агентов).

5. Развитие сетевых компьютерных технологий и мировых коммуникационных сетей. Именно достижение определенных высот научно-технического прогресса в сфере телекоммуникаций позволило правлению современных корпораций, с одной стороны, все дальше «отпускать» структурные подразделения в автономное плавание на рынке, с другой,– поддерживать и даже усиливать «невидимый», производимый с помощью компьютерной техники контроль за их деятельностью.

6. Традиционные горизонтальные и вертикальные взаимодействия в рамках ИК также были трансформированы в последнее десятилетие. Вместо привычных отношений подчиненного и начальника практикуют отношения двух совладельцев бизнеса с разным набором полномочий; контракты на управление, являющиеся ни чем иным как актом простой покупки управленческих знаний профессионального менеджера; партнерские соглашения и так далее. Имевшие место в классической организационной структуре горизонтальные связи, уступают лидирующие позиции стратегическому партнерству, альянсам и объединениям.

Терминальные звенья современных инновационных компаний представляют собой, говоря языком компьютерных технологий, своеобразные «порты», открытые для присоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных альянсов разных уровней^⁷⁰. В частности, сеть может объединить, например, поставщиков и производителей в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению общих издержек рассматриваемой сетевой структуры.

Правление корпорации, в зависимости от требований внешней среды, формирует ценностные цепи, состоящие из узловых центров сети, координирует их работу ради эффективной реализации проекта. В зависимости от степени приоритетности проекта, меняется и величина инвестиций, осуществляемых Правлением в занятые в цепях терминальные звенья корпорации. Ценностные цепи динамичны и могут как создаваться, так и ликвидироваться.

Сетевые структуры больше полагаются не на административные, а на рыночные формы управления потоками ресурсов. Логика сети, как организационной структуры ИК, состоит в формировании своего, внутреннего рынка, предполагает создание рыночной экономики внутри компании. Единственная специфика такой рыночной экономики в том, что отношения внутри нее возникают не между независимыми субъектами хозяйствования, а между подразделениями одной корпорации.

Парадоксально, но, создавая сетевую структуру, инновационные компании, прежде всего, желают локализовать рыночные отношения с целью дальнейшего противостояния воздействию внешней среды. С одной стороны, сетевая структура позволяет ИК активно участвовать в глобальных тенденциях, максимально использовать предоставляемые глобализацией преимущества и шансы роста прибыли, с другой,– локализует круг внутрисетевых отношений, увеличивает стабильность корпорации в ее реагировании на факторы внешней среды.

Эффект локализации, создаваемый сетевой структурой, позволяет корпорации существенно снизить риски от предпринимательской деятельности, включать в сеть в качестве дальнейших партнеров только проверенные и соответствующие требованиям Правления ИК компании. Все взаимодействия структурных подразделений сетевой корпорации ограничиваются только внутренним миром сети, своим внутренним «рынком», защищенным от неправомерных действий сторонних участников.

Локализация, как следствие применения ИК сетевой организационной структуры, позволяет корпорации также защищаться от возможных нападок государства. Сетевые объединения могут оказывать давление на власти национальных государств, лоббировать свои интересы, нивелировать воздействие мер государственного экономического регулирования.

По мнению Олейника А., ограничения на участие в локальных сетях можно отнести к числу барьеров входа в отрасль и выхода из нее. Действительно, невозможность вхождения малого или среднего предприятия в сетевую структуру отраслевой ИК может лишить их конкурентоспособности. Фрагментация единого рыночного пространства, вызванная сетевой природой отношений внутри ИК, имеет еще одно важное измерение: отсутствие единого правового пространства и, как следствие, дефицит права^⁷¹. Сетевая ИК живет по своим правилам, по своей собственной конституции, причем для участников сетевых отношений зачастую внутригрупповые нормы более значимы, чем навязываемые извне.

Современная инновационная корпорация, таким образом, представляет собой открытую сеть, в качестве терминальных узлов в которой выступают подразделения или стратегические зоны бизнеса, обладающие организационной структурой Х- модели. Места расположения подразделений не могут быть конкретизированы и регламентированы (как, например, в иерархичных организационных структурах), ввиду того, что их взаимодействие между собой, равно как и с центральным Правлением корпорации, в большей степени определяется смыслом, содержанием и направленностью ценностных цепей (проектов), создаваемых и реализуемых высшим руководством. Данный динамизм организации взаимодействий внутри корпорации вызван необходимостью наращивания гибкости в меняющихся условиях рынка (что может быть реализовано при введении в текущую практику ИК проектного подхода на корпоративном уровне), а также таким немаловажным фактором, как наличие в сетевой структуре ИК множества подразделений и групп, фактически выполняющих один и тот же вид работ.

Последнее нарушает традиционный принцип разделения труда и не позволяет формировать в рамках транснационального технологичного бизнеса устойчивых производственных взаимодействий. В случае разработки Правлением ИК определенного перспективного проекта (создание ценностной цепи), оно может задействовать в его реализации то один, то другой компонент сети по своему усмотрению и согласно степени соответствия показателей деятельности структурных групп требованиям к потенциальным участникам проекта.

Наличие в сетевой структуре ИК подразделений и терминальных узлов, выполняющих одинаковые производственные функции, способных заменить и дополнить друг друга, является залогом гибкости и адаптивности корпорации, всегда оставляет у ее Правления альтернативы при рассмотрении стратегических проектов создания цепочек стоимости, дает огромные возможности Правлению в сфере дальнейшей оптимизации производственной деятельности.

При этом единство сети инновационной корпорации обеспечивается:

1. Наличием в каждой структурной группе или стратегической зоне бизнеса управленцев, объединенных в единый каркас ИК. Отлаженные горизонтальные и вертикальные связи, регламентированные внутрикорпоративными договорами и стратегическими партнерскими соглашениями между менеджерами, направлены на обеспечение устойчивости сетевой ИК. Используя управленцев, Правление ИК реализует общекорпоративную стратегию, подключая к генеральным проектам то или иное подразделение.

2. Существованием и эффективной защитой корпоративных правил поведения, системы этических и профессиональных кодексов, регламентирующих поведение работников и пропагандирующих общекорпоративные ценности и приоритеты.

3. Ролью Правления, которое постоянно задействовано в разработке и реализации корпоративных проектов, выстраивании цепочек стоимости, включением в них тех или иных структурных подразделений и групп корпорации. В зависимости от степени важности реализуемого проекта для всей корпорации, Правление создает форму, периодичность и систему показателей отчетности для менеджеров структурных подразделений, определяя тем самым «длину поводка» для афилированной структуры^..

4. Инструментами повышения или снижения входных и выходных барьеров из сети ИК для ее участников.

5. Прозрачностью внутрикорпоративных и внешних взаимодействий.

Инновационные корпорации реализуют сетевой подход и за рамками компании, в отношениях с внешними факторами своей деятельности, например, выстраивая сетевое взаимодействие с независимыми посредниками, потребителями и даже с государством.

В отношении посредников из числа МСП, корпорации применяют сетевую практику, используя инструменты эксклюзивных и региональных представительств, франчайзинга и ритейлинга.

В сфере взаимодействия с клиентами ИК создают сетевые структуры, формируя, например, клубы постоянных клиентов, программы клиентской лояльности, подключая клиентов к распространению информации о продукте корпорации на условиях комиссионного вознаграждения и так далее.

В отношениях с государственными структурами ИК также может выстроить нечто подобное сети – внедрение корпоративных интересов в государственный аппарат становится возможным в случае, если компания найдет одну единственную «брешь» в созданном законом барьере, отделяющем бизнес от власти, в лице лояльного корпоративным целям чиновника, который в дальнейшем, мотивированный средствами поощрения, исходящими от правления ИК или ее структурного подразделения, организует целую систему лоббирования интересов корпорации в государственных или муниципальных структурах.

Таким образом, современные инновационные компании, создавая внутреннюю сетевую структуру и сетевые взаимодействия с внешней средой, создают собственный рынок, который сегодня из-за размеров современных корпораций и их гипер-присутствия, можно считать основной частью мирового. Этот внутрикорпоративный рынок защищен от возможного негативного воздействия извне (конкуренты, колебания потребительского спроса, государственное регулирование) благодаря преимуществам локализации и проникновению корпоративных интересов в деятельность контрагентов корпорации, также основанному на сетевых принципах.

Blog

Содержание