Міністерство аграрної політики України

Вид материала

Документы

Содержание 11.2. Аналіз чутливості прибутку 3. Аналіз взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» за умов асортименту 11.4. Припущення, покладені в основу аналізу взаємозв’язку “витрати-обсяг-прибуток” 2. Аналіз варіантів альтернативних рішень 3. Оптимальне використання ресурсів за умов обмежень 12.4. Прийняття рішень щодо запасів та ціноутворення Порядок складання та узгодження бюджетів Контроль за виконанням бюджетів та аналіз відхилень 1. Загальна концепція обліку за центрами відповідальності 14. 2. Оцінка діяльності центрів витрат, доходу та прибутку 14.3. Поняття про трансфертне ціноутворення 5. Тематика та методичні вказівка для виконання розрахунково-графічної роботи Метою виконання розрахунково-графічної роботи 5.2. Тематика розрахунково-графічних робіт

Подобный материал:

• Міністерство аграрної політики україни, 245.98kb.
• Міністерство аграрної політики та продовольства україни всп нмц аграрної освіти “навчально-методичний, 3732.53kb.
• Рекомендації за результатами обговорення, 853.55kb.
• Програми розвитку молочного скотарства 17 Попередні рекомендації, 454.83kb.
• Міністерство аграрної політики україни департамент аграрної освіти та науки навчально-методичний, 89.93kb.
• Міністерство аграрної політики України, 219.6kb.
• Міністерство аграрної політики України миколаївський державний аграрний університет, 1805.76kb.
• Методичні рекомендації з проведення конкурсу для визначення суб'єктів сільськогосподарської, 262.8kb.
• Міністерство аграрної політики України Вінницький державний аграрний університет, 635.52kb.
• Навчально-методичний комплекс дисципліни " менеджмент персоналу" для підготовки фахівців, 665.58kb.

Тема 11

Аналіз взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності та прибутку


Методичні вказівки

1. Мета і методи аналізу взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток»
   

Аналіз взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» - це метод системного дослідження взаємозв’язку витрат, обсягу діяльності та прибутку підприємства з метою визначення:

• Бажаного обсягу продажу, що забезпечує відшкодування всіх витрат і отримання бажаного прибутку;
  
• Величини прибутку за певного обсягу продажу;
  
• Впливу зміни величини витрат, обсягу та ціни реалізації на прибуток підприємства;
  
• Оптимальної структури витрат.
  

Аналіз взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» здійснюють за допомогою різних методів: математичних (метод рівняння та маржинальний метод), графічних (графік беззбитковості, графік взаємозв’язку “обсяг-прибуток”, графік маржинального доходу).

Важливим елементом аналізу взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» є аналіз беззбитковості, що побудований на основі розподілу витрат на змінна та постійні, а також обчислення точки беззбитковості, що визначає критичний обсяг продажу.

Точка беззбитковості – це обсяг продажу(діяльності), за якого:

• Доходи підприємства дорівнюють його витратам;
  
• Маржинальний дохід дорівнює загальним постійним витратам.
  

Точку беззбитковості можна виразити в натуральних(кількість продукції), грошових(виручка) одиницях або у відсотках до нормальної потужності.

Наочним методом визначення точки беззбитковості є графічний. Побудова графіка беззбитковості проводиться у кілька етапів:

1. Побудова осей графіка(на осі Х відображають обсяг діяльності, на осі Y – витрати (з розподілом на постійні та змінні) та дохід від продажу).
   
2. Нанесення ліній постійних витрат (її проводять паралельно осі Х, оскільки постійні витрати не змінюються при зміні обсягу продажу).
   
3. Обчислення загальних витрат (для кількох зручних обсягів продажу розраховують суму загальних витрат).
   
4. Нанесення лінії змінних витрат (лінію проводять з точки постійних витрат на осі Y через точки обчислених загальних витрат)
   
5. Розрахунок доходу від продажу (для кількох зручних обсягів продажу розраховують суму виручки від продажу та відображають на графіку у вигляді точок)
   
6. Нанесення лінії загального доходу(через нанесені на графіку точки доходів з початку координат проводять лінію доходу від продажу. Точка перетину лінії загальних витрат та лінії доходу від продажу є точкою беззбитковості).
   

11.2. Аналіз чутливості прибутку

Важливим напрямком аналізу взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» є аналіз чутливості прибутку до зміни інших параметрів діяльності.

Аналіз чутливості прибутку – визначення впливу на прибуток зміни витрат, ціни та обсягу продажу.

Для визначення впливу на прибуток зміни обсягу продажу можна використати показники:

• Коефіцієнт маржинального доходу (співвідношення маржинального доходу та чистого продажу підприємства; зміна прибутку буде дорівнювати зміні обсягу продажу, помноженій на коефіцієнт маржинального доходу);
  
• Запас міцності (величина, на яку фактичний чи запланований обсяг продажу перевищує беззбитковий обсяг продажу)
  
• Операційний важіль (співвідношення постійних і змінних витрат, що забезпечує більший відсоток зростання прибутку, ніж відповідний відсоток зростання обсягу продажу).
  

Ці показники є важливими індикаторами реагування прибутку на зміну обсягу продажу. Але вони не дають відповіді на питання: як зміниться прибуток у разі зміни витрат, ціни та(або) обсягу. Комбінований вплив зміни цих факторів на прибуток підприємства можна визначити шляхом:

• Порівняльного звіту про прибуток(за різних обсягів доходу, змінних і постійних витрат; він відображає прибуток до і після додаткових витрат та доходів);
  
• Диференціального аналізу(передбачає вивчення лише тих показників, що змінюються під впливом прийнятого рішення, тобто вивчення суто релевантних даних);
  
• Маржинального аналізу (цей підхід передбачає порівняння досягнутої величини маржинального доходу з маржинальний доходом, перерахованим з огляду на прогнозовані зміни).
  

11. 3. Аналіз взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» за умов асортименту
    

На практиці існує багато підприємств, що виробляють не один, а кілька видів продукції та послуг. У таких випадках аналіз ускладнюється і ґрунтується на комбінації продажу.

Комбінація продажу – співвідношення окремих видів продукції в загальному обсязі продажу. Це співвідношення виражається у відсотках або пропорції виробів.

Для визначення точки беззбитковості кожного виду продукції необхідно визначити величину маржинального доходу на одну умовну одиницю.

Середньозважений маржинальний дохід – це сума величин маржинального доходу різних виробів, зважених за допомогою комбінації продажу їх. Однак існує інший спосіб розрахунку, при якому середньозважений маржинальний дохід дорівнює частці від ділення загального маржинального доходу на загальну кількість продукції. Знаючи середньозважений маржинальний дохід та загальні постійні витрати, можна обчислити точку беззбитковості(де точка беззбитковості рівна частці від ділення постійних витрат на маржинальний дохід на одиницю продукції). Така методика аналізу залежить від точної та фіксованої комбінації продажу. Якщо змінюється комбінація продажу, то змінюються і результати аналізу.

Такий підхід до аналізу взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» за умов асортименту передбачає, що всі постійні витрати є непрямими щодо конкретних видів продукції. на практиці більшість постійних витрат мають саме такий характер.

Але якщо окремі види постійних витрат пов’язані з виробництвом певного виду продукції, то слід застосувати аналіз щодо кожної окремої виробничої лінії, а не для виробництва загалом.


11.4. Припущення, покладені в основу аналізу взаємозв’язку “витрати-обсяг-прибуток”

Слід зазначити, що аналіз “витрати — обсяг — прибуток” дещо спрощує реальну картину бізнесу. Тому необхідно звернути увагу на низку припущень, які покладені в основу цього аналізу
і обмежують сферу його застосування. Це такі припущення:

1.Решта змінних факторів є постійними – аналіз передбачає, що фактором витрат і фактором доходів є лише обсяг діяльності(продажу), а решта факторів не змінюються протягом аналізованого періоду. Проте якщо відбуваються зміни у продуктивності виробництва, номенклатурі, цінах, методі виробництва тощо, - це може суттєво вплинути на доходи та витрати підприємства. Якщо ці зміни є значними, результати аналізу взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» виявляться помилковими. Тому на стадії планування доцільно здійснювати аналіз окремо для кількох ситуацій, які враховують імовірні припущення щодо динаміки інших змінних факторів.

2. Один вид продукції або постійна комбінація продажу. Якщо мають місце зміни у комбінації продажу, слід внести відповідні корективи у результати поточних розрахунків.

3. Прибуток визначають на основі калькулювання змінних витрат. Аналіз взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток» передбачає, що всі постійні витрати вираховуються з доходу звітного періоду. Якщо застосовується калькулювання повних витрат, тоді методика аналізу може бути застосована лише за відсутності змін у товарних запасах. Якщо обсяги виробництва та продажу не збігаються, використання методу калькулювання повних витрат залежатиме від трьох факторів: фактичного обсягу продажу, фактичного обсягу виробництва та обсягу виробництва, на підставі якого встановлено ставки розподілу постійних виробничих накладних витрат.

4. Сукупні витрати та дохід є лінійною функцією випуску. Лінійний зв'язок між змінними витратами на одиницю, ціною та обсягом діяльності і незмінність величини постійних витрат зберігаються лише в межах релевантного діапазону діяльності та в межах короткого періоду часу. Застосування аналізу щодо діяльності за межами релевантного діапазону може привести до хибних результатів.

5. Витрати можна точно розподілити на змінні та постійні. Оскільки в основу аналізу покладено поділ витрат на змінні та постійні, точність аналізу залежить від того, наскільки надійною є функція витрат.

Наведені припущення певною мірою обмежують можливості аналізу взаємозв’язку «витрати-обсяг-прибуток». Однак обережне застосування такого аналізу дозволяє отримувати необхідну інформацію для планування, ціноутворення та прийняття рішень.


Контрольні питання для самоперевірки

1. На які питання можна відповісти за допомогою аналізу “ви­трати – обсяг – прибуток”?
   
2. Які припущення покладені в основу аналізу “витрати – обсяг – прибуток”?
   
3. Як пов’язані планування і контроль?
   

Тести для самоконтролю


1. Маржинальний дохід – це:

а) різниця між ціною реалізації і змінними витратами;

б) різниця між постійними і змінними витратами;

в) різниця між фактичними витратами та плановими.


2. Точка рівноваги досягається, якщо маржинальний дохід дорівнює:

а) постійним витратам;

б) постійним витратам виробничого підрозділу плюс постійні загальновиробничі витрати;

в) фактичним витратам підприємства.


3. Точка беззбитковості –це:

а) маржинальний дохід;

б) співвідношення постійних і змінних витрат;

в) обсяг виробництва і реалізації продукції, за якого сума доходів підприємства дорівнює сумі його постійних і змінних витрат, а прибуток рівний нулю.


4. У точці беззбитковості прибуток дорівнює:

а) виручці;

б) фактичним витратам;

в) нулю.

5. Коефіцієнт маржинального доходу – це:

а) співвідношення маржинального доходу від реалізації одиниці продукції до ціни одиниці продукції;

б) співвідношення постійних і змінних витрат;

в) співвідношення маржинального доходу та витрат на продукцію


Рекомендована література

1. Атамас П.Й. Управлінський облік. Навчальний посібник. – Д.-К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 440 с.
   
2. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. – 4-те вид. – К.: Лібра, 2008. – 704 с.
   

Тема 12

Аналіз релевантної інформації для прийняття управлінських рішень


Методичні вказівки

1. Процес прийняття рішення та релевантність облікової інформації
   

Прийняття рішення – цілеспрямований вибір кількох альтернативниї варіантів такої дії, що забезпечує досягнення обраної мети або розв’язання певної проблеми.

Процес підготовки і прийняття рішення містить кілька етапів: 1)вибір мети; 2)визначення можливих варіантів дії; 3)збирання даних про альтернативи; 4)аналіз кількісних показників з урахуванням якісних факторів; 5)власне прийняття рішення.

Рішення можуть стосуватися як довгострокових перспектив розвитку підприємства, так і поточних проблем, що виникають в процесі господарської діяльності.

Оскільки значна частина рішень пов’язана з аналізом витрат і доходів, ідеться, насамперед, про релевантні витрати і доходи. Релевантними є витрати і доходи, які можуть бути змінені внаслідок прийняття управлінського рішення. Але розв’язання такої проблеми стосується лише майбутніх витрат і доходів. Усі майбутні витрати і доходи не обов’язково є релевантними. Якщо окремі види майбутніх витрат і доходів однакові для всіх варіантів, їх теж можна не брати до уваги, бо вони не зміняться внаслідок прийняття рішення. Витрати і доходи, що становитимуть різницю між альтернативними рішеннями, називають диференціальними витратами і доходами відповідно.

Розглядаючи різні варіанти рішень, слід врахувати не лише дійсні(реальні), а й альтернативні витрати.

Дійсні витрати – це витрати, що виникають внаслідок сплати грошей.

Альтернативні витрати – максимальна вигода, що втрачається, коли вибір одного напряму дії вимагає відмовитися від альтернативного рішення.

Релевантні витрати і доходи становлять кількісний елемент релевантної інформації. Але в процесі підготовки рішення слід брати до уваги також якісні фактори. Наприклад, такі чинники, як престиж підприємства, моральні обов’язки тощо, не можуть бути виміряні у кількісному виразі, але справляють значний вплив на рішення керівника. Завданням бухгалтера є збір та аналіз всіх релевантних показників рішення з урахуванням якісних факторів.

12. 2. Аналіз варіантів альтернативних рішень
    

Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень. Найпоширенішими серед них є рішення щодо:

• спеціального замовлення;
  
• розширення чи скорочення діяльності;
  
• виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні;
  
• методу визначення ціни продукту (послуги).
  

Рішення щодо спеціального замовлення означає прийняття або відмову від одноразового замовлення на виготовлення продукції (надання послуг), яке передбачає використання вільних виробничих потужностей підприємства, але ціна, за яку вироблена при цьому продукція (виконані послуги) буде реалізована, є нижча за звичайну ціну або навіть менша за собівартість виробництва цієї продукції (виконання послуг). Для прийняття рішення щодо спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних витратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними можуть бути як постійні, так і змінні витрати. У разі, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти.

Рішення щодо розширення чи скорочення діяльності перед­бачає вибір певного сегмента діяльності та проведення аналізу доцільності розширення або скорочення обсягу його діяльності. Сегментом може виступати продукція, тип замовника, географічний район або інший елемент діяльності підприємства. Необхідність рішення стосовно скорочення діяльності найчастіше виникає за наявності у підприємства збиткового сегмента, оскільки традиційно вважається, що ліквідування такого сегмента та (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому. Проте для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з’ясувати, чи покриває збитковий сегмент свої власні витрати. При цьому «критичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність його ліквідації, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Звідси, релевантними будуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, які безпосередньо пов’язані з ним.

Рішення щодо виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні полягає у встановленні більш вигідних умов діяльності підприємства та визначенні величини можливої економії витрат. Для прийняття рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному вироб­ництві чи придбання їх на стороні необхідно порівняти ціну придбання одного напівфабрикату з витратами на його виготовлення власними силами. При цьому релевантними даними будуть: купівельна ціна за одиницю, змінні витрати на виробництво одиниці та частка постійних виробничих витрат, якої можна уникнути. Крім того, слід враховувати можливі витрати, наприклад, дохід від передачі вільних виробничих потужностей в оренду, який буде втрачено у разі продовження власного виробництва. Якщо підприємство розглядає можливість відмовитися від закупівлі необхідних компонентів і розпочати власне виробництво, крім виробничих витрат можуть зрости також адміністративні та інші витрати.

Рішення щодо ціноутворення є необхідною умовою здійснення підприємницької діяльності, оскільки прибутковість бізнесу безпосередньо залежить від установлення оптимальної ціни продажу за існуючих величини витрат, комбінації та обсягу продажу. Тому одне з основних питань управління діяльністю підприємства — встановлення ціни, яка б забезпечила задовільний рівень рентабельності.

З метою прийняття оптимального рішення щодо поставленої проблеми підприємство має розглянути принаймні два альтернативних варіанти її вирішення і зробити між ними вибір на підставі аналізу доходів та витрат, пов’язаних з кожним із них.

11. 3. Оптимальне використання ресурсів за умов обмежень
    

Можливості підприємства найчастіше обмежені.

Обмеження – це чинники, що обмежують виробництво або реалізацію продукції(послуг).

Прикладами обмежень є попит на продукцію, робоча сила, матеріальні ресурси, виробнича потужність, грошові кошти тощо.

Діючи за умов існуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробництво яких найвигідніше.

У зв’язку з цим необхідно вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, котра забезпечить максимізацію прибутку за умов наявних обмежень. Аналіз таких рішень залежить від кількості обмежень.

За наявності лише одного обмеження аналіз заради оптимального використання ресурсів підприємства базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника.

За наявності кількох обмежень аналіз здійснюють за допомогою лінійного програмування – математичного методу, використовуваний для оптимізації виробничої діяльності шляхом розв’язання серії наявних рівнянь лінійних обмежень. Процес лінійного програмування має три стадії: 1) побудова моделі; 2) вирішення моделі; 3) аналіз вирішення.

Побудова моделі лінійного програмування передбачає: 1) Визначення змінних величин; 2) Визначення цільової функції та побудову її рівняння; 3) Визначення обмежень та побудову їх рівнянь.

Цільова функція – мета, якої намагається досягти менеджер.

Рівняння цільової функції – алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.

Рівняння обмеження – алгебраїчне зображення одного з обмежувальних чинників.

Розв’язок можна отримувати різними методами. Найчастіше користуються комп’ютером. Якщо змінних 2, задачу розв’язують графічно, для решти варіантів найзручнішим є симплексний метод.

Після вирішення моделі проводиться її аналіз. Метою аналізу вирішення є визначення чутливості моделі до зміни значень обмежувальних чинників. Для цього обчислюють тіньову ціну – величину зниження значень цільової функції внаслідок зменшення значення відповідного обмежувального чинника на одиницю.


12.4. Прийняття рішень щодо запасів та ціноутворення

Виробничі та торгівельні підприємства зазвичай інвестують значні кошти відповідно у виробничі та товарні запаси. У зв’язку з цим система планування й контроль придбання, виробництва та реалізації запасів значною мірою визначають успіх підприємства, особливо за умов нестабільної економіки та жорсткої конкуренції. Виходячи з цього, основною метою управління запасами є своєчасні поставки запасів та мінімізація витрат, пов’язаних з замовленням та зберіганням їх. Одним з найпоширеніших методів управління запасами є метод економічного розміру замовлення – це кількість замовлених запасів, що забезпечує оптимальну комбінацію витрат на придбання та зберігання їх.

Витрати, пов’язані з запасами, включають: витрати на закупку; витрати на замовлення; витрати на зберігання; можливі втрати внаслідок браку запасів.

Витрати на закупку запасів, як правило, не є релевантними, бо витрати на придбання одиниці запасу не змінюються, за винятком випадків, коли покупцеві надаються знижки.

Витрати на замовлення запасів охоплюють витрати на оформлення документів і здійснення розрахунків, пов’язаних з замовленням.

До витрат на зберігання належать витрати, пов’язані зі зберіганням запасів на складі.

Втрати через нестачу запасів – можливі втрати через відсутність достатньої кількості запасів для задоволення виробничих потреб або потреб клієнтів.

Оптимальним розміром замовлення буде така замовлена кількість, за якої загальні витрати на замовлення і зберігання запасів будуть мінімальними. Оптимальний економічний розмір замовлення при визначеній потребі можна визначити табличним, графічним методом та за допомогою формули(корінь квадратний, де в підкореневому виразі в чисельнику знаходиться загальна потреба в одиницях запасів, помножена на витрати на розміщення одного замовлення, помножена на коефіцієнт 2; в знаменнику – витрати на зберігання одиниці запасу впродовж певного періоду).

Такі варіанти вирішення є можливими при відомій і сталій потреб в запасах. Проте на практиці потреба в запасах часто коливається від одного операційного періоду до іншого. Тож якщо запаси використовуватимуться швидше, ніж очікувалося, може виникнути брак запасів. Для мінімізації ризику браку запасів підприємство може мати резервний запас – буферний запас, що створюється на випадок збільшення попиту або часу виконання замовлення. Економічно вигідними будуть лише ті резервні запаси, у яких витрати на зберігання не перевищуватимуть очікуваних втрат від нестачі запасів. Очікувані втрати рівні добутку втрат від нестачі запасів та ймовірності виникнення такої нестачі.

Усі моделі управління запасами передбачають витрати на їх зберігання, облік, інвентаризацію, які можуть бути доволі значними. Том зростає кількість компаній, що застосовують систему «якраз вчасно», що передбачає відсутність стадії зберігання запасів шляхом організації своєчасних поставок на всіх стадіях діяльності.

Встановлення ціни на продукцію або послуги підприємства – одне з найважливіших управлінських рішень. Це також одне з найважчих рішень, оскільки доводиться зважати на багато чинників, серед яких визначальними є попит, дії конкурентів та витрати.

Процес ціноутворення складається з кількох етапів, одним із яких є встановлення кінцевої ціни продажу. Цей етап містить кілька варіантів розрахунку ціни для зовнішніх покупців.

Застосовуючи методи, орієнтовані на витрати, визначають витрати, до яких додають націнку або розрахункову норму прибутку, і тим самим встановлюють ціну. Методи, за якими ціна орієнтована на попит, передбачають вивчення споживчого попиту на продукцію (товари) за різних рівнів цін і встановлення ціни на рівні, що оптимізує прибуток підприємства. Використання методів, за якими ціна орієнтована на конкурентів, зумовлює необхідність вивчення цінових стратегій конкурентів і встановлення величини ціни на певний відсоток вище чи нижче їх цін. При цьому необхідно враховувати мету ціноутворення: максимізація прибутку, збільшення частки ринку, входження в ринок, отримання контракту тощо.

Приблизно 50 % підприємств віддають перевагу застосуванню методів, орієнтованих на витрати. Серед них найпоширенішими є визначення кінцевої ціни на основі принципу «витрати плюс» та ціноутворення на основі цільового прибутку. В загальному виг­ляді ціна продажу розраховується за формулою

Ціна = Витрати + Націнка.

У разі встановлення ціни за принципом «витрати плюс» ціна продажу встановлюється на основі витрат підприємства, збільшених на певну величину націнки, яка відповідає запланованій нормі прибутковості. Обсяг продажу при цьому до уваги не береться.

Контрольні питання для самоперевірки

1. Які особливості та види операційних управлінських рі­шень?
   
2. У чому полягає сутність і порядок аналізу облікової інформації при прийнятті рішень про спеціальне замовлення?
   
3. Аналіз релевантної інформації при прийнятті рі­шень про розширення чи скорочення сегмента діяль­ності.
   
4. У чому полягає сутність і порядок аналізу релевантної інформації при прийнятті рішення виробляти чи купувати?
   
5. Аналіз релевантної інформації при прийнятті рі­шення про оптимальне використання ресурсів.
   
6. Аналіз релевантної інформації при прийнятті рі­шення щодо встановлення ціни на продукцію.
   
7. Який порядок аналізу інформації при прийнятті рішен­ня про оптимальний обсяг закупівлі запасів?
   
8. Особливості та склад довгострокових управлін­ських рішень.
   
9. Характеристика методів оцінки проектів капіталь­них вкладень, що не враховують вартості грошей у часі.
   

Тести для самоконтролю


1. Управлінські рішення, які пов’язані з вибором альтернативних варіантів дій називають:

а) дійсними;

б) альтернативними;

в) довготерміновими.


2. Витрати, які можуть бути змінені внаслідок рішення – це

а) релевантні витрати;

б) прямі витрати;

в) диференційні витрати.


3. Рішення, яке пов’язане з оцінюванням можливої альтернативи, - виробляти окремі компоненти виробів самостійно чи купувати їх у постачальників це рішення:

а) про спеціальне замовлення;

б) про розширення або скорочення сегмента діяльності;

в) виробляти чи купувати;

г) про оптимальне використання обмежених ресурсів.


Рекомендована література

1. Атамас П.Й. Управлінський облік. Навчальний посібник. – Д.-К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 440 с.
   
2. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. – 4-те вид. – К.: Лібра, 2008. – 704 с.
   

Тема 13

Бюджетування і контроль


Методичні вказівки

1. Суть бюджетного планування і види бюджетів
   

Для досягнення визначених підприємством цілей необхідно, щоб усі його ланки (виробництво, маркетинг, управління тощо) працювали за єдиним планом. Такий план дає змогу забезпечити узгодженість роботи кожного підрозділу підприємства. Він має бути достатньо деталізованим та містити заходи, спрямовані на поліпшення результатів роботи підприємства в цілому.

В управлінському обліку поняттю план відповідає термін «бюджет». Бюджет — це кількісний план у грошовому вимірі, заздалегідь підготовлений і прийнятий до певного періоду часу, який зазвичай відображує заплановані на цей період величини доходів, витрат і капіталу, необхідні для досягнення запланованої мети. Тобто бюджет являє собою фінансовий план, який пояснює майбутні операції й оцінює очікуваний напрям дій для досягнення фінансових і оперативних цілей підприємства. В свою чергу, процес підготовки окремих бюджетів на основі оцінки майбутніх результатів операцій за різними альтернативними рішеннями отримав назву бюджетування. Бюджети розробляються як в цілому для підприємства, так і для окремих структурних підрозділів або функціональних сфер діяльності суб’єкта господарювання.

Таким чином, бюджетування — динамічний процес, який об’єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, а також оцінку їх виконання. Він є невід’ємною рисою ефективного фінансового планування, оскільки, за оцінками західних спеціалістів, підприємства, що не складають річні бюджети, втрачають за рік до 20 % своїх доходів.

Функції бюджету можна окреслити так:

• збільшення поінформованості керівництва підприємства та окремих структурних підрозділів щодо зовнішнього економічного середовища;

• попередження про можливі проблеми в майбутньому;

• координування діяльності менеджерів різних підрозділів підприємства.;

• оцінка отриманих результатів.;

• здійснення контролю. У ході проведення регулярної оцінки результатів діяльності можна визначити ланки, де фактичні наслідки дії не збігаються з тим, що планувалося. Тому можуть бути своєчасно прийняті заходи, спрямовані на усунення цих розбіжностей, що поліпшить показники роботи в цілому по підприємству.

Бюджети класифікуються за кількома напрямками.

Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера.

Зведений бюджет — це узагальнюючий план роботи підприємства, який відображує майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Зведений бюджет — це деталізований план на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.

Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів, які відображують доходи та витрати підприємства (бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет собівартості готової продукції, бюджет собівартості реалізованої продукції, бюджет витрат на збут, бюджет адміністративних витрат, бюджетний звіт про прибуток).

Фінансові бюджети — це сукупність бюджетів, які містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства(бюджет капітальних інвестицій, бюджет грошових коштів, бюджетний баланс).

2. Порядок складання та узгодження бюджетів
   

У процесі складання бюджетів підприємства застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображують майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки — формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження.

Розглянемо методику складання зведеного бюджету.

Першим кроком у складанні зведеного бюджету є складання бюджету продажу, що пояснюється тим, що рівень виробництва, обсяги закупівлі запасів і величина операційних витрат безпосередньо визначаються обсягом реалізації. Бюджет продажу має відображувати обсяг реалізації продукції в натуральних і вартісних показниках за рік (місяць, квартал тощо).

Бюджет виробництва — це план випуску продукції в натуральних одиницях на бюджетний період. Він визначає обсяг ресурсів, необхідних для забезпечення безперебійного процесу виготовлення продукції відповідно до запланованого обсягу її продажу.

Бюджет виробництва формується на підставі даних бюджету продажу з урахуванням зміни залишків готової продукції.

Виявлення розбіжностей між прогнозом продажу і виробничими можливостями підприємства дає змогу заздалегідь вжити відповідні коригуючи заходи. У такий спосіб можна уникнути можливих втрат, коли рівень виробництва не дає змоги реалізувати заплановану кількість продукції.

Невід’ємними компонентами бюджету виробництва є:

• бюджет прямих матеріальних витрат;

• бюджет прямих витрат на оплату праці;

• бюджет накладних витрат.

Бюджет прямих матеріальних витрат показує, скільки сировини та інших виробничих запасів необхідно для виготовлення запланованої кількості продукції. Водночас з ним складається бюджет придбання виробничих запасів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається, виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу.

Бюджет накладних виробничих витрат відображує обсяг усіх витрат, пов’язаних із виготовленням продукції, за виключенням прямих витрат. На відміну від прямих витрат, відомості про які можна отримати із технологічних специфікацій на продукцію, накладні виробничі витрати складаються з кількох статей і містять як змінну, так і постійну частину.

Після узгодження бюджетів продажу і виробництва та визначення величини виробничих витрат переходять до складання бюджету собівартості виготовленої за період продукції виробництва. З цією метою враховують зміну залишків незавершеного виробництва за період.

Бюджет собівартості реалізованої продукції. Собівартість реалізованої за період продукції визначають як додавання до залишку готової продукції на початок періоду собівартості виготовленої за період продукції з подальшим відніманням залишку готової продукції на кінець періоду.

Бюджети операційних витрат охоплюють витрати, пов’язані з управлінням та збутовою діяльністю. Якщо планується збільшення обсягу продажу, то очевидно, що зростання витрат може відбутися як у виробничих, так і у невиробничих підрозділах. Найпростіший шлях для складання бюджету таких витрат полягає у використанні фактичних даних попереднього періоду і коригуванні їх, враховуючи заплановані зміни умов діяльності підприємства.

Бюджетний звіт про фінансові результати показує, які доходи заробить підприємство за бюджетний період і які витрати передбачаються для забезпечення запланованого рівня діяльності.

Бюджет капітальних інвестицій звичайно планується на строк, який перевищує один рік. Проте під час складання зведеного бюджету необхідно виокремити ту частину капітальних інвестицій, здійснення яких передбачено у бюджетному періоді. Основний їх вплив на зведений бюджет полягає в плануванні відповідних грошових потоків.

Бюджет грошових коштів визначає грошові потоки підприємства протягом бюджетного періоду. Він необхідний для забезпечення платоспроможності та ліквідності підприємства, а також для визначення, чи достатньо грошових надходжень для забезпечення поточної і майбутньої діяльності. Слід зазначити, що нездатність підприємства ретельно спланувати свої грошові потоки може призвести до серйозних проблем, оскільки низька ліквідність виявиться обмежуючим чинником, що спричинить необхідність перегляду всіх бюджетів.

Бюджетний баланс характеризує фінансовий стан підприємства на певну дату. Він складається на підставі запланованих показників на початок бюджетного періоду, очікуваних результатів за цей період та прогнозованих змін у величині активів і зобов’язань.

Отже, складання зведеного бюджету — це складний процес, який вимагає ретельного координування дій усіх підрозділів підприємства для досягнення поставленої мети.

3. Контроль за виконанням бюджетів та аналіз відхилень
   

Складений бюджет відображає показники, що їх має досягти підприємство. Проте в процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення.

З метою оцінки результатів діяльності окремого підрозділу необхідно порівняти фактичні показники з бюджетними даними. Інформація про фактичні значення показників накопичується у так званому звіті про виконання бюджету. Різниці, що виникають у процесі оцінки, називають відхиленнями. Бюджетний контроль – це процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень та внесення необхідних корективів.

Для отримання вірогідних оцінок досягнень підрозділу слід дотримуватися двох основних умов:

1) порівнюються тільки такі доходи і витрати, які контролюються менеджером цього підрозділу;

2) фактичні та бюджетні дані порівнюються на основі однакового рівня діяльності, тобто оцінка діяльності підрозділу відбувається виходячи з фактично досягнутого рівня виробництва.

Недотримання зазначених умов може призвести до помилкових висновків.

Для здійснення адекватного порівняння фактичних та бюджетних даних використовують гнучкий бюджет. Цей документ являє собою бюджет, складений на підставі запланованих даних про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації. З метою формування гнучкого бюджету переглядають заплановані дані й розробляють новий бюджет для того обсягу діяльності, який фактично був досягнутий за звітний період. Величина постійних витрат зазвичай залишається незмінною, а змінні витрати змінюються пропорційно зміні обсягу діяльності. Так, якщо фактичний рівень діяльності перевищує бюджетний, то частина витрат, яку відносять до змінних витрат, буде більше запланованої величини просто за рахунок зростання обсягу діяльності. Перевага такого підходу полягає в тому, що він дозволяє виключити вплив чинника обсягу діяльності, який може бути поза зоною контролю, і відповідальності менеджера конкретного підрозділу. Тому показники гнучкого бюджету придатні для подальшого порівняння їх з фактичними даними, а отримані у такий спосіб відхилення можна використовувати для визначення результативності й ефективності роботи підрозділу.

Проте керівництво підприємства цікавлять причини відхилень, що виникли. З цією метою здійснюють аналіз відхилень. Такий аналіз часто називають управлінням за відхиленнями — це особлива форма обліку відхилень, за якою увага керівництва зосереджується тільки на суттєвих (значних) відхиленнях від бюджету. Перевага такої системи полягає в тому, що менеджери беруть до уваги виключні обставини. В загальному вигляді система має висвітлювати відхилення, які, наприклад, становлять більше 10 % від величини бюджетних даних.

Несприятливими є відхилення, коли фактичний дохід менший за запланований, або фактичні витрати більші за бюджетні.

Сприятливими є відхилення, коли фактичний дохід перевищує запланований, а фактичні витрати менші за бюджетні.

Залежно від причини виникнення відхилення поділяються на дві групи: відхилення внаслідок планування та відхилення внаслідок діяльності.

Відхилення внаслідок планування – відхилення від бюджету, пов’язані з помилками та прорахунками в процесі складання прогнозів, визначення функцій витрат і доходів тощо.

Відхилення внаслідок діяльності є результатом дій персоналу або певних подій (зміни попиту, коливання цін тощо).


Контрольні питання для самоперевірки

1. Сутність і завдання бюджетування витрат, доходів і фінансових результатів.
   
2. Класифікація бюджетів.
   
3. Характеристика гнучкого бюджетування.
   
4. Методи розробляння бюджетів.
   
5. Послідовність розробляння бюджетів на підпри­ємстві.
   
6. Функції бюджетного контролю.
   

Тести для самоконтролю


1. Бюджет – це:

а) план майбутніх дій та операцій підприємства загалом або його структурних підрозділів, виражений у грошових або натуральних вимірниках;

б) план витрат;

в) план доходів.


2. Бюджетування – це:

а) процес визначення дій для досягнення стратегічної мети;

б) процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів;

в) процес формування витрат.


3. Бюджетний контроль – це:

а) процес зіставлення фактичних результатів діяльності з бюджетами, аналізу відхилень та внесення необхідних корективів;

б) процес контролю за плановими витратами;

в) процес контролю виконання за складанням планів.


Рекомендована література

1. Атамас П.Й. Управлінський облік. Навчальний посібник. – Д.-К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 440 с.
   
2. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. – 4-те вид. – К.: Лібра, 2008. – 704 с.
   
3. Добровський В. М., Гнилицька Л. В., Коршикова Р. С. Управлінський облік: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / За ред. В. М. Добровського. — К.: КНЕУ, 2003. —  235 с.
   
4. Огійчук М.Ф. Фінансовий та управлінський облік на сільськогосподарських підприємствах. Підручник./ М.Ф. Огійчук, Я.В. Плаксієнко, М.І. Беленкова та ін./ за ред. проф. М.Ф. Огійчука. – 5-е вид., перероб і допов. – К.: Алерта, 2009. – 1056 с.
   

Тема 14

Облік і контроль за центрами відповідальності


Методичні вказівки

13. 1. Загальна концепція обліку за центрами відповідальності
    

Кожне велике підприємство має свою організаційну структуру, що визначається наявністю і взаємозв’язками окремих його підрозділів. Кожен за підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу та здійснює оперативне управління його діяльністю. Такий підхід називається децентралізацією управління. Для усунення недоліків децентралізації, пов’язаних з ускладненням координації роботи підрозділів, внутрішньою конкуренцією між керівниками підрозділів, зростанням витрат на управління, керівники вищих рівнів змушені посилювати контроль за діяльністю підлеглих підрозділів та їх керівників. З цією метою і було розроблено концепцію центрів відповідальності та обліку за ними.

Центром відповідальності називають підрозділ, який очолює керівник, що несе особисту відповідальність за результати його роботи.

Облік за центрами відповідальності – це така управлінська бухгалтерська система, що обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про витрати і результати діяльності центра відповідальності.

Облік за центрами відповідальності базується на таких принципах:

1. Менеджер відповідає лише за ту діяльність, що перебуває під його контролем;
   
2. Менеджер бере участь у визначенні цілей, за якими оцінюється його діяльність;
   
3. Менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;
   
4. Чітко визначається роль обліку в системі заохочення працівників;
   
5. Звіти про результати роботи підрозділів повинні складатися регулярно і використовуватися для оцінки центрів відповідальності.
   

Розрізняють такі типи центрів відповідальності:

1. Центр витрат, керівник якого відповідає (контролює) тільки витрати підрозділу.

2. Центр доходу, керівник якого відповідає лише за доходи.

3. Центр прибутку, керівник якого відповідає (контролює) не тільки витрати, а й доходи підрозділу.

4. Центр інвестицій, керівник якого відповідає (контролює) як витрати і доходи, так і інвестиції у власні активи.

Система обліку за центрами відповідальності передбачає: 1) визначення центів відповідальності; 2) складання бюджету для кожного центру відповідальності; 3) регулярне складання звітів про виконання бюджету; 4) аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відповідальності.


14. 2. Оцінка діяльності центрів витрат, доходу та прибутку

У основу системи управлінського контролю покладено бюджетний контроль. Але він характеризує лише відхилення від бюджету, тобто фінансові показники, які є об’єктом управлінського обліку. А менеджера можуть цікавити і не фінансові показники, використання яких дозволяє здійснювати комплексну оцінку діяльності підрозділу та його керівника.

Діяльність центру відповідальності може визначатися результативністю та ефективністю.

Результативність – показник того, як виконує свої завдання центр відповідальності, наскільки він досягає бажаних чи запланованих результатів.

Ефективність – це відношення результату діяльності до використаних ресурсів, тобто досягнення максимуму продукції при мінімальних витратах.

Діяльність центру відповідальності може бути: ефективною і результативною; результативною, але неефективною; ефективною, але не результативною; не результативною і неефективною.

Центр витрат – це підрозділ, керівник якого контролює лише витрати на його діяльність і не може контролювати доходи.

У зв’язку з тим, що головною метою керівника центру витрат є довгострокова мінімізація витрат, його діяльність оцінюється на підставі кошторису і звіту про фактичні витрати.

Кошторис — це по суті фінансовий план відповідного підрозділу підприємства. Він повинен включати тільки контрольовані статті витрат, тобто статті, на величину яких керівник підрозділу має реальну можливість впливати.

По закінченні звітного періоду складається Звіт про виконання кошторису, який включає перелік контрольованих статей, суму витрат за кошторисом, фактичні витрати і відхилення (економія чи перевитрати). Наявність даних про відхилення дає змогу реалізувати принцип управління за відхиленнями.

Таким чином, звітність по центрах витрат відіграє роль сигнальної системи, що забезпечує апарат управління інформацією про хід виробничого процесу і динаміку витрат.

Характерною рисою системи обліку по центрах витрат є фільт­рування інформації та її ущільнення у міру того, як вона передається на вищі рівні управління.

Центр доходу – це підрозділ, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати та інвестиції.

Для оцінки діяльності центру доходу необхідно порівняти фактичну суму одержаного доходу з бюджетною, визначити відхилення та проаналізувати причини їх виникнення. Відхилення обраховують за рахунок зміни обсягу реалізації та ціни продукції. при цьому в групі відхилень за рахунок зміни обсягу реалізації обраховують відхилення за рахунок обсягу виробництва та відхилення за рахунок зміни рівня товарності. Відхилення за рахунок зміни ціни включають відхилення за рахунок зміни каналів реалізації, зміни структури товарної продукції, впливу строків реалізації, зміни якості продукції та впливу причин організаційного характеру.

Центр прибутку – це такий підрозділ, керівник якого контролює витрати і доходи підрозділу, але не має права розподілу і контролю використання прибутку.

Звіти, які використовуються для оцінки центру прибутку, набувають форми звіту про прибуток. Оскільки, такі центри оцінюються за показником валового прибутку, у звіті наводиться інформація про показники, на підставі яких такий прибуток розраховується:

1) чиста виручка від продажу (тобто без ПДВ);

2) виробнича собівартість реалізованої продукції;

3) валовий прибуток (1 – 2).

При цьому до складу чистої виручки включається не тільки реалізація на сторону, а й так звана умовна реалізація (тобто відпуск продукції іншим центрам відповідальності даного підприємства за внутрішніми (трансфертними) цінами).

У деяких випадках звітність центру прибутку може бути розширена до показника операційного прибутку, тобто прибутку, який зменшується на величину операційних витрат, що відносяться до даного центру. Зокрема це стосується частини витрат на збут і адміністративних витрат, особливо коли їх певну частину можна ув’язати з конкретним підрозділом.

Альтернативним варіантом звіту центру прибутку є форма,
в якій замість валового прибутку відображується показник маржи­нального доходу, що підкреслює роль змінних витрат у формуванні результатного показника. Якщо з маржинального доходу підрозділу виключити його прямі постійні витрати, отримують показник «Остаточного доходу до непрямих витрат», який дозволяє вірогідніше оцінити внесок центру прибутку, ніж показник остаточного доходу, оскільки він усуває вплив довільного розподілу непрямих витрат.


14.3. Поняття про трансфертне ціноутворення

Одним з інструментів оцінки діяльності центрів відповідальності є трансфертне ціноутворення.

Трансфертна ціна (ТЦ) — це умовна ціна на продукцію (пос­луги) одного підрозділу (центру відповідальності), яка передається іншому підрозділу того ж підприємства.

Трансфертна ціна – це ціна, що використовується для визначення вартості продукції, товарів або послуг, які передаються центром прибутку іншим центрам відповідальності того ж підприємства.

У разі, коли продукція (послуги) підрозділу повністю споживаються всередині підприємства, величина ТЦ має чисто облікове значення і не впливає на фінансовий стан підприємства в цілому. Проблема тут полягає тільки у встановленні «справжньої» ціни, за якою буде складатися звітність, щоб результати діяльнос­ті були правильно виміряні й оцінені.

Однак за умов, коли підрозділ може купувати і продавати на зовнішньому ринку, ТЦ перестає бути суто обліковим інструментом і виражає відносини підрозділів не тільки між собою, а й з підприємством у цілому.

В ідеалі ТЦ повинна містити інформацію, яка змушувала б менеджерів підрозділів приймати оптимальні для всього підприємства рішення. За оптимум вважають максимум сумарного мар­жинального доходу підрозділів із всіх можливих комбінацій внут­рішніх і зовнішніх продажів проміжних продуктів, тобто підприємство має максимум виграти і мінімум програти на ринкових операціях підрозділів.

Існують три основних методи визначення величини ТЦ:

1) ТЦ, основані на ринкових цінах;

2) ТЦ, в основу яких кладуть витрати (собівартість), зокрема: змінні витрати, повні витрати, “собівартість плюс” (наприклад, 120 % повних витрат або 175 % змінних витрат);

3) договірні ТЦ.

Найпоширенішим методом є ринковий, але він обмежений наявністю розвинутого ринку проміжних продуктів і послуг. При цьому трансфертна ціна визначається як сума змінних витрат на одиницю продукції та маржинального доходу на одиницю продукції, що втрачається підрозділом у результаті відмови від зовнішніх продажів.

Проблемою є наявність ринкової ціни на продукт, оскільки вона має бути базою для розрахунку втраченого маржинального доходу.

Під час використання другого методу визначення ТЦ виникають інші проблеми, наприклад, якщо за основу беруться змінні витрати, то такі ТЦ не відшкодовують постійні витрати і не показують прибуток. Частково це стосується і ТЦ, які основані на пов­них витратах.

Якщо використовувати метод “собівартість плюс”, то проблема полягає в тому, що ні собівартість, ні гарантований “залишок” не є об’єктивними величинами.

Використання договірних цін пов’язане, в основному, з відсут­ністю ринку проміжних продуктів.

Загалом, вибір методу розрахунку ТЦ залежить від трьох основних чинників:

1) до якого типу центрів відповідальності належить підрозділ, на продукцію якого встановлюється ТЦ, тобто від того, які повноваження має даний підрозділ;

2) наявність і стан ринку проміжних продуктів чи послуг, аналогічних продукції чи послугам, на які встановлюються ТЦ;

3) ступеня децентралізації внутрішньофірмового управління і можливості підрозділу купувати і продавати як всередині підприємства, так і на стороні.

Від правильності визначення ТЦ залежить ефективність їх застосування.


Контрольні питання для самоперевірки

1. Сутність і види центрів відповідальності.
   
2. Основні завдання організації обліку за центрами відповідальності.
   
3. Звітність центрів відповідальності та оцінка ре­зультатів їх діяльності.
   

Тести для самоконтролю


1. Центр відповідальності –це:

а) центри реалізації продукції;

б) сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює;

в) система контролю витрат.


2. Облік за центрами відповідальності – це:

а) централізація управління;

б) система бухгалтерського обліку, яка забезпечує відображення, накопичення, аналіз і представлення інформації про витрати та результати і дає змогу оцінити діяльність окремих центрів відповідальності та їх керівників;

в) система бухгалтерського обліку, яка забезпечує відображення інформації в централізованій бухгалтерії.


3. Центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру – це:

а) центр витрат;

б) центр прибутку;

в) центр інвестицій.


4. Центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доход, але не контролює інвестицій в активи центру – це:

а) центр витрат;

б) центр прибутку;

в) центр інвестицій.


5. Центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру – це:

а) центр витрат;

б) центр прибутку;

в) центр інвестицій.


Рекомендована література

6. Атамас П.Й. Управлінський облік. Навчальний посібник. – Д.-К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 440 с.
   
7. Бутинець Ф.Ф. та ін. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для студентів спеціальності «Облік і аудит» вищих навчальних закладів/Ф.Ф. Бутинець, Т.В. Давидюк, З.Ф. Канурна, Н.М. Малюга, Л.В. Чижевська; за ред. проф. Ф.Ф. Бутинця. – 3-тє вид., доп. і перероб. – Житомир: ПП «Рута», 2005. – 480 с.
   
8. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. – 4-те вид. – К.: Лібра, 2008. – 704 с.
   
9. Добровський В. М., Гнилицька Л. В., Коршикова Р. С. Управлінський облік: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / За ред. В. М. Добровського. — К.: КНЕУ, 2003. —  235 с.
   

5. Тематика та методичні вказівка для виконання розрахунково-графічної роботи


5.1. Загальні положення організації індивідуально-самостійної роботи студентів

Індивідуальна робота студента є важливим елементом оволодіння знаннями та навичками у час, вільний від обов’язкових навчальних занять, яка формує практичні навички роботи студентів зі спеціальною літературою, орієнтує їх на інтенсивну роботу, критичне осмислення здобутих знань та глибоке вивчення теоретичних і практичних основ дисципліни.

Розрахунково-графічна робота (домашнє завдання) – це індивідуальне завдання, яке передбачає вирішення конкретних практичних навчальних задач з використанням відомого, а також (або) самостійно вивченого теоретичного матеріалу.

Розрахунково-графічна робота є підсумковою індивідуальною роботою з дисципліни “Управлінський облік”, яка показує, що студент засвоїв необхідний обсяг знань з зазначеної дисципліни, вміє оперувати набутими знаннями.

Метою виконання розрахунково-графічної роботи є розширення та закріплення знань з дисципліни “Управлінський облік”.

Розрахунково-графічна робота виконується у формі самостійного виконання студентами визначених індивідуальних завдань. Робота має творчий характер і виконується на основі вивчення літературних джерел, нормативно-правових актів та фактичних матеріалів конкретного підприємства, що займається виробничою діяльністю.


5.2. Тематика розрахунково-графічних робіт

1. Сутність управлінського обліку та можливості його застосування у сільському господарстві.
   
2. Склад витрат виробництва і особливості їх обліку у сільському господарстві.
   
3. Групування та облік витрат за об’єктами і статтями у сільськогосподарських підприємствах.
   
4. Синтетичний і аналітичний облік витрат виробництва в сільськогосподарських підприємствах.
   
5. Особливості обліку витрат при різних внутрішньогосподарських відносинах.
   
6. Класифікація та облік витрат на виробництво в сучасних умовах.
   
7. Управлінська діяльність та облік в сільському господарстві.
   
8. Система калькулювання собівартості продукції та її застосування в сільському господарстві.
   
9. Організація та методологія обліку витрат і калькулювання за центрами витрат та сферами відповідальності.
   
10. Сутність управлінського обліку та його розвиток в Україні.
    
11. Економічний зміст витрат, принципи їх класифікації, та відображення на рахунках управлінського обліку
    
12. Методи обліку виробничих витрат та застосування їх в сільському господарстві.
    
13. Проблеми удосконалення обліку витрат і калькулювання собівартості.
    
14. Облік витрат діяльності.
    
15. Відображення управлінського обліку в обліковій політиці підприємства.
    
16. Особливості обліку витрат в фермерських господарствах.
    
17. Облік доходів та результатів діяльності в управлінні.
    
18. Сутність та розвиток систем обліку витрат та калькулювання “стандарт-кост” та “директ-костинг”.
    
19. Управлінський облік витрат в допоміжних виробництвах.
    
20. Облік витрат і обчислення собівартості виконаних робіт вантажним автотранспортом.
    
21. Облік витрат і обчислення собівартості виконаних робіт у ремонтно-механічній майстерні.
    
22. Облік витрат і обчислення собівартості наданих послуг з електропостачання.
    
23. Облік витрат і обчислення собівартості виконаних робіт живою тягловою силою.
    
24. Облік витрат і обчислення собівартості виконаних робіт машинно-тракторним парком.
    
25. Облік витрат з організації виробництва і управління.
    
26. Облік витрат і обчислення собівартості продукції зернових культур.
    
27. Облік витрат і обчислення собівартості продукції буряківництва.
    
28. Облік витрат і обчислення собівартості продукції кормових культур.
    
29. Облік витрат і обчислення собівартості продукції овочівництва відкритого ґрунту.
    
30. Облік витрат і обчислення собівартості продукції овочівництва закритого ґрунту.
    
31. Облік витрат і обчислення собівартості продукції технічних культур.
    
32. Облік витрат і обчислення собівартості продукції основного молочного стада.
    
33. Облік витрат і обчислення собівартості продукції на вирощуванні та відгодівлі тварин.
    
34. Облік витрат і обчислення собівартості продукції великої рогатої худоби м’ясного напрямку.
    
35. Облік витрат і обчислення собівартості продукції свинарства.
    
36. Облік витрат і обчислення собівартості продукції птахівництва.
    
37. Облік витрат і обчислення собівартості продукції бджільництва.
    
38. Облік витрат і обчислення собівартості продукції вівчарства.
    
39. Облік витрат промислової переробки продукції рослинництва.
    
40. Облік витрат промислової переробки продукції тваринництва.
    
41. Облік витрат і обчислення собівартості продукції промислових виробництв.
    
42. Облік витрат і обчислення собівартості продукції підприємств побутового обслуговування.
    
43. Облік витрат і обчислення собівартості продукції підприємства громадського харчування.
    
44. Облік витрат на утримання дитячих дошкільних закладів.
    
45. Організація управлінського обліку в умовах застосування АРМБ.
    
46. Стратегічний облік: поняття та розвиток.
    
47. Облік виробничих витрат.
    
48. Облік невиробничих витрат.
    
49. Особливості обліку витрат з організації та управління виробництвом в сільськогосподарських підприємствах.
    
50. Управлінський аспект обліку доходів та результатів діяльності.
    
51. Відображення витрат та виходу продукції сільськогосподарського виробництва в первинному обліку.
    
52. Синтетичний та аналітичний облік витрат та виходу продукції в сільськогосподарських виробництвах.
    
53. Відображення в обліку матеріальних витрат.
    
54. Відображення в обліку витрат на оплату праці та відрахувань на соціальні заходи.
    
55. Облік витрат в обслуговуючих виробництвах і господарствах.
    
56. Внутрішня та зовнішня звітність і її використання в управлінні.
    
57. Групування та облік витрат за елементами.
    
58. Групування та облік витрат за статтями в сільськогосподарських підприємствах.
    
59. Управлінський обліку накладних витрат.
    
60. Управлінський облік витрат періоду.
    
61. Облік витрат основної діяльності.
    
62. Групування витрат за способом віднесення до певних об’єктів обліку та їх облік.
    
63. Групування витрат за видами діяльності та їх облік.
    
64. Групування витрат за відношенням до зміни фактора витрат та їх облік.
    
65. Управлінський облік активів та пасивів підприємства.
    
66. Сучасний стан та перспективи розвитку управлінського обліку.
    
67. Облік витрат на біологічні перетворення.