1. Юридические аспекты нормативно-правового регулирования предпринимательской деятельности (малые предприятия) в РФ

Вид материала

Содержание

2. Оценка правовых аспектов стратегии развития ооо «стройсервис»
2.2.Анализ стратегии развития ООО «СтройСервис»
2.3. SWOT-анализ перспектив финансово-хозяйственной деятельности ООО «СтройСервис»
3. Мероприятия по совершенствованию процесса разработки и реализации стратегии на предприятии ооо «стройсервис»
3.2. Мероприятия по совершенствованию процесса разработки и реализации стратегии на предприятии ООО «СтройСервис»

Подобный материал:

1 2 3 4

^ 2. ОЦЕНКА ПРАВОВЫХ АСПЕКТОВ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «СТРОЙСЕРВИС»

2.1. Правовое регулирование деятельности ООО «СтройСервис»

В качестве объекта исследования я выбрал предприятие ООО "СтройСервис". Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "СтройСервис".

Виды деятельности данного предприятия – изготовление строительных материалов, общестроительные и ремонтные работы.

Данное предприятие расположено в Ростовской области, г.Азов.

Предприятие выпускает следующие виды строительных материалов:

Кирпич – М-150
Кирпич – М-100

Целями деятельности Общества является получение прибыли, стремление к обеспечению физических и юридических лиц в товарах и услугах, повышение благосостояния работников Общества.

Общество с ограниченной ответственностью "СтройСервис" создано в соответствии Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" на основании волеизъявления граждан Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью «СтройСервис», именуемое в дальнейшем "Общество", является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров Общество является малым предприятием с численностью работающих до 50 человек.

Правовое положение Общества определяется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ. Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", настоящим уставом.

Общество является юридическим лицом, считается созданным с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенным федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом ООО "СтройСервис" .

Общество имеет право создавать совместные предприятия с Российскими и иностранными партнерами, собственные Филиалы и представительства, дочерние и зависимые общества как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами в соответствии с законодательством, действующим на территории государства, где создается филиал, представительств общество. - На момент создания Общество не имеет филиалов и представительств.

Общество имеет круглую печать, штампы, бланки содержащие его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, третирующего интересы кредиторов. Уставный капитал Общества составляет 100000-00 (Сто тысяч) рублей.

Уставный капитал Общества формируется в следующем порядке:

- 50% уставного капитала общества вносится до регистрации общества;

- оставшиеся 50% уставного капитала вносится в течение одного года с момента государственной регистрации общества. Уменьшение уставного капитала Общества допускается в соответствии с законодательством после уведомления всех его кредиторов. Увеличение уставного капитала допускается после внесения всеми его участникам вкладов в полном объеме.

Управление в обществе осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества.

Общество имеет следующие органы управления:

- общее собрание участников Общества;

- директор Общества.

Контроль за финансовой деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия (ревизор) Общества.

Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества. Собрание состоит из участников Общества или их представителей. Участник вправе передать свои полномочия на собрании другому участнику. Представительство в собрании оформляется в соответствии с законодательством РФ.

Общее собрание участников Общества может быть очередным и внеочередным. Общее собрание не представительствует по делам Общества, а ограничивает свою деятельность принятием решений по делам Общества.

Все участники имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором. Директор подотчетен общему собранию участников Общества.

Общество самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность исходя из реального спроса в деятельности, предусмотренной в настоящем уставе и необходимости обеспечения производственного и социального развития Общества.

Основу планов составляют договоры, заключенные с физическими и юридическими лицами, в том числе с иностранными. При составлении годового плана хозяйственной деятельности Общества, он утверждается общим собранием участников.

Общество реализует продукцию и предоставляет услуги по договорам юридическим и физическим лицам. Общество реализует продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорных условиях, а в случаях предусмотренных законодательством в соответствии с ним. Общество реализует и приобретает товары и услуги как за наличный, так и по безналичному расчету в соответствии с законодательством.

^ 2.2.Анализ стратегии развития ООО «СтройСервис»

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем^¹ (рис. 4).

Рис 4. Алгоритм процесса стратегического планирования на предприятии

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
участие в профессиональных конференциях;
анализ опыта деятельности организации;
изучение мнения сотрудников организации;
проведение собраний и обсуждений внутри организации;

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Сбыт продукции предприятия ООО «СтройСервис» осуществляется автотранспортом.

Основной объем выпускаемой продукции предприятие реализует своим постоянным клиентам, которые имеют дело в основном только с нашим предприятием.

Всех покупателей продукции ООО «СтройСервис» можно разделить на три группы:

Предприятия, закупающие строительные материалы на собственные нужды
Предприятия-посредники между ООО «СтройСервис» и другими предприятиями, которым необходимы строительные материалы для собственных нужд. Основным положительным моментом у этих предприятий является то, что они обладают финансовыми средствами и могут быстро расплатиться за продукцию предприятия.
Магазины или оптовые покупатели.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Поставщиками ООО «СтройСервис» являются:

ОАО «Ростовэнерго» - поставка электроэнергии на предприятие.
ОАО «Ростоврегионгаз» – поставка природного газа.
Кроме этого у предприятия имеются поставщики материалов, из которых изготавливается кирпич: глина, песок и др.

Основными поставщиками, от которых зависит деятельность предприятия являются естественные монополии по поставке газа, электроэнергии. Стоимость этих ресурсов составляет 20% себестоимости продукции предприятия.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных соперников. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному сопернику выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Основным конкурентом на рынке для нашего предприятия является ЗАО «Азовский кирпичный завод». Он выпускает в три раза больше продукции, чем ООО «СтройСервис», имеет более низкие издержки, более высокий имидж.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

^ 2.3. SWOT-анализ перспектив финансово-хозяйственной деятельности ООО «СтройСервис»

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза)^¹.

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде^².

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
возможности получения экономии от роста объема производства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность, потому что…;
недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.

Рис 5. Матрица SWOT

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 5. )^¹.

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия (рис 6). Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Сильные стороны:

удобное месторасположение;
имеющийся трудовой потенциал;
современная технология;
проведение маркетинговых исследований;
частичное самообеспечение ресурсами.

Слабые стороны:

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
техпроцесс зависит от оборудования;
отсутствие организационной культуры;
высокая изношенность основных фондов;
финансовые затруднения;
слабый имидж предприятия;
не очень высокое качество продукции.

Возможности:

возможность выхода на рынок с новым продуктом;
возможность выхода на новые рынки;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Угрозы:

серьезный конкурент на рынке;
падение спроса на продукцию в зимний период;
изменение потребностей потребителей;

становим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы SWOT (рис 6)

Рис 6. Матрица SWOT ООО «СтройСервис»

:

Исходя из данной матрицы можно сделать следующие выводы

В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

^ 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СТРОЙСЕРВИС»

3.1. Изучение подходов современных исследователей к анализу правовых аспектов, влияющих на стратегическое развитие и экономическую безопасность современных организаций в РФ.

Сегодня в России нет альтернативы рынку, однако прочно утверждается мнение о необходимости системы планирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности. Для того чтобы разобраться в обширном круге теоретических и практических проблем планирования, необходимо рассмотреть саму сущность процесса планирования как такового.

Понятие «стратегическое планирование» в литературных источниках зачастую не имеет четкого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие в военной области и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Ныне оно уже не является монополией военных, став достоянием других сфер деятельности. Возрастание значения стратегического планирования в экономике обусловило повышенное внимание многих экономистов к исследованию его сущности и роли.

В современных условиях изменилось само понятие стратегического планирования.

По определению Хейса^¹, «...стратегическое планирование было скорее картой, служащей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильные ориентиры в сложных ситуациях».

О широте проблематики стратегического планирования можно судить по далеко не полному перечню охватываемых им вопросов:

• формирование отраслевой структуры;

• разработка стратегий предприятия;

• выработка стратегий деятельности отдельных стратегических зон и центров хозяйствования;

• анализ и формирование конкурентной среды;

• управление стратегически важными факторами деятельности;

• определение маркетинговой стратегии предприятия;

• анализ и управление жизненными циклами товаров на рынке;

• анализ и формирование рыночных сегментов предприятия;

• выявление стратегических перспектив инвестирования;

• анализ и прогноз структуры затрат;

• формирование обшей концепции развития предприятия и пр.

В настоящее время, в период перехода к рынку, большинство предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Тем не менее стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения на предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественному рынку, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов-стратегического планирования. Многие практики, сосредоточивая внимание на отдельных популярных методах и средствах, упускают из виду стратегическое планирование как единое целое.

Американский ученый И. Ансофф^¹ отмечает, что о стратегическом планировании «правильно думать как об управлении неким сонмом проблем, проблемным месивом».

«Проблемное месиво», как всякая система, обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется на части, эти свойства теряются. Кроме этого, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Решение для «проблемного месива» зависит от того, как взаимодействуют решения для его частей. Это означает, что если не предпринять определенных действий, то наступление желаемого будущего маловероятно и что если надлежащие действия осуществлены, то вероятность такого будущего возрастает. Таким образом, планирование необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования;

В работах по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Представляют интерес трактовки понятия планирования отечественными и зарубежными учеными, некоторые из них приведены ниже.

И.Э. Берзинь^¹ отмечает, что «...содержание процесса планирования состоит в разработке, обосновании, обеспечении выполнения и организации проверки выполнения ... планов». И.Н. Герчикова^² формулирует сущность планирования как «конкретизацию целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени и определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач». Э.А. Уткин подчеркивает, что «планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверке их выполнения».

Зарубежные экономисты несколько по-другому подходят к определению планирования, подчеркивая его жизненную необходимость в условиях рынка.

Английский ученый Дж. Риггс отмечает, что планирование «включает в себя определение возможных путей достижения поставленных целей и оценку средств реализации имеющихся вариантов, считая, что «цель планирования — обоснование решений».

Его соотечественник, специалист в области планирования Р. Хадсон определяет планирование как «...разработку схемы будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени...», подчеркивая, что планирование представляет собой «...преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений».

Немецкий экономист Вольфганг Хойер^¹ полагает, что планирование всегда «...ориентируется по данным прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе». Трудно согласиться с подобным определением, согласно которому планирование опирается всегда лишь на прошлое, не учитывая настоящего и будущего.

Рассмотрев множество определений сущности планирования, можно сделать вывод, что в большинстве своем авторы правильно, хотя и по-разному, подошли к его трактовке, но наиболее привлекательным является определение сущности планирования как самого процесса.

В.Д, Камаев говорит о планировании как «о непрерывном циклическом процессе, имеющем целью приведение возможностей предприятия в соответствие с условиями рынка»^². A.M. Ковалевский определял планирование как «научное предвидение хода развития и определение конкретных путей осуществления расширенного воспроизводства, базирующееся на экономической теории, результатах научно-технического прогресса, передового опыта и направленное на достижение поставленных целей». В.П. Грузинов подчеркивает, что «планирование есть непрерывный процесс, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются во времени цели и задачи развития предприятия, определяется стратегия и политика по их достижению...».

Толкование планирования как процесса встречается и у зарубежных специалистов. У. Кинг отмечает, что планирование — это процесс «согласования ресурсов фирмы с настоящими и будущими возможностями, это — важнейший элемент для определения направления, которое должно обеспечить фирме процветание», тем самым подчеркивая стратегическую направленность планирования. «Планирование на предприятии должно быть пронизано предпринимательством», - подчеркивал Кантильон (первый теоретик бизнеса), — «функцией особого рода с элементом риска, присущим ему»^¹.

Особая значимость планирования на российских предприятиях в современных условиях видится в его рыночной ориентации, причем наибольшее внимание должно уделяться стратегическим аспектам планирования.

В этом смысле планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанный на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению, т. е. планирование — это сложный постоянный творческий процесс, лучшие образцы которого можно назвать «творением искусства», как справедливо отмечал Г.М. Кржижановский — один из столпов советской школы планирования, подчеркивая, что «...сила, заключенная в нем, способна решить многое».

В современных условиях российской экономики предприятие должно с помощью планирования приспосабливать свои ресурсные возможности к внешним и внутренним условиям, учитывая неопределенность будущего, связанного с нестабильностью и усложнением социально-экономической жизни страны.

Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий.

Отечественные экономисты А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «... набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам^¹».

В.П. Грузинов дает следующее понятие стратегического планирования: «Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)». «Что очень важно, — отмечает далее Грузинов, — стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия».

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «...особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды»^².

Различное, хотя и похожее, толкование сущности стратегического планирования приводит к затруднениям в его практическом использовании. По-видимому, следует исходить прежде всего из содержательной стороны самого словосочетания «стратегическое планирование». Базовым словом является «планирование», под которым понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого процесса планирования.

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

• во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

• во-вторых, развитие научно-технического прогресса, приводящего к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты научно-технического прогресса и осуществлять заблаговременно мероприятия по- их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

• увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

• проясняет возникающие проблемы;

• координирует работу его различных структурных подразделений;

• улучшает контроль на предприятии.

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его также как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование — это конкретное указание на способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой стороны — на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т.д.).

Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему. В зависимости от такой ориентации планирования, Р. Акофф^¹ выделяет четыре типа планирования: реактивное (учитывающее только прошлый опыт), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (направленное только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем). Каждый из представленных в табл. 2 видов планирования практически не встречается в чистом виде, однако это достаточно удобная типология.

Таблица 2

Четыре основных вида планирования

Ориентация	Прошлое	Настоящее	Будущее
Реактивная	+	-	-
Инактивная	-	+	-
Ориентация	Прошлое	Настоящее	Будущее
Преактивная	-	-	+
Интерактивная	-/+	-/+	-/+
«+» - положительное отношение; «-» - отрицательное отношение

Отмечая как преимущества, так и недостатки рассматриваемых видов планирования, следует заметить, что я согласен по этому поводу с мнением М.М. Алексеевой^¹, рассмотревшей данную проблему применительно к условиям российской действительности. Реактивное планирование (возврат к прошлому) Сторонники данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня — и прежде всего современное техническое развитие — и находят свои идеалы в прошлом. При этом используется метод генетического подхода, т.е. проблемы исследуются с точки зрения их возникновения и прошлого развития. Предприятие рассматривается как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки вернуться к прежнему состоянию. Планирование — проблемное, по ситуации, ведется «снизу вверх», но четко соблюдаются иерархические принципы в управлений.

Многие экономисты, как зарубежные, так и отечественные, проводят грань между долгосрочным и стратегическим планированием. Это правильно, так как стратегическое планирование имеет целью выработку направлений движения (стратегий) предприятия, а понятие «долгосрочное» указывает лишь на горизонт планирования.

У. Кинг и Д. Клиланд^¹ справедливо утверждали, что «в настоящее время термину «долгосрочное планирование» мы предпочли «стратегическое планирование», так как последний термин, не вводя в заблуждение относительно горизонта планирования, указывает на важность этой работы».

Очевидно, что имеется в виду направленность стратегического планирования по своей сути без учета временных рамок.

С точки зрения горизонта планирования или периода времени стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным. Горизонт стратегического планирования может определяться длительностью производственного цикла и жизненным циклом продукции того или иного предприятия. То, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого, а временной аспект, приемлемый для одной сферы деятельности, может оказаться непригодным в другой.

Более того, стратегическое планирование должно быть пронизано предпринимательством и, как подчеркивал первый теоретик бизнеса Кантильон, быть функцией особого рода с элементами риска, присущей ему.

По моему мнению, все перечисленные виды планирования применяются на практике и по своей сути могут быть стратегическими в рыночных условиях хозяйствования независимо от горизонта планирования.

Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование — это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в рыночных условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.

Именно планирование может стать тем действенным инструментом эффективного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут подняться, стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития. Это подтверждают как управленческое понимание планирования, так и старая, проверенная временем истина, утверждающая, что именно на менеджменте различных уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач.

Исходя из вышеизложенного, под планированием понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования.

Российским предприятиям нужен свой модифицированный подход к стратегическому планированию, учитывающий весь громадный опыт советской школы планирования. Нужна новая парадигма идеологии мышления в области стратегического планировании, связанная и с ориентацией на маркетинг, и с переориентацией на внешние проблемы, и с формированием новой организационной культуры производства, и с пониманием планирования как постоянного творческого и гибкого процесса, призванного обеспечить эффективное хозяйствование.

Вместе с тем многие предприятия этот вопрос решают с помощью так называемого метода «проб и ошибок», что дорого обходится как предприятию, так и обществу. Поэтому перед наукой и практикой стоит важнейшая задача разработки необходимого методического обеспечения в области планирования -деятельности предприятий.

^ 3.2. Мероприятия по совершенствованию процесса разработки и реализации стратегии на предприятии ООО «СтройСервис»

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точка концентрации высшего руководства.
Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
Критериальная база поощрения сотрудников.
Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

Структура организации.
Система передачи информации и организационные процедуры.
Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Для улучшения организационной культуры на ООО «СтройСервис» я предлагаю провести следующие мероприятия:

Высшее руководство должно смотреть на персонал не как на ресурс организации, а как на главную ее ценность, источник благополучия предприятия.
Для успешного процветания предприятия в будущем необходимо обучать имеющихся работников, обучать студентов-будущих специалистов в ВУЗах.
Необходимо мотивировать работников не только деньгами, но и морально путем объявления благодарностей и т.п.
Для заинтересованности рядовых работников на предприятии я предлагаю ввести систему рацпредложений.

Помимо вышесказанного для улучшения деятельности предприятия я предлагаю также выполнить следующие мероприятия:

Ввести на предприятии должность специалиста по управлению персоналом, так как такового на предприятии на настоящий момент нет.
В целях снижения себестоимости на предприятии предлагаю разработать программу энергосбережения, назначить ответственного за выполнение данной программы. Пригласить специалистов, занимающихся энергосбережением совместно с правительством области, провести энергоаудит и занятия с персоналом предприятия.
Предлагаю ввести на предприятии вместо системы жесткого бюджетирования бюджетирование гибкое, т.е. с учетом коэффициента вероятности поступлений и расходов.
Для улучшения сбыта продукции ООО «СтройСервис предлагаю усовершенствовать систему отдела сбыта предприятия. Предлагаемая мною схема изображена на рис.7

Blog

1. Юридические аспекты нормативно-правового регулирования предпринимательской деятельности (малые предприятия) в РФ

Содержание