Geum.ru

Маркетинговая среда как предмет исследования

Вид материалаДокументы

Содержание


7.2. Планирование целей и стратегий.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

7.2. Планирование целей и стратегий.



Эффективность маркетинговых мероприятий зависит от их тщательного планирования. Определение целей и стратегий является частью маркетинговой программы. Оценив внешнюю среду, определив свои цели и оценив внутренние возможности, фирма может разработать маркетинговую стратегию, которая даст конкурентное преимущество в подходе к потребителю.

Анализ внешней среды.

Текущая экономическая ситуация, общественные тенденции, технология, конкуренция, правовой климат и природная среда – все это оказывает серьезное влияние на выбор маркетинговой стратегии фирмы. Внешние обстоятельства иногда приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых рынков сбыта.

Определение целей.

После того, как получено общее представление о внешней среде, в качестве следующего шага необходимо выработать цели маркетинга. Этими глобальными целями могут быть: объем продаж, рентабельность, прибыльные инвестиции и т.д. Цели маркетинга зависят от целей организации. Обычно они определяют перспективный уровень роста объем продаж по конкурентному ассортименту товаров, территорию сбыта или группу потребителей. Часто они направлены на увеличение рыночной доли фирмы. В зависимости от устанавливаемого срока получения результата различают цели краткосрочные (результаты ожидаются в ближайшем будущем), среднесрочные и долгосрочные (результаты ожидаются в перспективе до 5 и более лет). Стратегическая маркетинговая программа опирается в основном на среднесрочные и долгосрочные цели.

Целей может быть много, поэтому их необходимо ранжировать. Т.е. выделить главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения – цели третьего уровня и т.д. В конечном счете, получается дерево целей фирмы. Несомненно, что необходимое условие для реализации поставленных целей – прибыльность фирмы, иначе не будет достигнута ни одна цель.


О
ценка внутренних ресурсов.

Не ограничиваясь исследованием внешних факторов, специалисты по маркетингу должны изучать положение внутри фирмы, чтобы определять ее сильные и слабые стороны (swot) анализ. Различные маркетинговые стратегии требуют различных финансовых ресурсов, производственных мощностей, каналов распределения, возможностей сбыта и продвижения товаров. Так, кампания с низкими издержками производства, находится в лучшем положении при вступлении в ценовую конкуренцию, чем ее соперник, имеющий высокие издержки.






Выработка стратегии.

Стратегия фирмы состоит из двух взаимосвязанных блоков: стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы и стратегия роста фирмы.

Стратегия развития хозяйственного портфеля. Все, что выпускает предприятие, называют содержимым хозяйственного портфеля. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называют стратегическим хозяйственным подразделением (СХП). Сочетание СХП в портфеле фирмы и направление их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы. В зависимости от относительного положения СХП фирмы и от рыночной доли данного СХП можно выделить 4 вида СХП: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок», «собака», которые показаны в матрице, разработанной американской консалтинговой фирмой Boston consulting group.

Н
а рисунке 23 по оси Х отложен коэффициент доли рынка, который рассчитывается по формуле:

Если коэффициент больше 1, то доля рынка, занимаемого данным СХП, считается высокой, а если меньше – то низкой.

«Звезда». Имеет высокую долю в быстро растущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, но должна тратить большую их часть на поддержание своего отличительного преимущества и лидирующего положения. Такое СХП постоянно испытывает недостаток средств.

«Дойная корова». Высокая доля в стабильной или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и высоким прибылям, которых значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется на поддержание других СХП.

«Трудный ребёнок». Низкая доля в быстро растущей отрасли имеет наиболее сложное положение. Приходится выбирать: либо наращивать усилия и становится «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий собственных средств не хватает, так как занимаемая доля рынка мала и не обеспечивает необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая помощь «Дойных коров». Типичный путь жизнеспособного СХП следующий: «Трудный ребёнок»- завоевание доли рынка - «Звезда» - старение отрасли - «Дойная корова».

«Собака». Низкая доля слабо растущей отрасли, занимает наихудшее положение: прибыли не даёт, но требует средств для поддержания своего положения и только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии: либо уход с рынка, либо поиск узко специализированного сегмента, чтобы занять на нём лидирующее положение. Таким образом «Трудные дети», «Звёзды» и «Дойные коровы» тесно взаимосвязаны друг с другом и необходимы друг другу, а « Собаки» являются обузой для фирмы. Отсюда вытекают три правила планирования хозяйственного портфеля фирмы:
  • Хозяйственный портфель фирмы необходимо разделить на несколько стратегических подразделений
  • Нужно определить место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли;
  • Необходимо помнить, что фирма достигает устойчивости только в том случае, если достигнуто оптимальное соотношение между её СХП, являющимися «Трудными детьми», «Звёздами» и «Дойными коровами».

После определения места каждого СХП в системе координат «темпы роста отрасли/ рыночная доля» необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию.

В рыночной практике существует три основных вида стратегий СХП:
  • Стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
  • Стратегия обороны – стратегия удержания существующей рыночной доли; эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося конкурента
  • Стратегия отступления – сокращение рыночной доли и прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса


Стратегия роста фирмы.

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности. Можно выделить следующие направления:
  • Стратегия глубокого проникновения – сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей; стратегия эффективна, когда рынок ещё не насыщен и можно добиться преимущества снижая издержки производства и продавая товар по ценам ниже, чем у конкурентов (старый товар – старый рынок)
  • Стратегия развития рынка (старый товар - новый рынок).С помощью этой стратегии фирма может увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка
  • Стратегия разработки товара (новый товар – старый рынок). Стратегия эффективна при наличии ряда успешных торговых марок и заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков
  • Стратегия диверсификации (новый товар – новый рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка

Обычно фирмы комбинируют рассмотренные четыре стратегии

При выборе стратегии малые фирмы имеют свои особенности. Их главный недостаток – малая величина. Вступить в конкурентную борьбу с крупными фирмами они не могут. Но они имеют определённые рыночные перспективы, прежде всего за счёт своего главного преимущества- гибкости, то есть способности оперативно перестраивать свою производственную программу под давлением рынка. Можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых - свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и использовать максимально свою гибкость.
  • Стратегия копирования. Малые фирмы могут пойти по пути «подделки» продукции крупных фирм. Конкурентоспособность «копий» заключается, прежде всего, в цене, которая значительно меньше цены товара-оригинала. Однако со снижением цены может значительно снизится качество.
  • С
    тратегия оптимального размера. Данная стратегия находит своё применение в тех отраслях, где крупное производство не эффективно. Но возможности роста фирмы ограниченны: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к расширению.
  • Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Многие крупные фирмы склонны производить свою сложную продукцию от начала до конца самостоятельно. Поэтому на ряду с эффективным основным производством они вынуждены организовывать производство необходимых дополнительных товаров ( например, при производстве автомобиля кроме мотора и кузова необходимо ещё иметь кресло для салона , мелкий крепёж, колёсные диски, детали электрооборудования и т. д.). Мелкое производство внутри других фирм, как правило, неэффективно, но этого не видно в конечном продукте. Чтобы ликвидировать этот скрытый недостаток, крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать эту продукцию у малой фирмы. Но малая фирма может попасть в полную зависимость от крупной фирмы. Избежать этого можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящуюся на одного крупного клиента (например, не более 20%).
  • С
    тратегия использования преимуществ крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франгайзинг. Франгайзинг - это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдаёт в аренду своё оборудование, а малая фирма обязуется иметь дело только с этой крупной фирмой, вести бизнес «по правилам», установленным ею, и перечислять определённую договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Франгайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

К
рупные фирмы в отличие от малых имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров кампании падает её гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации крупные кампании разбивают на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» «неповоротливые бегемоты».

Средние фирмы зажаты между крупными и мелкими. Могут ли они добиться успеха? Да, если они будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для средних фирм необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкуренции с крупными фирмами. Они могут выбрать один из четырёх видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма находится.
  • Стратегия сохранения. Эта стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости, ни возможности расширения деятельности. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребности.
  • Стратегия поиска захватчика. Осуществляется в случае, когда фирма ощущает острую нехватку средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную кампанию, которая могла бы поглотить её, сохранив как относительно самостоятельное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной кампании позволит средней фирме сохранить своё место в нише.
  • Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия возможна в двух случаях: 1.Фирма растёт также быстро, как и ниша. Это позволит фирме превратиться в ведущую монопольную кампанию и не допустить в нишу конкурентов. 2.Фирма должна иметь финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за рамки ниши. Она эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Но, дойдя до границ ниши, фирма столкнётся с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм. Для борьбы с ними необходимо заранее накопить достаточное количество финансовых и других ресурсов.