Мировой экономики, управления и права
| Вид материала | Документы |
СодержаниеБюджетирование как перспективное направление развития управленческого учета |
- Мировой экономики, управления и права, 4708.15kb.
- Правительство Российской Федерации Национальный исследовательский университет «Высшая, 706.06kb.
- Социальная монополия: к постановке проблемы, 94.35kb.
- Чоу впо «Института экономики, управления и права (г. Казань)» Миссия, 15.2kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080107 «Налоги и налогообложение», 1963.18kb.
- Направление подготовки 080100 «Экономика», 112.24kb.
- Программа международной научно-практической конференции «Глобализация: мифы и реальность», 217.21kb.
- Роль права в регулировании экономики, обеспечении экономической свободы и безопасности, 402.89kb.
- В г. Тольятти Экономический факультет Кафедра «Мировой экономики» методические рекомендации, 282.77kb.
- Порядок реализации магистерской программы «Международные отношения и европейские исследования», 74.66kb.
Е. В. Мнухина (Ин-т управления и предпринимательства УрГУ им. А. М. Горького) БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ПЕРСПЕКТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ В настоящее время во многих российских компаниях активно идет процесс постановки системы управленческого учета. Одной из основных задач управленческого учета является обеспечение полной картины бизнеса и помощь в принятии менеджментом и акционерами обоснованных управленческих решений. На российских предприятиях управленческий учет – это, прежде всего система сбора и анализа информации о деяте-льности предприятия, которая полно и объективно отражает результаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственников компании. Основным инструментом управленческого учета является система бюджетирования. Актуальность внедрения бюджетирования в российских компаниях определяется следующими основными факторами1:
Этот процесс затронул предприятия разных форм собственности и сфер деятельности. Но, несмотря на кажущиеся различия в видах деятельности, внедрение системы бюджетирования сопровождается возникновением одних и тех же проблем и ошибок. В статье дан краткий обзор теории бюджетного управления, показаны основные проблемы и ошибки, связанные с внедрением бюджетирования. Рассмотрена конкретная проблемная ситуация и предложен путь ее разрешения. Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состо-ит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга. Бюджет представляет собой финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет является основой внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование ложится в основу всех внутрифирменных управленческих технологий2. Что вынуждает собственников обратиться к бюджетированию? Во-первых, это несбалансированность поступления денежных средств и их расходов, вследствие чего возникает либо необходимость незапланированного кредитования, либо имеющиеся денежные средства расходуются не оптимально. Вторая проблема – проблема менеджмента. Очень сложно увязывать цели отдельных подразделений, не имея осей координат. Отсюда возникает проблема мотивации сотрудников на решение поставленных задач. Еще одна актуальная проблема – планирование численности персонала, что невозможно решить, не имея четкого плана производства (плана продаж) на период. И главная проблема – сложность выявления причин недостижения поставленных целей без определения центров затрат и прибыли. Отсюда вытекают цели бюджетирования:
Таким образом, внедряя на предприятии систему бюджетирования, собственник планирует решить следующие задачи: понимание направления движения, эффективное использование ресурсов, контроль финансовых потоков, оптимизация налогообложения, контроль и мотивация работы подразделений и их руководителей. Можно выделить следующие методологические принципы бюджетирования:
к  аждого работника1. В зависимости от готовности предприятия реализовать перечисленные принципы, можно говорить о положительных и отрицательных сторонах бюджетирования, как ссылка скрыта ссылка скрыта. К положительным сторонам применения системы бюджетирования можно отнести следующие:
Однако есть и обратные стороны. Минимизация используемых ресурсов во многом зависит от ссылка скрыта всей системы ссылка скрыта на ссылка скрыта Если составление и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить ссылка скрыта в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного ссылка скрыта никто бы не помыслил. Фактически ссылка скрыта над ссылка скрыта (сметы) может подтолкнуть ссылка скрыта к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. При этом одной из реальных проблем бюджетного ссылка скрыта может стать слишком сильный упор на строгие ссылка скрыта которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи. В результате, сотрудники пре-дприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легкие сметы, а затем строго контролируют их исполнение. В этой связи необходимо адекватно и ссылка скрыта оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система ссылка скрыта не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах. Вторая проблема бюджетного ссылка скрыта и ссылка скрыта состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. ссылка скрыта должны понимать, что ссылка скрыта как и поток ссылка скрыта получает все ссылка скрыта в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего ссылка скрыта а также достаточные и своевременные ссылка скрыта В зависимости от задач, стоящих перед организацией, осуществлять бюджетирование можно по-разному. Сегодня наиболее часто рассматривается следующая классификация моделей бюджетирования1: комплексная; универсальная; бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности; бюджетирование финансовых потоков; бюджетирование товарно-материальных ценностей. В настоящее время все больше компаний используют комплексную модель бюджетирования, которая включает в себя все виды бюджетов, данные по которым консолидируются в три сводных бюджета предприятия – бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Однако если запуск системы бюджетного управления проводится в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, можно использовать бюджетирование отдельных видов хозяйственной деятельности. В этом случае часто составляются отдельные виды операционных бюджетов (например, бюджет продаж). Основными факторами, влияющими на управление бюджетированием, являются требования руководства, специфика хозяйственной деятельности, организационная и финансовая структура компании. С точки зрения менеджмента, можно выделить следующие основные функции процесса управления бюджетированием: планирование, организация, мотивация и контроль. Функция планирования включает в себя определение видов бюджетов и бюджетных периодов (сроков составления бюджетов), а также непосредственно разработку финансовых планов, отвечающих миссии, целям и задачам организации. При этом запланированные показатели должны быть достижимыми и в достаточной степени точными, то есть основываться на качественных маркетинговых исследованиях. Бюджетирование, как управленческая технология, предпо-лагает проведение сценарного анализа, благодаря которому проигрываются как минимум 3 возможных варианта развития событий: позитивный, негативный и нечто среднее. Сценарный анализ помогает предприятию быстро адаптироваться к любой ситуации и спланировать свою деятельность наилучшим образом. Организация включает:
Мотивация включает разработку и внедрение мотивационных систем, направленных на выполнение всех этапов бю-джетного процесса. Контроль подразумевает систематическое отслеживание выполнения бюджетного процесса, в том числе достижение запланированных показателей. Контрольная функция бюджетирования делает возможным оценить правдоподобность наших планов, проанализировать эффективность работы каждого центра финансовой ответственности и выявить причины несовпадения плана и факта. Всё это необходимо делать для того, чтобы скорректировать деятельность в будущем периоде, найти причины невыполнения плана в настоящем периоде, чтобы устранить их в будущем. Благодаря бюджетированию руководители компании имеют возможность определить наиболее и наименее предпочтительные сфе-ры развития компании, а также сформулировать направления дальнейшей структурной перестройки. Основные проблемы, связанные с управлением бюджетированием, можно разделить на две группы: общего характера и предметные, связанные непосредственно с процессом бюджетирования. К проблемам общего характера относятся:
Проблемы, вытекающие из самого процесса:
Анализ процесса бюджетирования в компании «Х». В компании «Х» внедряется бюджетное управление. Существуют бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу. Анализ бюджетов проводится один раз в квартал. Результаты анализа бюджета доходов и расходов показали существенное расхождение планируемых и фактических результатов деятельности подразделений компании. Фактические результаты, отнесенные на прямые статьи расходов, значительно меньше планируемых. При этом расходы, отнесенные в раздел «прочие», в которые группируют малозначительные и накладные затраты, существенно (в несколько раз) превышают установленные нормативы. Данный случай был рассмотрен на бюджетном комитете. Выявлены две основные причины различий в статьях бюджета. Первая причина. Фактические результаты подтверждаются бухгалтерскими документами (прежде всего, счетами-фак-турами). В обязанности менеджеров, курирующих свои направления деятельности и отвечающих за свои статьи затрат, не входил контроль за своевременным получением бухгалтерской документации и ее передачей в бухгалтерию для ре-гистрации. В связи с этим, многие документы поступали с задержкой. Вторая причина. В организации не был установлен порядок визирования бухгалтерских документов специалистами, чья деятельность была связана с выставлением в адрес организации данной документации. Это часто приводило к не-верному разнесению затрат, которые в итоге падали в «прочие расходы». М ероприятия для решения проблем бюджетирования в компании «Х». Был разработан регламент поступления в организацию бухгалтерских документов от поставщиков и других контрагентов. Определена ответственность менеджеров направлений за своевременное получение, визирование документов и передачу их в бухгалтерию, а также ответственность бухгалтеров за регистрацию документации только после ее обязательного визирования специалистами по напра-влению деятельности. В результате расхождение плана и факта в БДР сократилось в 1-м же периоде после внедрения данного регламента в 2 раза. Верное разнесение затрат в последующих периодах кроме соблюдения норм отчетности будет способствовать формированию у собственников и менеджмента ясной и верной картины текущего финансового состояния компании, что, в свою очередь, будет способствовать принятию обоснованных управленческих решений. Этот пример наглядно свидетельствует о том, насколько велика роль анализа отчетности на предприятии, в том числе посредством системы бюджетирования, как перспективного направления развития управленческого учета на предприятии. Литература
Ю. М. Пантя, аспирант, (инспектор, Сбербанк) Проблема согласования интересов собственников и наемных управляющих в корпоративных образованиях РФ Формирование крупных корпоративных структур является на современном этапе одной из главных тенденций в развитии российской промышленности. Проведенная в первой половине 90-х гг. 20 века приватизация привела к распаду отраслевой системы управления промышленностью. С одной стороны, в экономике возникла конкурентная среда, для чего собственно и проводилась приватизация, с другой – отсутствие эффективных институтов, регулирующих деятельность новоявленных компаний, давление иностранных конкурентов, снижение платежеспособности отечественных производителей и ряд других факторов привели к образованию интегрированных групп в промышленности Но созданные в условиях нестабильности унитарные предприятия (группы) при стабилизации ситуации становятся неконкурентоспособными, отсюда (организационная структура управления становится несостоятельной доля современного этапа развития) и вытекает быстрое увеличение рынка слияний и поглощений – собственники просто фиксируют прибыль и продают свои компании или отдают свои детища на управление профессионалам. Возникает развитие корпораций как публичного института в РФ. Таким образом, в процессе превращения предприятия в прозрачную структуру, функции собственника и управленца начинают разделяться, что и делает проблему трансформаций собственности и согласования интересов собственников и наемных управляющих особенно актуальной в наше время. В таком контексте академик РАН Н.Я. Петраков считает: «в основе расхождения интересов управленца и собственников лежит стремление получить максимум полезности от эксплуатации объекта собственности»1, что сводится к принципу максимизации целевой функции – неоинституционального утверждения о том, что существование любой формы собственности зависит от транзакционных издержек создания и защиты ее институтов относительно ценности объекта собственности и никак не связано с формой собственности. Углубляясь в данную проблематику, ученый выражает мысль о том, что проблема собственности заключается не во владении, а в управлении и здесь выделяет значимость менеджеров (профессиональных управляющих), называя их «компромиссом» между частными собственниками и обществом. В его понимании первой задачей менеджмента является не удовлетворение интересов владельцев компании, а поиск взаимовыгодного компромисса между максимализмом собственника и общественными интересами, т.е. здесь защищаются больше интересы инвесторов, миноритариев и др. заинтересованных лиц в деятельности компании, нежели интересы главных собственников. Согласно мнению другого исследователя данной проблемы М.С. Зиннатуллина, генерального директора ОАО «Автоиндустрия», различные варианты решения проблемы собственника и управляющего лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Специфика траекторий развития предприятий обуславливает национальные отличия в организационной структуре предприятий. Несмотря на то, что сегодня большинство крупных предприятий в любой стране действуют с учетом складывающихся на мировом рынке тенденций, наблюдается разнообразие их структур и используемых ими стратегий. «Здесь наиболее распространенны четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная, холдинговая, дивизональная и смешанная»2 (яркими примерами данных типов структур могут служить: предприятия, действующее в командной экономике, американская корпорация, японская фирма и предприятие переходного типа). В этом случае функционирование организации неизбежно ставит вопрос о взаимодействии принципала (собственника) и агента (менеджера). Решение проблемы связано с поиском системы стимулов, способствующих ограничению оппортунистического поведения агента в рамках теории оптимального контракта, или как ее еще называют, теорией прин-ципала и агента. Объединяя опыт исследователей данной проблемы, М.С. Зиннатуллин приводит три возможных варианта решения данного вопроса:
дения не фиксированного, а зависящего от результатов деятельности фирмы, т.е. участия в прибыли, в том числе и через акционерный капитал;
Д.Ю. Ткаченко также говорит о данной проблеме, но в рамках повышения рыночной стоимости корпорации – основной задачи, которая очень важна для собственников. Решение проблемы взаимодействия между собственниками компании, ее инвесторами, менеджерами автор видит в развитии корпоративного управления в России. Ведь «совершенст-вование качества руководства в акционерных обществах способствует повышению эффективности деятельности ком- компании и расширению возможностей их доступа к внешнему финансированию, что является одним из обязательных условий экономического роста, а соответственно и рыночной стоимости компании» 1. Развитие в этой области должно проходить путем развития и совершенствования стандартов корпоративного управления и рейтингов корпоративного управления. Данный теоретик полагает, что развитие именно в данном направлении через корпоративное управление поможет разобраться с такими проблемами, как: нарушение прав акционеров, трансфертным ценообразованием в целях избегания уплаты налогов, недостаточностью квалификации членов совета директоров и правления, непрозрачностью отчетности и отсутствием корпоративной социальной ответственности. Он дает следующее определение корпоративного управления, которое подразумевает «систему взаимоотношений между менеджерами, советом директоров, акционерами и заинтересованными лицами по управлению компанией»2. В рамках исследования КПМГ в России роли корпоративного управления исследователи Д. Лейкин, Я. Смуровой, А. Кузнецова углубляются в данную проблему и рассматривают ее более детально, отводя главную роль в корпоративном управлении корпоративному центру. Среди функций корпоративного центра они выделяют такие, которые характерны для любой корпорации вне зависимости от размера и отраслевой принадлежности. К ним относятся: Взаимодействие с инвесторами и акционерами; Взаимодействие с государственными органами; Связи с общественностью; Стратегическое планирование; Организационное управление; Управление слияниями и поглощениями3. По данным группы КПМГ присутствие указанных выше процессов отмечается в 85-98% компаний. Согласно этим же данным (74% респондентов ответили положительно) ключевым вопросом для большинства российских холдингов является повышение корпоративным центром стоимости группы (т.е. на первом плане находится задача по удовлетворению нужд собственников и инвесторов). В таком ключе единственным вариантом, который будет защищать интересы инвесторов и миноритарных акционеров будет увеличение прозрачности компании, когда собственники боятся проводить необдуманную политику, направленную на сиюминутное получение прибыли и пополнение своего кармана. КПМГ одними из наиболее актуальных проблем корпоративного управления называет длительную процедуру выработки решений, поиск и наем квалифицированных менеджеров для корпоративного центра и бизнес-единиц, а также трудности разграничения полномочий между данным центром и бизнес-единицами. Рассматривая вопрос в данном ключе можно говорить об усилении роли корпоративного центра в ближайшие 3 года в связи с необходимостью развития корпоративных структур и повышения конкурентоспособности бизнес-единиц. Все приведенные выше мнения имеют свое фундаментальное обоснование, здесь ученые рассматривают данную проблему согласования интересов собственников и наемных управляющих в разных аспектах и стадиях развития. Для более полного и всестороннего анализа данного вопроса следует рассмотреть эту проблему в ключе динамики развития форм собственности в РФ. Итак, по результатам проведенной приватизации с одной стороны, в экономике возникла конкурентная среда, с другой – отсутствие эффективных институтов, регулирующих деятельность новоявленных компаний, давление иностранных конкурентов, снижение платежеспособности отечественных производителей и ряд других факторов привели к образованию интегрированных групп в промышленности. Но созданные в условиях нестабильности, в основном унитарные предприятия (группы) при стабилизации ситуации стали неконкурентоспособными и возможности роста лишь за счет собственных средств корпораций истощились, что к концу 2-го тысячелетия привело к бурному развитию рынка слияний и поглощений в России, т.е. начался процесс передела собственности – рынки подошли к стадии консолидации, так как образованное большое количество мелких структур в начале 90-х через 10 лет уже показали свою неэффективность. Основной тенденцией является увеличение прозрачности деятельности компаний всеми возможными способами (изменение форм собственности обычно в ОАО, привлечение независимых управляющих, публикация отчетности по международным стандартам и др.) А втор выделил бы приведенные выше мнения ученых в 2 отличающихся области: М.С. Зиннатуллин рассматривает проблему интересов собственников и управляющих более узко и именно в «постприватизационный» период, Н.Я. Петраков обобщает данный вопрос и сводит его к 2-м видам форм собственности – государственной и частной (подходы, основанные на форме собственности), а Д.Ю. Ткаченко и специалисты КПМГ рассматривают данную проблему в более современном периоде и несколько глубже – они рассматривают тенденцию разделения функций и интересов управляющих и владельцев корпорации и пути увеличения эффективности этого процесса (подход, основанный на исследовании текущих тенденций). Обобщая опыт исследователей данной проблемы и учитывая развитие мирового кризиса ликвидности, автор хотел бы предложить следующие возможные пункты решения проблемы дифференциации интересов собственников и наемных управляющих:
Таким образом, постепенная трансформация форм собственности и становление российских компаний на путь прозрачности приведет к более эффективному управлению корпорациями и эффективному согласованию интересов собственников предприятия, государства, инвесторов, миноритариев, потребителей в условиях высокой конкуренции на мировых рынках товаров и услуг. Но здесь следует помнить, что «целью трансформации отношений собственности должно стать постепенное нахождение цивилизованного консенсуса между обществом (государством), собственником и менеджментом»1. Литература
|