Инновационное развитие и региональная интеграция российской экономики

Вид материала

Документы

Содержание Раздел vi. направления развития Формирование механизма управления конкурентоспособностью Факторы экономии в сформированной предприятием цепочке ценностей Г. В. Вязикова Т. В. Гапоненко

Подобный материал:

• Международная научно-практическая Интернет-конференция «инновационное развитие торговли, 56.54kb.
• Международная экономическая интеграция характерная особенность современного этапа развития, 764.61kb.
• Vii международная научно-практическая конференция для студентов, аспирантов и молодых, 122.16kb.
• Vii международная научно-практическая конференция для студентов, аспирантов и молодых, 122.33kb.
• Внешнеэкономические связи россии и стран СНГ в контексте современных тенденций регионализации, 311.26kb.
• «инновационное развитие системы бизнес-образования в условиях модернизации российской, 406.95kb.
• Отчет о проведении второй международной научной конференции «инновационное развитие, 1670.69kb.
• Правительстве Российской Федерации (г. Москва) совместно проводят 26 апреля 2012 года, 45.6kb.
• Тезисы, заявку и отсканированную квитанции необходимо представить по электронной почте, 60.69kb.
• Законодательство ограничивают возможности доступа малого, 294.22kb.

РАЗДЕЛ VI. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА


Т. В. Андреева


Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)

ГОУ ВПО «Оренбургский государственный университет» (г. Орск)


Формирование механизма управления конкурентоспособностью

предприятия на основе концепции «цепочки ценностей»


В современных условиях промышленное предприятие рассматривается как сложная производственная система, состоящая из взаимосвязанных бизнес-процессов и активно взаимодействующая с внешней средой. Сложившиеся ранее экономические механизмы управления не отвечают рыночным условиям хозяйствования, так как совершенствование управления организацией направлено, в основном, внутрь организации, без учета элементов внешней среды. В связи с этим необходим новый подход к управлению организацией во взаимосвязи с внешней средой посредством создания цепочки ценностей, включающей поставщиков, посредников, внутренних и внешних потребителей продукта цепочки на основе минимизации издержек и оптимизации конечного результата цепочки. Этот подход позволяет адекватно реагировать на изменения внешней среды, потребности рынка, повышать эффективность работы, обеспечить выживаемость и конкурентоспособность.

Для построения механизма управления организацией во взаимосвязи с другими организациями предлагается использовать концепцию «цепочки ценностей», разработанную М. Портером, согласно которой вся деятельность фирмы делится на определенные этапы – ценные виды деятельности. Ценность цепочки определяется стоимостью товаров, которую покупатели заплатят за данные товары и услуги. Бизнес является прибыльным, если ценность превышает все имеющиеся издержки. Концепция цепочки ценностей заключается в разделении цепочки производственного цикла от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности. М. Портер выделяет как элементы цепочки ценностей основные и вспомогательные виды деятельности. К основным видам деятельности он относит: материальное обеспечение; производство; товародвижение; маркетинг и продажи; обслуживание и закупки. Как вспомогательные виды выделяет: технологическое развитие; управление людскими ресурсами; инфраструктуру компании.

П. Друкер говорит о том, что для победы в конкурентной борьбе компании необходимо, во-первых, знать свои издержки по всей экономической цепочке, а во-вторых, совместно с другими участниками экономической цепочки регулировать эти издержки и добиваться оптимизации конечного результата. Связи между видами деятельности дают возможность альтернативы выполнения отдельных видов деятельности компании, которые могут дать конкурентные преимущества.

Каждая фирма обычно представляет собой только часть этапов в системе доставки ценностей. Так как не существует фирм, которые конкурируют на одном и том же рынке в совершенно одинаковых условиях и имеют одних и тех же поставщиков, общая цепочка ценностей для каждой фирмы уникальна. Все организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, так или иначе, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях цепочки. Поэтому для повышения эффективности организации механизм управления лучше строить не изолированно, а учитывая особенности цепочки ценностей других организаций, разрабатывая при этом устойчивые системы взаимодействия.

С целью повышения конкурентоспособности промышленного предприятия предлагается использовать следующий алгоритм построения механизма управления организацией, основанный на концепции «цепочки ценностей»:

1. Сформулировать цели совершенствования управления организацией, а затем определить состав и структуру рассматриваемой цепочки ценностей, то есть выявить те сторонние организации и внутренние подразделения, которые будут являться элементами цепочки ценностей и с которыми будет выгодно сотрудничать.
   
2. Определить наиболее целесообразный для организации статус каждого элемента цепочки ценностей. Термин «целесообразный для организации статус» означает, в каком качестве будет выгодно головной организации работать с данным элементом: как с внутренним подразделением, как с экономически зависимой самостоятельной организацией или как с независимой самостоятельной организацией.
   
3. Предложить набор мероприятий по заинтересованности участия элементов – самостоятельных организаций в экономическом механизме, разработанном головной организацией. Также необходимо предложить рекомендации по функционированию данного экономического механизма, то есть дать варианты взаимодействия организаций, связанных экономическим механизмом, построения структуры управления, целесообразного объединения элементов цепочки ценностей.
   
4. Далее рекомендуется разработать механизм по интегрированному управлению цепочкой ценностей, для этого необходимо:
   

4.1. Определить цели интегрированного управления цепочкой ценностей.

4.2. Выбрать оптимальные системы координации по функциям управления для каждого элемента цепочки ценностей. Цель координации цепочки ценностей состоит в согласовании функций каждой организации, участвующей в цепочке ценностей, таким образом, чтобы облегчить ее функционирование и обеспечить общий успех.

4.3. Предложить механизмы координации основных функций управления для всех типов элементов цепочки ценностей, разработать плановую системообразующую координацию для условий относительно стабильной внешней среды, которая заключается в разработке системы планирования и контроля элементов, участвующих в цепочке ценностей.

4.4. Разработать спонтанную системосвязующую координацию для условий быстро меняющейся внешней среды, которая заключается в использовании специальных интегрированных информационных систем управления цепочкой ценностей, включая создание новых информационных связей, либо изменение существующих информационных каналов.

5. Оценить эффективность сформированного экономического механизма управления организацией во взаимосвязи с другими организациями, участвующими в сформированной цепочке ценностей, здесь статьи экономии различных видов затрат и расходов.
   

Организация взаимоотношений в рамках цепочки ценностей открывает перед участниками взаимоотношений возможности проводить единую производственно-технологическую, инвестиционную, сбытовую политику, координировать финансовые и материальные потоки. Основные преимущества организации взаимоотношений элементов цепочки ценностей и головной организации указаны в таблице 1.

Таблица 1

Факторы экономии в сформированной предприятием цепочке ценностей

Фактор экономии	Мероприятия	Содержание
1	2	3
Снижение управленческих расходов	Оптимизация структуры управления	Централизация функций: маркетинга; бухгалтерских; финансовых; планирования; стратегического управления. Децентрализация оперативных функций управления.
Снижение текущих эксплуатационных затрат	Создание единой закупочной сети; Создание единой сбытовой системы; Использование единого транспортного хозяйства; Создание единого складского хозяйства; Организация логистики грузоперевозок и складского хозяйства;	Организация подразделений в головной организации для выполнения каждой функции и специализированных дочерних компаний, занимающихся этим видом деятельности. Использование дочерних компаний в качестве собственных поставщиков продукции и комплектующих.

Продолжение табл. 1

1	2	3
	Создание единых производственно-сбытовых цепочек в рамках объединения, получение выгод за счет использования трансфертного ценообразования.
Экономия за счет достижения эффекта масштаба (рост прибыли за счет увеличения объема выпуска и экономия на условно-постоянных расходах).	Специализация и концентрация производства в дочерних фирмах; Создание и освоение собственных внутрифирменных рынков	Диверсификация направлений бизнеса. Создание дочерней фирмы под новые товары или услуги. При использовании дочерних фирм как покупателей своей продукции возникает гарантированный спрос на продукцию.
Экономия оборотных средств	Разработка политики управления товарными запасами; Поставки «точно в срок» в рамках холдинга; Единое налоговое планирование; Целевое управление прибылью.	Создание дочерних фирм позволит перераспределять доходы и затраты между организациями, переводить доходы в фирмы, зарегистрированные в льготных налоговых регионах, координировать инвестиции, вести совместную деятельность. Разработка программ: управления денежными средствами; снижения затрат и управления финансами; управления задолженностями; единой налоговой политики; юридической и коммерческой деятельности.
Экономия на инвестициях и инновациях	Единая политика НИОКР; Управление имущественными рисками; Организация импорта; Организация франчайзинга; Организация лицензирования; Организация оценки инвестиционных проектов; Организация единой политики внедрения и использования ноу-хау, патентов; Организация экономической безопасности.	Использование дочерними фирмами лицензий и торговых марок головной организации и наоборот. Перенос рискованных проектов в дочерние компании, не имеющие имущества на балансе. Повышение стабильности дочерних компаний за счет инвестиций материнской организации. В холдинговой системе могут быть скрыты центры принятия решений, кассовые центры, ключевые лица и специалисты, это обеспечит экономическую безопасность организаций
Экономия на инвестициях в новые рабочие места	Использование услуг организаций – участников цепочки ценностей	Нет необходимости иметь какие-либо собственные обслуживающие подразделения, если это не выгодно, можно воспользоваться услугами других организаций-партнеров по цепочке ценностей
Экономия на вложениях в инфраструктуру	Пользование фирменными общественными благами	Снижение офисных расходов, расходов на коммуникации, строительство новых помещений
Социальная экономия	Обеспечение стабильной занятости работающих	Организация социальных гарантий для работников элементов цепочки ценностей: медицинского центра; физкультурно-лечебного комплекса; подсобные хозяйства; жилищные комплексы; базы культурного досуга.
Снижение рисков потери финансовых средств при организации бизнеса, повышение устойчивости организаций	Совместное использование ресурсов организациями цепочки ценностей	Организация совместных инновационных проектов по техническому развитию и перевооружению

В целом формирование механизма управления предприятием с использованием концепции цепочки ценностей позволит повысить конкурентоспособность головной организации и элементов цепочки ценностей в результате реализации возможности более гибкого реагирования на изменяющиеся условия внешней среды. Улучшатся экономические и финансовые показатели деятельности организаций: повысится рентабельность конечного продукта цепочки ценностей, снизятся издержки производства и обращения, стабилизируется финансовое положение (снизятся дебиторская и кредиторская задолженности, возрастет скорость обращения оборотных средств, будет достигнуто оптимальное состояние платежного баланса, соотношение собственного и заемного капитана, основных и оборотных средств и т.д.). Для элементов – участников цепочки ценностей существенно укрепится стабильность функционирования, которая позволит заниматься перспективным планированием, разрабатывать инновационные программы технического развития и перевооружения. Уменьшатся риски потери финансовых средств, снизятся страховые платежи и повысится эффективность организаций.


Г. В. Вязикова


Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)

ГОУ ВПО «Оренбургский государственный университет» (г. Орск)


Использование неценовых методов конкурентной борьбы

в деятельности торгового предприятия


Розничная торговля в настоящее время относится к одному из самых успешных и динамично развивающихся секторов экономики нашей страны. Предприятия розничной торговли выполняют функцию реализации потребительских товаров. Специфика их деятельности заключается в том, что они являются одновременно продавцами и товаров, и торговых услуг, качество которых определяет конкурентные позиции предприятий в со­знании потребителей.

Для достижения конкурентных преимуществ на рынке фирма может использовать как ценовые, так и неценовые методы борьбы. Ценовые методы используются для проникновения на рынки с новыми товарами, а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта. Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у соперников, надежность, меньшую «цену потребления», более современный дизайн и так далее.

Методы неценовой конкуренции можно разделить по ряду признаков:

1) методы, основанные на создании дополнительной материальной заинтересованности;

2) методы, построенные на исследовании потребительской мотивации и использовании нюансов потребительских предпочтений: эргономических, возрастных, сезонных, национальных, региональных, зависящих от уровня дохода и потребления, элитных, исторических и бытовых традиций, моды;

3) психологические методы, которые в первую очередь нацелены на индивидуальную настройку экономических и человеческих отношений при продаже товаров покупателям.

Применение неценовых методов конкурентной борьбы рассмотрим на примере конкретного торгового предприятия – магазина «АкваДекоР».Он является одним из предприятий Торговой группы «ДекоР», работающей на рынке отделочных материалов г. Орска более 10 лет.

Практически с момента открытия была введена система дисконтных карт. Обладание дисконтом давало право на последующее приобретение товара на льготных условиях. Именно это и привлекало покупателей. Дисконт предоставлялся покупателю в зависимости от суммы покупки: при покупке на 1000 руб. скидка 5%, 10000 руб. - 7%, скидка 10% - на любую покупку пенсионерам и инвалидам. Дисконтные карты действовали при предъявлении, что давало возможность покупателям, уже сделавшим ремонт и имеющим дисконтную карту, передать ее своим родственникам или знакомым, которые также занимаются ремонтом, таким образом, привлекая новых клиентов.

Предоставляю такую услугу, как возможность доставки на заказ понравившегося покупателю товара предприятие учитывает уникальные, редкие, оригинальные вкусы и запросы покупателей. Данная группа клиентов приобретает дорогую элитарную продукцию, мало интересуясь ценой, но предъявляя большие требования к эстетическим, органолептическим свойствам товара, часто претендуя на ее исключительность, уникальность, неповторимость. Эти требования касаются таких товаров, как душевые кабины, мебель, акриловые ванны.

Торговое предприятие учитывает особенности различных имущественных групп населения. Для «эконом» сегмента разработаны специальные предложения (например, умывальник с пьедесталом по цене 830 руб. + унитаз по цене 1290 руб.). Предоставляются услуги кредитования.

Ведется постоянная работа по повышению качества предоставления сервисных услуг предприятием. После оказания услуг по доставке или установки товара, магазином проводится опрос клиентов по поводу удовлетворенности их выполненной работой бригады.

К началу 2006 года магазин «АкваДекоР» переходит на новую стратегию конкурентной борьбы «Оптовые цены в розницу». К этому времени рынок отделочных материалов и сантехнического фаянса включает множество фирм, предлагающих аналогичную продукцию по схожим ценам, и с практически одинаковым уровнем сервиса. Поэтому для увеличения доли магазина на рынке и привлечении новых клиентов, необходимо использование методов ценовой и неценовой конкуренции в комплексе.

В течение двух недель на все группы товаров были снижены цены и отменены дисконты, действующие ранее. Переход на «Оптовые цены в розницу» вызвал у постоянных покупателей магазина, имеющих при прежних условиях солидную скидку (10%, 13%) за крупные разовые покупки, негативную реакцию. Многие из таких клиентов посчитали себя приравненными к остальным покупателям, в то время как раньше к ним был особый подход.

Большую роль в том, чтобы покупатель стал постоянным клиентом магазина, играет уровень обслуживания торгового персонала. Большая текучесть кадров и, как следствие, недостаточно высокий уровень квалификации продавцов, их культуры, а также смутное представление о политике фирмы оказывает негативное влияние на качество обслуживания покупателей.

Для повышения квалификации продавцов, качества оказываемых ими услуг покупателю необходимо разработать стандарты обслуживания клиентов. Разработка стандартов работы с покупателями и их внедрение должны идти параллельно с общей работой, проводимой управленческим составом по повышению заинтересованности персонала в увеличении продаж посредством предоставления лучшего качества услуг обслуживания.

Повышение качества обслуживания покупателей является одним из эффективных методов в конкурентной борьбе. Использование его наряду с предложением широкого ассортимента товаров, невысоких цен, большого объема дополнительных услуг и высокого уровня сервиса, позволит торговому предприятию добиться неоспоримых преимуществ перед конкурентами и стать лидером на рынке строительных и отделочных материалов.


Т. В. Гапоненко

Орский гуманитарно-технологический институт (филиал)

ГОУ ВПО «Оренбургский государственный университет» (г. Орск)


Совершенствование системы мотивации труда на промышленных предприятиях


Не малую роль играет адаптация сотрудников к внешним и внутренним условиям функционирования и развития предприятия. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Так, например, заработная плата должна удовлетворять потребности человека, чтобы работники были ориентированы на хорошую работу.

В таком случае необходимо периодически повышать заработную плату. Но расчет уровня повышения среднего размера заработной платы на предприятиях не должен равняться 1-3%. Такое увеличение лучше не проводить, так как оно не дает никакого стимулирующего эффекта, то есть работники, работая в условиях инфляции, не ощущают подобного прибавления к заработку. Нижний порог «чувствительности» к прибавке заработной платы – ее повышение минимум на 5%. Тогда у работника возникает убеждение, что работодатель считается с его интересами, что создаваемый доход распределяется справедливо, а значит, стоит продолжить работать на данном предприятии и стараться трудиться лучше.

Также нужна обоснованная и справедливая дифференциация заработной платы по уровню квалификации, условиям труда и другим факторам, так как человек всегда сравнивает свои условия труда и оплаты с их уровнем у других, и если он считает, что заработная плата его соседа по цеху несправедливо завышена, то не станет работать с полной отдачей.

Нужно учитывать, что чем сложнее внутренняя структура предприятия, чем сильнее на достижение общих целей влияют результаты труда каждого подразделения и работника, тем более скрупулезными должны быть их оценки. Существующие формы премирования за общие результаты практически не стимулируют сотрудников к тому, чтобы улучшить работу. Поэтому требуются новые решения.

При организации заработной платы должен реализовываться принцип равной оплаты за равный труд, то есть речь идет о недопустимости дискриминации по оплате труда тех или иных категорий работников (женщин, подростков, пожилых людей, беженцев, лиц некоренной национальности, без прописки и др.).

Кроме того, заработная плата должна служить оценкой работы, выполненной за определенный период. В соответствии со сложившейся в нашей стране традицией заработная плата выплачивается по результатам работы за месяц. При этом часть ее (аванс), выдаваемая в середине месяца, не связана с результатом труда. Полный же расчет (с учетом последнего) производится в конце месяца. Между тем, как свидетельствует мировой опыт, получение заработной платы по результатам труда за неделю или декаду повышает заинтересованность в улучшении показателей работы.

Необходимо ввести дополнительно еще несколько видов премий, например, за снижение себестоимости продукции, сокращение потерь от брака, работу без больничных листов и т.д.

Мотивирование сотрудников необходимо осуществить, используя следующие мотивационные методы:

1. использование денег как вознаграждение и стимул;
   
2. наложение взысканий;
   
3. развитие чувства сопричастности;
   
4. мотивирование через саму работу;
   
5. вознаграждение и признание достижений;
   
6. участие в руководстве;
   
7. поощрение и вознаграждение групповой работы;
   
8. общение и развитие сотрудников.
   

Трудовая деятельность должна мотивировать активность и приносить удовлетворение. Необходимо уделять должное внимание требованиям к высоко мотивированной деятельности:

1) разнообразие;

2) идентичность в деятельности, т.е. стремление к решению задачи от начала до конца на данном рабочем месте;

3) значимость трудовой деятельности;

4) автономность, т.е. требование, предполагающее свободу и независимость в определении времени для решения поставленной задачи;

5) обратная связь, т.е. информация о достигнутых результатах и показателях.

Попытаемся сформировать мотивирующие факторы организации труда, которые приведут к удовлетворению потребностей высших уровней. На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды, нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям предприятия.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства и не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации; информация о качестве труда работника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложит максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Очевидно, что материальные стимулы на некоторых предприятиях сведены на нет, так как люди испытывают психологическое давление, страдают от пренебрежения их личностными интересами. Именно поэтому нужно стремиться к тому, чтобы стимулирующая роль заработной платы подкреплялась и другими формами мотивации, включая нематериальные: обучение, подготовка, повышение квалификации персонала; предоставление медицинского обслуживания собственной медсанчасти и организация добровольного медицинского страхования за счет средств предприятия; обеспечение санаторно-куротного лечения; проведение мероприятий отдыха и развлечений; организация негосударственного пенсионного обеспечения; введение в действие в рамках «Коллективного договора» специально разработанного социального пакета, признавать ценность работника для предприятия; устанавливать скидки на продукцию, выпускаемую производственным предприятием; предоставление кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.д.

Таким образом, если предложенные мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации труда воплотятся в реальности, то заработная плата и производительность труда работников на производственных предприятиях возрастет, соответственно увеличится объем выпуска продукции и прибыль.