К. С. Эсселинг Харм Ван Нимвеген

Вид материала

Документы

Содержание Найм новых работников Повышение квалификации Возмещение расходов на образование

Подобный материал:

• Ван Дейк Антонис (1599—1641), 76.1kb.
• Тойн А. ван Дейк вопросы прагматики текста, 1064.11kb.
• Хенри ван де вельде, 90.42kb.
• Президентская администрация М. Ван Бюрена (1837-1841 годы) § Путь к президентству, 229.14kb.
• Ван Эйк (van Eyck) Ян (около 1390-1441), нидерландский живописец, 43.2kb.
• Тема I: Реформы Ван Мана и крушение первой династии Хань, 73.37kb.
• Внеклассное мероприятие «Безумная любовь моя Бетховен!» «Благодарить, где только можешь,, 59.91kb.
•  Величайший живописец эпохи Возрождения Ян ван Эйк (ок. 1390-1441) открывает плеяду, 112.34kb.
• Ме­то­ди­ки фор­му­ван­ня сти­лі­с­ти­ч­них умінь май­бу­т­ніх учи­те­лів по­ча­т­ко­вих, 430.88kb.
• Лицензированная медсестра, Эрик Ван Вийнгаерден, доктор медицинских наук, Херман Боббаерс,, 1773.58kb.

. Подразумевается, что увольнение, встреча и т. д. произошли по согласованию заинтересованных сторон.

Рисунок 4.Н Пример результатов анализа времени







ляется необходимость в определении маршрутизации рабочих потоков в ходе административных бизнес-процессов, как описано в Разделе 4.7.

Анализ длительности цикла следует начинать сперва с составления схемы маршрутизации (блок-схема мероприятия). В этих схемах необхо­димо зарегистрировать различные отделы, занятые в административных бизнес-процессах и первичные мероприятия отделов. На основе этого и при помощи изучения документов, используемых в ходе процесса, могут быть определены точки измерений. В качестве точек измерений выступа­ет следующее:

• Данные, содержащиеся в отсылаемых и получаемых внешних документах.
  
• Данные, задающие начальные условия.
  
• Данные, содержащиеся в путевых листах.
  
• Данные записей, относящихся к реестрам (к примеру, книги, содержащие записи почтовых отправлений.
  
• Принятые и отправленные по почте данные, такие как информация, проштампованная на документах различными отделами.
  

Имеет смысл связывать точки измерений с прибытием (выбытием) документов в (из) отделов. В рамках отделов точки измерений следует связывать с выполнением или завершением основных мероприятий. Для определения масштаба и периодичности исследования случайной выбор­ки необходимо принимать во внимание сложность изучаемых элементов и соответствующих им точек измерений. Сумма средних по точкам изме­рений значений длительности цикла и связанное с ним время ожидания определяют общую длительность цикла процесса. В некоторых случаях строится график средней длительности цикла и используется метод ана­лиза Монте-Карло для определения средней длительности цикла процес­са. Для каждого наблюдения должно быть рассчитано количество рабо­чих дней между точками последовательных измерений. Полное число ра­бочих дней между первой и последней точкой измерения представляет собой длительность цикла за период наблюдения. Среднее число дней между двумя точками измерений по всем наблюдениям представляет со­бой среднюю длительность цикла между этими точками измерений.

Иногда кажется, что некоторый процесс выполняется в соответствии с рядом переменных. К примеру, заказ на поставку на сумму, меньшую $1000, может быть написан и одобрен любым менеджером и отправлен прямо для приобретения. Заказ на поставку на сумму между $ 1000 и $ 10000 требует получения одобрения менеджеров первого и второго уровня. За­каз на поставку на сумму больше $10000 требует получения одобрения менеджеров первого и второго уровня, а также руководителя финансо-

ной службы компании перед тем, как быть принятым отделом материаль­но-технического снабжения. В этих случаях необходимо проводить от­дельно количественное описание каждой переменной. При проведении количественного описания необходимо учитывать влияние сезонных ко­лебаний.

На основе полученного количественного описания и связанных с ним расчетов, может быть составлен обзор длительности цикла. Пример та­кого обзора приведен на Рисунке 4.I. Для изучения выводов, сделанных с учетом Рисунка 4.I, см. пояснения к Рисунку 4.J.

Хотя рисунки, отражающие средние запаздывания и длительность цикла, обеспечивают достаточный объем информации, средние величи­ны часто создают ложное чувство безопасности. Организации теряют по­купателей скорее из-за непредвиденных ситуаций, чем из-за ориентации на средние величины. Именно поэтому собирается информация о распре­делении данных и используется отрицательная величина две сигмы для определения аварийной (ненормальной) длительности цикла, которые могут повлиять на клиентов организации. Сложность большого количе­ства узловых точек, которые позволяют только части последовательнос­ти процессов развиваться через различные ветви, может очень затруднить расчет длительности цикла и затрат. Чтобы преодолеть эти трудности раз­рабатываются имитационные модели для проведения анализа по методу Монте-Карло, проводя процесс через тысячи циклов для определения сред­них и наихудших возможных критических путей, длительности цикла и затрат. Для получения более подробной информации об имитационном моделировании см. главу 5.

1. Имеется в виду количество дней, которые проходят между моментом завершения мероприятия по этому направлению и моментом завершения предыдущего мероприятия

Рисунок 4.I Пример обзора длительности цикла

На основе обзора длительности цикла могут быть выявлены мероп­риятия, которые приводят к возникновению запаздываний. Сам по себе анализ еще не дает понимания причин этих запаздываний. Таким обра­зом, необходимо провести более детальное изучение отделов и задач, в которых возникают запаздывания. Во-первых, необходимо найти связь между запаздываниями больше средних и запаздываниями, превышаю­щими разработанные нормы. Для этих запаздываний должны быть изу­чены причины, кроющиеся за долгой продолжительностью обработки, и как результат должны быть проведены обзоры того, как часто проявля­ют себя различные причины запаздывания.

Если изучение причин запаздывания оказывается невозможным из-за того, что процессы уже завершены, необходимо отдельно рассмотреть мероприятия в вовлеченных (принимающих участие) отделах, а также вов­леченные (связанные с этим) задачи.

Как и анализ своевременности выполнения административного биз­нес-процесса, изучение длительности цикла административного бизнес-процесса также может использовать методы наблюдения за процессами, которые все еще должны быть выполнены (см. Раздел 4.5.1). Недостатки, указанные в Разделе 4.5.1, могут проявляться и здесь. Преимуществом это­го метода является то, что наблюдение может полностью концентриро­ваться на требуемых результатах анализа. При проведения исследования случайной выборки уже завершенного процесса необходимо отыскать связи между данными, которые, возможно, не всегда абсолютно подхо­дят, но зато всегда имеются в распоряжении.

4.6 Взаимоотношения мероприятий и функций в рамках административной организации

В разделе 4.4 рассматривается значение группировки мероприятий по организационным объектам как части эффективного использования файлов. Было сделано предположение, что как можно более эффективное использование файлов и технических административных инструментов может стать одним из критериев при изучении распределения админист­ративных мероприятий между различными отделами. Следует стремить­ся к группировке (кластеризации) мероприятий, которые используют одни и те же файлы или одни и те же инструменты.

Часто схожие мероприятия группируются в рамках отдела для увели­чения знаний или ресурсной базы. Поручение схожих мероприятий от­дельным сотрудникам или группам сотрудников увеличивает эффектив­ность выполнения мероприятий. Часто оказывается полезным сгруппи-

ровать мероприятия, которые требуют приблизительно одинакового уров­ня образования и интеллекта. Это подстегивается желанием оптимально использовать человеческие возможности.

Сходство мероприятий может анализироваться путем разбивки ме­роприятий на ряд категорий. При определении категорий мероприятий следует учитывать следующее:

• Типы выполняемых операций, таких как ввод (набор) с клавиа­туры, кодирование, контроль и т. д.
  
• Виды бухгалтерской отчетности, которую необходимо обнов­лять, такие как бухгалтерские книги, дебиторская задолженность, платежные ведомости, кредиторская задолженность и т. д.
  

Можно проанализировать, как различные категории мероприятий распределяются среди различных сотрудников, а также среди различных отделов.

Затем мероприятия подразделяются на ряд категорий: А Мероприятия по разработке политики, такие как формулирова­ние предложений, касающихся административной организации.

• Мероприятия по изменению политики, такие как подготовка распоряжений административному отделу.
  
• Задачи, для выполнения которых требуются особые мощности, такие как управление сложными платежными ведомостями.
  
• Задачи, которые легко выполнить, такие как обновление отчета по продажам, заполнение накладных и т. д.
  

Группировка мероприятий определяется их классификацией по со­ответствующим категориям и затем проводится рассмотрение, как раз­личные категории распределяются между отдельными сотрудниками и от­делами.

В качестве критерия оценки также может выступать влияние, кото­рое различные наборы задач оказывают на оптимальное удовлетворение работой. Это указывает, достаточное ли разнообразие или свободу обес­печивает набор задач для каждого сотрудника или каждого отдела. Так­же важно, может ли в рамках набора задач быть просмотрена и выполне­на комплексная часть административного бизнес-процесса.

Анализ, возможно, также будет направлен на изучение вопроса: мо­жет ли степень связанности различных мероприятий отражаться па рас­пределении этих задач между отделами и сотрудниками. С этой точки зре­ния особое внимание при изучении мероприятий уделяется определению того, в какой степени они связаны. Для этой цели используется матрица, в которой различные мероприятия представлены по вертикали и по гори-

зонтали. В этой матрице указаны категории отношений, по которым дол­жны быть сгруппированы мероприятия. Категории:

• Взаимосвязи. Это означает, что существует взаимодействие между рядом мероприятий, мероприятия могут влиять друг на друга. К примеру, клиент заказывает изделие по телефону, проверяется наличие этого изделия на складе, клиента информируют, что данного изделия в настоящий момент нет в наличии, клиент заказывает другое изделие и т. д. При существовании взаимосвязи сильна связь между мероприятиями.
  
• Последовательные связи. Различные мероприятия осуществляются в определенной последовательности. К примеру, заказ написан на бланке заказа, изделия, перечисленные в бланке заказа, возвращены с торгового склада и т. д. Связи между мероприятиями, выполняемыми различными отделами или сотрудниками, могут варьироваться от слабых до относительно сильных. Связь между мероприятиями в смежных отделах должна становиться сильнее, если увеличивается частота обмена сообщениями или документами между отделами. В качестве примера можно привести отношение процедур управления кадрами и задач управления хранением в крупной организации. Для каждого мероприятия в процедуре найма на работу нового сотрудника задача управления хранением включает в себя изъятие записи данных о персонале. После того как это мероприятие было выполнено, запись помещается на место. Это происходит восемь раз для каждого приема на работу нового сотрудника. Связь между задачами в обоих структурных подразделениях классифицируется как сильная.
  

Целью анализа является достижение понимания степени, в которой тесно связанные между собой мероприятия распределены между рядом отделов и работников. Это распределение требует дополнительных ме­роприятий по получению одобрения в устной форме, обмена формами, обмена наборами данных и т. д. Кроме того, следует собрать и изучить данные, относящиеся к затратам на получение одобрения, для минимиза­ции этой не добавляющей ценности деятельности.

Улучшения в отношении затрат и длительности цикла могут быть реализованы путем перегруппировки мероприятий таким образом, что-бы группировка лучше отвечала тесноте связей.

Способ, которым функции управления, исполнения, хранения, доку­ментирования и контроля распределены в рамках одного административ­ного бизнес-процесса или в рамках группы административных бизнес-про­цессов между различными отделами, может также формировать содержа-

ние анализа для оценки внутреннего контроля. Большее внимание этой теме уделяется в Разделе 4.8.

Вы должны учитывать, что менеджер профессиональных сотрудни­ков может работать эффективно, только если под его руководством нахо­дится не меньше пяти и не больше двенадцати человек (норма управляе­мости). Если их меньше пяти человек, то слишком мало задач по управ­лению на целый рабочий день, если больше двенадцати - менеджер дол­жен опасаться слишком большой нагрузки, поскольку у него не будет вре­мени для того, чтобы в достаточной степени обдумывать все свои обязан­ности.

Различные, только что упомянутые точки зрения, часто противоре­чат друг другу. Стремление добиться оптимального набора задач с точки зрения удовлетворения условиями труда противоречит критерию стрем­ления к схожести задач. При оценке группировки административных за­дач следует учесть тот факт, что улучшение группировки по одному кри­терию часто приводит к ухудшению группировки по другому критерию. К примеру, если все инженеры работают в одном отделе, а производствен­ный персонал исполняет совершенно другие функции, производственная функция оказывается не обеспечена достаточным уровнем технической поддержки. Следовательно, при проведении оценки имеет смысл учиты­вать все эти критерии. Группировка мероприятий должна реализовываться таким образом, чтобы соображения различных критериев как можно луч­ше согласовывались между собой или, по крайней мере, не сильно проти­воречили друг другу.

4.7 Маршрутизация административных бизнес-процессов

4.7.1 Результативность и эффективность маршрутизации административных бизнес-процессов

Разногласия, окружающие маршрутизацию административных биз­нес-процессов, особенно важны, если учитывать тот факт, что огромное влияние на административные бизнес-процессы может оказать физичес­кое местоположение документов. Это объясняется тем, что перемещение документов является мероприятием, требующим больших затрат време­ни, и, после того как документы были переданы, необходимо подвести итоги административных операций по обработке. Существует также опас­ность того, что перемещение документов и проведение обработки где-то в другом месте может привести к возникновению ошибок.

Иногда можно упростить маршрутизацию путем изменения последо­вательности мероприятий таким образом, чтобы снизить количество пе­ремещений. Это обычно снижает вероятность потери документа, а также снижает длительность цикла.

Иногда результаты могут быть достигнуты изменением маршрута раз­личных подпроцессов. К примеру, в крупной организации документы для обработки данных о недавно принятых на работу, продвижении, поощ­рении и платы за обучение следуют по маршруту, который проходит че­рез шесть отделов: отдел набора кадров, отдел образования, отдел подго­товки, отдел информации о жилищных условиях, отдел обзоров деятель­ности, отдел кадров и отдел труда и заработной платы. В большую части (под)процессов были вовлечены только один-два отдела. Построение про­екта схем индивидуальных маршрутов для каждого (под)процесса приве­ло к снижению длительности цикла, так как для каждого (под)процесса до­кументы стали пересылаться только в те отделы, которые их используют.

Первоначальная информация о маршрутах документов получается при изучении заполненных схем документирования. В этом случае могут использоваться схемы процессов, схемы управления формами и/или схе­мы обращения форм. На основе этих схем принимается решение о необхо­димости дальнейшего анализа. Указанные выше методики документиро­вания обеспечивают понимание потоков документов в каждом админист­ративном бизнес-процессе. Иногда для этой цели используется несколько страниц. Это означает, что данные методики - не самый лучший вариант для исследования совокупности потоков документов всех административ­ных бизнес-процессов. Для того чтобы разобраться в потоках докумен­тов, см. Рисунок 4.J. На этом рисунке подводятся итоги по ряду админис­тративных бизнес-процессов. В схеме перечисляются отделы и все этапы, которые выполняются для каждого административного бизнес-процесса. Кроме того, указано количество перемещений документов из одного от­дела в другой. В строках для каждого процесса приведены количествен-

Процесс	Количество вовлеченных (под)отделов	Количество этапов (мероприятия) (под)отделы	Количество перемещений из одного в другой
Найм новых работников	7	140	35
Увольнения	7	60	15
Повышение квалификации	7	40	12
Продвижения (по службе)	7	40	20
Возмещение расходов на образование	7	20	10