1. Сутність міжнародного бізнесу, базові риси його як економічної категорії
| Вид материала | Документы |
- План Суть міжнародного бізнесу, його види. Спільне підприємництво, 109.48kb.
- Єктів господарювання капітал підприємства та його економічна сутність, 1154.9kb.
- Сутність управління І його роль у суспільстві, 3236.75kb.
- Умовою виживання будь-якого бізнесу є здатність адаптуватись до змін y зовнішньому, 93.36kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни " Міжнародний менеджмент" для підготовки фахівців, 537.83kb.
- План Проблема визначення міжнародного права. Характерні риси міжнародно-правової системи, 191.9kb.
- План Завдання І зміст розумового (інтелектуального) виховання. Поняття про світогляд., 439.86kb.
- Досліджено роль інтелектуального капіталу у формуванні інноваційної економічної системи, 189.14kb.
- Контрольна робота, 216.68kb.
- Закарпатський державний університет Факультет міжнародного бізнесу та міжнародного, 396.77kb.
78. Способи фінансування міжнародних НДДКР.
Спосіб фінансування м/н проектів визначається вибором методу бюджетування (складання фінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект особливо важливий, так як саме бюджет НДДКР є тим містком, який поєднує стратегічні цілі і процес оперативного управління проектом. Виділяють проектно-незалежний, проектно-залежний і комбінований способи складання бюджету.
Проектро-незалежний спосіб полягає у зведенні воєдино грошових потоків від всіх проектів для досягнення їх глобальної збалансованості. Ціллю введення цього методу є досягнення оптимального бюджету НДДКР. На практиці це означає збір заявок про потреби приватних національних НДДКР і узгодження їх бюджетів комісією, що складається із представників центрального апарату фірми і її національних підрозділів.Проектно-залежний спосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у виділенні грошей під конкретно подані проекти. У випадку ухвалення проекту у штаб-квартирі грошові кошти передаються у розпорядження підрозділів.
У більшості випадків на практиці використовують поєднання обох способів бюджетування. Комбінований спосіб полягає у фінансуванні довгострокових стратегічних робіт м/н значення на основі проектно-незалежного способу, а підвищення активності і гнучкості національних підрозділів стимулюється наданням фінансових коштів під конкретні проекти.
79. Типи організації міжнародних НДДКР, їх переваги та недоліки
М/н комітети.М/н комітети складаються із менеджерів центрального і національних підрозділів. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на зазделегіть обмежений термін.М/н управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило вона вибирається для м/н проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від м/н цільових комітетів у цьому випадку виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом.
М/н лінійна організація. МНК із сильною науково-технічною направленістю для забезпечення єдиної науково-технічної політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними і місцевими НД і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів. Створення єдиної системи звітності на м/н рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижає витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше добиватись синергічних ефектів у процесі проведення і реалізації результатів НДДКР. М/н штабна організація.Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати м/н науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.Організація процесу виконання НДДКР.При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує від непотрібного дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З другого боку, м/н аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату в цілях запобігання помилок, що зумовлюють персональні покарання, приховування і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання і врахування центральним апаратом місцевої специфіки.Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет ( як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію робітників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічні бар’єри, що заважають м/н обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.
практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію. Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, так задаються обмеження діяльності, що забезпечується узгодження і координація робіт в м/н масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління по відхиленням, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виключних випадках.
80. Характеристика етапів управління міжнародними бізнес-проектами
1. Формулювання проекту На даному етапі вищий склад керівництва підприємства аналізує поточний стан підприємства і визначає пріоритетні напрямки його подальшого розвитку. Результат даного аналізу оформлюється у вигляді певної бізнес -ідеї, спрямованої на вирішення найважливіших для підприємства завдань. Вже на цьому етапі необхідно мати більш-менш переконливу аргументацію стосовно можливості реалізації цієї ідеї. 2. Розробка (підготовка) проекту.. На цьому етапі потрібно поступове уточнення й удосконалення плану проекту у всіх його вимірах — комерційному, технічному, фінансовому, економічному, інституціональному і т.д. Питанням надзвичайної важливості на етапі розробки проекту є пошук і збирання вихідної інформації для вирішення окремих завдань проекту. 3. Експертиза проекту. Перед початком здійснення проекту дуже бажаним етапом його життєвого циклу є його кваліфікована експертиза. Якщо істотну частку фінансування проекту становить внесок стратегічного інвестора (кредитного або прямого), він сам проведе цю експертизу, наприклад, за допомогою певної авторитетної консалтингової фірми, вважаючи за принцип витратити певну суму на цьому етапі, ніж втратити велику частину своїх грошей у процесі реалізації проекту. Якщо підприємство планує здійснення міжнародного бізнес проекту переважно за рахунок власних коштів, то експертиза проекту також дуже бажана для перевірки відповідності основних положень проекту. 4. Здійснення проекту. Стадія здійснення охоплює реальний розвиток бізнес- ідеї до моменту, коли проект цілком запроваджується в експлуатацію. Сюди входить відстеження й аналіз усіх видів діяльності в міру їх виконання і контроль із боку наглядових органів всередині країни і/або іноземного або вітчизняного інвестора.5. Оцінка результатів. Оцінка результатів проводиться як після завершення проекту в цілому, так і в процесі його виконання. Основна мета цього виду діяльності полягає в отриманні реального зворотного зв'язку між закладеними в проект ідеями і ступенем їх фактичного виконання. Результати подібного порівняння створюють неоціненний досвід розроблювачів проекту, дозволяючи використовувати його при розробці і здійсненні інших проектів.
81. Основні фактори, що відрізняють управління людськими ресурсами в країні базування та в міжнародному маштабі
1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.
82. характеристика категорій працівників для зарубіжних операцій
- керівники, спеціалісти, службовці, молодший обслуговуючий персонал;В свою чергу, кожна з цих категорій поділяється на групи.Керівники підприємств, служб і підрозділів здійснюють підбір і розстановку кадрів, координацію роботи окремих виконавців, різних ланок апарату управління або виробничих підрозділів, контроль і регулювання процесу виробництва, адміністративно-розпорядчі функції, мобілізацію колективів на виконання завдань.Спеціалісти керують техніко-економічними і технологічними процесами виробництва. Технічні виконавці виконують допоміжну роботу, пов'язану з реалізацією управлінських функцій, обліком і контролем, підготовкою і оформленням документації, господарським обслуговуванням.До службовців належать працівники, які займають адміністративно-господарські посади, що не відносяться до інженерно-технічних посад, а також економісти, не зв'язані з виробничим плануванням, організацією і оплатою праці, фінансові, обліково-бухгалтерські юридичні працівники, діловоди; секретарі-товарознавиі, приймальники, комірники та ін.До молодшого обслуговуючого персоналу належать прибиральниці, кур'єри, водії легкових автомобілів і службових автобусів тощо.Нині в США та в переважній більшості інших англомовних країн виділяють три або чотири групи менеджерів (керівників), у залежності від того рівня, який вони займають, та ієрархії управління: вищий — executives, високий — senior, або upper-middle managers, середній — middle managers і нижчий — entry level managers, або supervisors.Перша група — це управлінська еліта, куди входять президенти, віце-президенти, голови рад директорів великих корпорацій. На цьому рівні формуються цілі, політика і напрямки розвитку корпорації. В їх завдання входить організація стратегічного планування, забезпечення стабільного розвитку, високих прибутків, розширення ринків збуту фірм, що входить в корпорацію.Менеджери високого і середнього рівнів — це керівники відділень, філіалів і окремих служб центрального апарату управління. їх називають по-різному: керуючі, директори, голови, начальники та ін. Вони відповідають за розробку і реалізацію поточних планів, розробляють процедуру реалізації тих рішень, які приймаються вищим керівництвом. Вказані менеджери наділяються правами у використанні ресурсів, прийомі на роботу нових працівників, купівлі та продажу продукції, обладнання.Менеджери нижчого рівня - це керівники, зайняті оперативним управлінням, — майстри, бригадири та ін. їх завданням є реалізація планів, прийнятих на середньому рівні, здійснення контролю за роботою робітників, усунення збоїв у роботі, простоїв тощо.
83. Сутність критеріїв добору міжнародних менеджерів.
Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень.а) Загальні критерії•Технічнінавички •Людські навички.Управляючі дочірніми компаніями• Добрі комунікації• Управлінський талант• Емоційна стабільність• Здатність адаптуватись до нового середовища• Заняття локальних законів• Знання людей країни господаряАмериканський підхід• Наголос на технічних навичкахЯпонський підхід• Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.)б) Адаптація до культурних змін • Здатність інтегруватись з персоналом іншої культури
• Здатність розуміти розвиток у країні-господарі • Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами • Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етики в адаптації до індивідуальних відмінностей. • Гнучкість в оперативних справах при нестачі помічників і інформації в) Незалежність і само забезпеченість • Потреба у помічниках і наставлених • Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний) • Досвід проектного менеджменту • Хобі • Активність на підприємстві • Громадська діяльність г) Фізичне та емоційне здоров'я • Співвідношення стану здоров'я і умов праці • Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури • Здатність справитись із культурним шоком д) Вік, досвід, освіта • Балансування між віком і досвідом • Ступінь освіти, бажано після вузівський • Критичне значення міжнародного досвіду е) Мовний тренінг • Знання англійської мови • Знання інших мов
с) Мотивація до зарубіжного призначення • Віра у важливість роботи за кордоном.• Очікування пригод і цікавої діяльності • Можливості кар'єри • Зростання винагород.ж) Сімейний стан і залежність.• Задоволення сімейним життям • Здатність сім'ї знижувати рівень стресу• Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.з) Здатності лідерства• Можливості продовження "домашнього" лідерства в зарубіжній діяльності • Специфічні риси лідерства, що необхідні для успішної діяльності в країні призначення.
84. Основні форми стимулювання персоналу між народних фірм.
Форми стимулювання поділяються на 4 групи:1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.
85. Х-ка ключових принципів ор-ції міжнародного колективу.
Міжнародний колектив – це група людей у складі організації або організація в цілому, персонал якої складається з представників різних країн. Основні принципи організації МК: 1) Створення осередку групи, навколо якого формується колектив.2)Компліментарність (члени колективу доповнюють один одного). 3) Пропорційність (не повинні відчувати себе дискримінованими представники жодної країни і національності). 4) Культура та психологічна сумісність членів міжнародної корпорації.
86. Визначення понять «зростання» і «розвиток» міжнародної фірми
Поняття «зростання, ріст» і поняття «розвиток» асоціюються із позитивними змінами і тенденціями у житті фіртми. Однак вони не є синонімами, тому не варто їх ототожнювати. Таке явище як «зростання» характеризується з кількісними змінами у діяльності фірми. Зокрема ріст виручки, прибутку, кількості однотипних підрозділів і тому подібне).Тоді як категорія «розвиток» визначається якісними змінами (зміна стратегії и зміна структури, серйозні зміни культури фірми)
87. Характеристика складових «кризового синдрому»
Неузгодженість інтересів у сферах функціонування підприємства (політичній, суспільній, адміністративній, технологічній та ін.) складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. У результаті спостерігається криза організації, що вимагає перебудови. Р, Мартін визначив 4 складові кризового синдрому:Підприємницьке бачення.Збої у підприємницькому бачення пов’язані із здатністю керівництва компанії правильно оцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище - цілі фірми - структура фірми”, змінювати підприємницьку ідею в залежності від обставин.Процес прийняття і реалізації рішень. У цей механізм включаються також принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, які задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею. Управлінський механізм конструюється, в сутності, для виконання двох задач: утримання організації в рамках підприємницького бачення і корегуванні останнього у відповідності до змін підприємницького середовища.Зворотній зв’язок.У процедурному плані така ситуація закріпляється специфічним механізмом зворотного зв’язку, що часто практикується фірмами.Ще гірше, коли управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали зворотного зв’язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищення ефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під удар і саме існування фірми.Захисний механізм. Дві найпоширеніші захисні реакції управлінського персоналу пов’язані із фетишизацією минулого і відповідно ігноруванням суттєвих змін, що відбулись. Перша з них пов’язана з вірою в комерційний дар засновників фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя (збитки, застаріле обладнання, втрата конкурентоспроможності продукції, недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання про зміну політики. Бар’єром є авторитет засновницького бачення: мільйонні прибутки не ростуть на деревах, хто ми такі, щоб ставити під сумнів компетентність шефа? Другий тип реакції основується на ідеалізації досягнень підприємств компанії. Поки справи йдуть прекрасно, це позитивний фактор. Небезпека полягає в тому, що упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними. Часто, особливо у вертикально інтегрованій компанії, витрати нерентабельного виробництва переносяться на суміжників, наприклад збитки ткацького виробництва компенсуються швачками.
88. Характеристика етапів процесу перебудови міжнародної фірми.
В процесі корінної перебудови можна виділити наступні етапи:*формується бажаний образ фірми. Цей етап проходить в рамках розробки стратегії фірми, її цілей і способів їх досягнення, причому особливе значення отримує орієнтація на споживача. В результаті визначаються напрями перебудови, тобто ті процеси, які дійсно можуть бути суттєво покращені і є життєво важливі для даного бізнесу *створюється модель реального (існуючого) бізнесу фірми. У ній детально описуються і документуються основні операції компанії, оцінюється їх ефективність, відтворюється система процесів, за допомогою яких компанія досягає своїх цілей. Як правило, розробці моделі передує спеціальний аналіз внутрішнього і внутрішнього середовища підприємства. При цьому використовуються як дані корпоративного обліку і звітності, та і спеціальні дослідження.*розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування існуючого бізнесу;*впровадження моделі нового бізнесу у господарське життя. Усі елементи нової моделі бізнесу впроваджуються у практику. Тут важливо уміло поєднати і перехід від старих процесів до нових таким чином, щоб виконавці не відчули дисгармонії робочої обстановки і не знаходились у стані стресу. Плавність переходу багато в чому визначається ступенем ретельної підготовки робіт.
89. Оцінка вигод і успішності перебудови міжнародної фірми.
У загальному виді відношення до перебудови може бути сформульовано з точки зору конкурентної боротьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у випадку значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у конкурентів - небезпечною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо ціль перебудови у забезпеченні цінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері впливу конкурентів, у випадку ж створення серйозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можна назвати вирішальною.Успіх перебудови супроводжує ряд передумов. Серед них виділяються:*розуміння і прийняття необхідних змін;*потреба підвищення гнучкості;*спроможність змінювати культуру.Аналіз досвіду реалізації реінжинірингових процедур 16 крупними західними фірмами дозволяє сформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори (табл) Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.Найскладнішою є оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірювання конкурентоспроможності фірми, формування її ланцюгу цінності. Схема оцінки виглядає у цьому випадку наступним чином.Виділяються ключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми:*основна діяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій, виробництво, збут, післяпродажне обслуговування;*допоміжна діяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне забезпечення, робота з персоналом, інформаційне забезпечення, менеджмент;*ланцюги цінностей постачальників;*ланцюги цінностей каналів збуту.