1. Сутність міжнародного бізнесу, базові риси його як економічної категорії
| Вид материала | Документы |
- План Суть міжнародного бізнесу, його види. Спільне підприємництво, 109.48kb.
- Єктів господарювання капітал підприємства та його економічна сутність, 1154.9kb.
- Сутність управління І його роль у суспільстві, 3236.75kb.
- Умовою виживання будь-якого бізнесу є здатність адаптуватись до змін y зовнішньому, 93.36kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни " Міжнародний менеджмент" для підготовки фахівців, 537.83kb.
- План Проблема визначення міжнародного права. Характерні риси міжнародно-правової системи, 191.9kb.
- План Завдання І зміст розумового (інтелектуального) виховання. Поняття про світогляд., 439.86kb.
- Досліджено роль інтелектуального капіталу у формуванні інноваційної економічної системи, 189.14kb.
- Контрольна робота, 216.68kb.
- Закарпатський державний університет Факультет міжнародного бізнесу та міжнародного, 396.77kb.
11. Форми міжнародної кооперації. Особливість багатонаціональної компанії як форми міжнародного бізнесу. У сучасному міжнародному бізнесі вироблені різноманітні, зокрема достатньо гнучкі форми міжнародної кооперації, до яких відносяться:- ліцензійний договір – використання авторського права, товарного знаку, патенту; - співвиробництво – виготовлення комплексне виробу або його компонентів одним із зарубіжних партнерів; - контракт-менеджмент – передача одним з партнерів іншому ноу-хау в області менеджменту; - франчайзинг – видача ліцензії на певну діяльність з наданням додаткової управлінської, маркетингової і технологічної підтримки; - спільне підприємство – створення нової компанії юридично і економічно самостійними підприємствами; - стратегічний альянс – формальний союз, що створюється з метою об'єднання ресурсів для вирішення завдань реорганізації, підвищення ринкової ефективності і т.д. Багатонаціональна компанія є однією з найбільш складних форм міжнародного бізнесу. Така компанія використовує міжнародний підхід в пошуку закордонних ринків і при розміщенні виробництва, а також комплексну глобальну філософію бізнесу, що передбачає господарську діяльність як усередині країни походження, так і за її межами. 12. Цілі, реалізовані МНК за рахунок використання міжнародної мережі підрозділів. За рахунок використання міжнародної мережі підрозділів (дочірніх компаній, філій, спільних підприємств) МНК реалізує різноманітні цілі:-підвищення ефективності і конкурентоспроможності. Ця мета досягається за рахунок подолання правових обмежень входження на зарубіжний ринок, відкриття сприятливих ринків з погляду каналів збуту і надходження ресурсів, підвищення ефективності використання виробничих потужностей. - доступ до нових джерел ресурсів. МНК через свої зарубіжні підприємства дістає можливість доступу до додаткових сировинних, трудових, фінансових і інформаційних ресурсів зарубіжних країн. - зниження витрат. Досягається у міру розширення виробництва (ефект масштабу). Зниженню витрат сприяють також відхід від дублювання інвестицій і витрат, розповсюдження і обмін технологіями і ноу-хау, відкриття сприятливих сировинних ринків, міжнародний розподіл праці і т.д. - зниження ризиків. Зниження ризиків досягається шляхом регіональною диверсифікації операцій, виходу на нові перспективні ринки, використання різноманітніших каналів збуту. З іншого боку, можливе зниження ризиків капіталовкладень при залученні до кооперації партнерів з числа національних інвесторів. 13. Характеристика різних організаційних форм міжнародного банківського бізнесу. Міжнародний банк створює представництво в зарубіжній країні, в першу чергу, з метою сприяння своїм клієнтам при веденні бізнесу в цій країні або сусідніх державах. Представництво не є «банківським офісом», воно не може прийняти банківський внесок, видати від імені головного банку кредит, врахувати вексель, завізувати акредитив або провести операцію на ринку євровалют. Основною функцією представництва є надання інформації, консультацій, організація ділових контактів на місці для клієнтів головного банку, а також надання інформації для місцевих бізнесменів про продукти і послуги головного банку. Маленький штат співробітників працює в представництві і знає всі потреби клієнтів.Банківська філія є частиною головного банку, спираючись на всю його ресурсну базу. Філія (відділення) не є самостійною юридичною особою, тому вона не має своїх засновницьких документів (статуту), своєї ради директорів, не може емітувати акції. Для управлінських, контрольних і фіскальних цілей банківська філія веде власну бухгалтерську звітність, проте на ділі його зобов'язання і активи є складовою частиною зобов'язань і активів головного банку. Перевага – філія займається наданням повноцінних банківських послуг від імені головного банку, який несе всі юридичні зобов'язання.Дочірні банки.ДБ – самостійна банківська організація, як правило, у формі відкритого або закритого акціонерного товариства або товариства з обмеженою відповідальністю, де всі 100% або велика частина акцій (паїв) належить головному міжнародному банку. Дочірній банк надає повний спектр банківських послуг. Кредитний ліміт дочірнього банку обмежений його власним капіталом і не пов'язаний з капіталом міжнародного банку, що обмежує самостійність дочірнього банку в кредитуванні крупних позичальників.Асоційовані банки. – самостійна банківська організація, частина акцій якої - але не контрольний пакет – належить іноземному банку. Частка капіталу, що залишилася, може бути розподілена як серед місцевих, так і серед іноземних співвласників. Асоційований банк може бути новоствореним фінансовим інститутом, але це може бути місцевий банк, що також діє, частина акцій якого придбана іноземним банком. Він зберігає статус місцевого фінансового інституту з місцевими власниками і менеджментом і в той же час підтримує постійні зв'язки з своїм іноземним акціонером, аж до залучення додаткових ресурсів. 17. Поняття корпор.стратегії. Корпорат. стратегія описує шляхи досягнення бажаних позицій в кожній з галузей і покращення діяльності підрозділів. Корпорат. стратегія-це загальний план управління фірмою, який описує дії по досягненню планових позицій в різних галузях і підходи до управління окремими видами діяльності. В корпорат. стратегії повинні бути відображені такі найважливіші напрямки.1.Освоєння і закріплення позицій в нових галузях. Головне в корпорат. стратегії – визначити кількість і види діяльності, тобто визначити в яких галузях компанія буде працювати і як.2.Підвищення продуктивності всіх підрозділів.По мірі укріплення загал. положення компанії в обраних галузях корпорат. стратегія концентрується на посилені довгострок. конкур. позицій і підвищення прибутковості всіх підрозділів.3.Встановлення інвестиційних пріоритетів і перерозподіл ресурсів на користь самим перспективним підрозділам..В різних підрозділів різна інвест. привабливість, тому сировину базу слід перерозподілити на користь підрозділів з потенційно високою привабливістю.Корпор.менеджмент несе головну відповідальність за формування основ корпорант. стратегії і аналіз інформації і рекомендацій, що надходять від менеджерів нижчого та сер. рівня. Керівники ключових підрозділів також можуть приймати участь в розробці загальної стратегії компанії, особливо в тому , що стосується їх підрозділів.найважливіші стратегічні рішення як правило розглядаються і приймаються радою директорів. 19.Причини,що приводять до інтернаціоналізації діяльності. Інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту - поєднання зусиль національних і міжнародних компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.Багатонаціональні компанії, корпорації (multinational company - MNC) - це такі організації що роблять бізнес в двох або більше країнах, тобто здійснюють значні ділові операції і мають інтереси на ринках іноземних країн.• Метод поступового переходу від однієї фази інтернаціоналізації до наступної (Phased intemationalization) - компанія пропонує продукти в іншій країні (країні - господаря) після ретельного дослідження ринку.б) Вихід на міжнародні ринки з новими продуктами, що відповідають потребам клієнтів в країні-господаря.в) Використання різних форм інтернаціоналізації бізнесу.Шляхи і обмеження інтернаціоналізації бізнесу і ссылка скрыта• Розвиток міжнародних економічних відносин і розширення сфери міжнародного менеджменту• Використання досвіду управління провідними міжнародними корпораціями • Розширення міжнародної підготовки кадрів менеджерів• Спільні дослідження проблем міжнародного бізнесу і менеджменту.Два основних типи виробництва у багатонаціональних корпораціях:• Багатонаціональне виробництво - компанія має окрему стратегію щодо кожної країни і конкурує з місцевими підприємствами.• Глобальне виробництво - міжнародні компанії конкурують між собою по всьому світі. 20. Відмінності багатонац. конкуренції від глобальної. Про багатонац. конкуренцію мова йде в тому випадку, коли конкуренція на одному національному ринку не залежить від конкуренції на інших нац ринках. При багатонац. конкуренції у фірми не існує міжнародного чи глобального ринку, а тільки сукупність ізольованих внутрішніх ринків окремих країн. Багатонац. конкуренція характерна для таких галузей як пивна промисловість, страхування життя, в-о швейних виробів, виплавка металу і багатьох видів роздрібної торгівлі. Глобальна конкуренція відбувається тоді, коли конкурентні умови на ринках різних країн пов’язані достатньо тісно,щоб розглядатися в якості одного міжнар ринку. В цьому випадку конкуренти ведуть жорстку боротьбу на ринках різних країн. При глобальній конкуренції фірми зміцнюють свої позиції, проводячи операції у всьому світі.При багатонац. конкуренції фірми суперники боряться за лідерство на ринках різних країн. В глобальних галузях конкуруюча фірма бореться за лідерство на світовому ринку. 22.Стратегічні проблеми в міжнародній фірмі. Кінцева аналітична задача полягає в виявлені стратег. проблем, які можуть завадити фірмі досягнути успіху.Вирішення цієї задачі передбачає узагальнення результатів аналізу положення фірми і аналізу галузі і конкурентного середовища. Всі серйозні проблеми компанії повинні бути враховані менеджерами при розробці стратегічного плану. Компанія повинна вибрати методи боротьби з труднощами в умовах глобальної конкуренції, шляхи досягнення пріоритетів в інноваціях, резерви зниження витрат. Необхідно також прийняти рішення по важливим питанням:розширення асортименту продукції, проведення досліджень та розробок, нарощування продуктивності.Виявлення стратегічних проблем, стоячих перед фірмою- необхідна передумова розробки ефективної стратегії.Для своєчасного виявлення проблем менеджери повинні вивчити результати проведених аналізів і точно визначити, на чому необхідно сконцентрувати увагу для досягнення фінансового і конкурентного успіху в довгостроковій перспективі.Виявити проблеми дозволяє вивчення наступних факторів:відповідність теперішньої стратегії фірми цілям зміцнення і покращення ринкової позиції фірми з врахуванням впливу 5 факторів конкуренції, вразливість позицій фірми перед діями одного чи декількох конкурентів, відповідність теп. стратегії ключовим факторам успіху галузі в майбутньому, можливість використання сильних сторін і можливостей фірми при теп. стратегії, переваги і недоліки теперішньої стратегії.Аналіз цих факторів показує, чи варто продовжувати реалізацію теп. стратегії, з внесенням при необхідності незначних змін, чи стратегія потребує перегляду. Ефективна стратегія повинна включати варіанти рішення всіх стратегічних проблем. 23.Сутність стратегічного планування в ММ. Основою стратегічного менеджменту є стратегічне планування. СП – це процес визначення головних цілей міжнародної корпорації, ресурсів, необхідних для їх досягнення та політики, спрямованої на придбання та використання цих ресурсів. До питань СП належить також контроль реалізації планів і їхнє коригування. Стратегічні плани базуються на прогнозуванні майбутнього стану підприємства і зовнішнього середовища, їхнім призначенням є мобілізація ресурсів і координація діяльності всіх підрозділів підприємства в напрямку досягнення заявлених довгострокових цілей. Численні дослідження показують, що стратегічне планування підвищує якість управління, приводить його у відповідність до вимог швидких і часто непередбачуваних змін у зовнішньому середовищі. Це сприяє зростанню обґрунтованості управлінських рішень і концентрації довгострокової і поточної діяльності менеджерів, спрямованої на досягнення глобальних цілей фірми.У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи. Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи: - стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;- визначення мети і завдань підприємства; - варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);-реалізація;- контроль за виконанням;- Оцінювання і коригування стратегічного плану. 24.Децентралізоване план-ня в міжнародній фірмі. По осі ординат показано вплив чинника планування, а по осі абсцис - вплив контролюючого чинника. Чим вище ми піднімаємося по вертикалі і збільшується масштаб міжнародних операцій, тим важливішу керівну роль у визначенні зовнішньоекономічної стратегії відіграє головний офіс фірми. Чим нижче ми опускаємося по вертикалі, тим більше кожний підрозділ може сам розробляти стратегію свого зовнішньоекономічного розвитку. До контролюючого впливу належить централізоване встановлення жорстких маркетингових меж прибутковості й розмірів бюджету. У цьому разі встановлюються чіткі конкретні завдання на короткостроковий період, здійснюється ретельний контроль за їхнім виконанням, і керівники виробничих підрозділів повинні звітуватися.Таким чином, ми можемо визначити чотири способи керівництва ЗЕД компанії.1. Стратегічне планування. Головний офіс корпорації бере участь у визначенні стратегії розвитку кожного підрозділу, що займається ЗЕД. 2. Фінансовий контроль є повною протилежністю стратегічному плануванню. В даному випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. 3. Стратегічний контроль. Планування відбувається на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу, фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися. 4. Керівна роль належить холдинговій компанії. У компаніях, що дотримуються даного способу керівництва, головний офіс відіграє незначну роль у керівництві підрозділами.Головний офіс корпорації, який визначає для кожного підрозділу основні зовнішньоекономічні цілі, може заохочувати тих, котрі домоглися хороших результатів. І навпаки, там, де зв'язки між підрозділами слабкі, немає й конкуренції між ними. Проте в корпорації, де головний офіс погано поінформований про ситуацію в підрозділах, дуже важко визначити, яким чином поставлені перед керівниками цілі "впливають на їхню зацікавленість у роботі. Якщо перед ними поставлені нереальні цілі, то це швидше за все відштовхне керівників підрозділів від вирішення існуючих завдань. Якщо ж керівництво уважно спостерігає за тим, що відбувається в підрозділах корпорації, воно своєчасно зможе допомогти ліквідувати проблеми, якщо такі виникнуть у якомусь із них. Чим точніше була визначена мета для підрозділу, тим легше і швидше можна буде ідентифікувати проблеми, що виникли. Якщо перед підрозділом були поставлені занадто жорсткі цілі, в яких акцент робився більше на досягненні кількісних показників, а не на їхній відповідності існуючій ситуації, якщо головний офіс не завжди доречно втручається в справи підрозділу, то це може призвести до прийняття неправильної стратегії і деморалізувати його менеджерів. 25. Хар-ка і особливості цілей Оскільки місія і цілі служать орієнтиром для всіх наступних етапів розробки стратегії, вибір їх е першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні, результатом якого є визначені обмеження відповідно до напрямків діяльності організації, пов'язані з аналізом альтернатив її розвитку.Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років.З усієї сукупності цілей насамперед виділяють основну (генеральну) ціль, котру деякі автори (У. Кінг, Д. Кліланд) називають місією. Генеральна ціль (місія) є найбільш широким за змістом і рівнем узагальнення умов і перспектив розвитку рішенням, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управління, мету його існування і властиве організації і сфері управління місце і призначення. Глобальну (генеральну) ціль необхідно підкріпити комплексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату. У зв'язку з тим, що реалізація таких заходів потребує визначеного часу і засобів, генеральна ціль містить у собі систему цілей щодо основних напрямів діяльності підприємства, орієнтованих на виконання ним своєї місії. Реалізація кожної з них пов'язана з розробкою власної стратегії. Одним із напрямків СП є зовнішньоекономічна діяльність. Найбільш поширене визначення цілей на основі таких головних функцій промислового підприємства:- виробничо-технологічної, що відображає основне призначення організації у виробництві даного виду (видів) товарів і послуг відповідної якості;- господарсько-економічної, обумовленої необхідністю забезпечення рентабельної роботи підприємства;- науково-технічної, пов'язаної з використанням можливостей НТП як умови виробництва конкурентоспроможної продукції;- зовнішньоекономічної, що визначає поведінку організації на зовнішніх ринках збуту; - соціальної, пов'язаної із забезпеченням відповідного рівня соціального захисту працівників; - екологічної, обумовленої необхідністю наближення до мінімуму техногенного навантаження на природне середовище. Цілей у підприємства може бути дуже багато, що викликає необхідність їхнього ранжирування. Воно полягає у виділенні головної цілі і додаткових, які нею визначаються. При цьому для досягнення головної цілі висуваються цілі другого рівня, для їх досягнення намічаються цілі третього рівня і т.д. Кінцевим результатом ранжирування є розробка дерева цілей, при створенні якого останні можуть групуватися за часовими інтервалами,функціональними і функціонально-часовими ознаками.Чітке визначення цілей у сфері зовнішньоекономічної діяльності - важлива умова успішного виходу на зовнішні ринки. Не менше значення має також приведення цілей у відповідність до існуючих ресурсів, оскільки позитивні зміни в кон'юнктурі ринків збуту далеко не завжди погоджуються з цілями підприємства і його ресурсними можливостями. 26. Сутність і вимоги внутрішніх і зовнішніх несуперечності цілей Щодо цілей фірми, то виникають деякі питання, крім того, може скластися думка повного розходження поглядів у видатних спеціалістів з мен-нту. Так, М. Мескон, М.Альберт і Ф.Хедоурі висувають вимогу конкретики і виміру цілей, а також їхньої орієнтації щодо часу як обов’язкової вимоги. З іншої сторони, У. Кінг і Д. Кліланд рахують, що цілі можуть виражатися як в якісній, так і в кількісній формах, проте в будь-якому разі “повинні мати широкий і без часовий характер”. Проте насправді нема ніяких суперечностей: і ті, і інші автори говорять практично про те ж саме, але в різних термінах, що призводить до плутанини. На противагу цілям “конкретним, які мають кількісну міру задачам” (Кінг і Кліланд), по сукупності, аналогічно розподілу цілей на первинні, які можуть бути без кількісної міри і часового характеру, та інші, які є засобом їх досягнення (М. Мескон, М.Альберт і Ф.Хедоурі), до яких, і відносять дані вимоги.З погляду строгості термінології, першій позиції надається більша перевага, так як спостерігається розподіл двох класів рішень. Перелік цілей і задач, які переслідує фірма, здійснюючи міжнародні операції, практично за своєю структурою не відрізняється від загального переліку цілей і задач. Разом з тим всередині таких структурних груп окремі показники набирають більшу чи меншу специфічний напрямок. Тобто можна говорити про особливі міжнародні цілі. Цілі:маркетинг,інвестиції,фінанси ,персонал. 27. Співвідношення між цілями, структурою і стратегією Вибір однієї або декількох альтернативних стратегій в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях: на рівні головної (материнської компанії), на рівні структурних підрозділів, на рівні функціональних відділів.У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтернативи досягається в результаті використання моделі збалансованої системи показників (модель Р. Каплана, Д. Нортона). Модель збалансованої системи показників (ЗСП) – це формат опису діяльності організації за допомогою певного набору показників для кожної стратегічної перспективи ( як правило, чотирьох). Під час розробки збалансованої системи показників міжнародна корпорація визначає декілька вирішальних чинників, які увійдуть до системи оцінки, з одного боку, а з іншого – будуть представлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСИП пропонує структуру для описання стратегії створення власності. Структура ЗСИП складається з чотирьох важливих компонентів: 1. Фінансова діяльність – головний показник успіху міжнародної корпорації (стратегія показує, як корпорація планує забезпечити зростання вартості для акціонерів). 2. Клієнтська складова – успішне співробітництво зі споживачами є основним компонентом покращення фінансових результатів (визначає пропозицію споживчої цінності для цільового сегменту, що є центральним елементом стратегії).3. Внутрішні бізнес-процеси – впливають на покращення параметрів клієнтської та фінансової складових (створюють і надають пропозицію цінності клієнтам). 4. Складова навчання та розвитку – є основним джерелом сталого створення вартості (нематеріальні активи – люди, технології, загальна атмосфера) .Модель ЗСИП (модель чотирьох складових), яка показує стратегію створення вартості міжнародної корпорацією, - це фактична мова спілкування вищого керівництва корпорації з робітниками щодо напрямів та пріоритетів розвитку. 28. Основні види стратегічних рішень в міжн м-нті В основі міжн д-сті фірми знаходиться сукупність стратегічних рішень, які приймаються в данній області відповідними менеджерами. Ефективне управління фірмою пропонує, що ця сукупність рішень раціонально сформована, тобто:1) охоплює всі ключові моменти, пов’язані з внутрішніми взаємозв’язками фірми, незалежно від організаційної структури управління фірми;2) забезпечує можливість послідовної реалізації генеральної цілі фірми на рівні поточних планів діяльності і оперативних рішень;3) внутрішня незаперечність4) незаперечність ззовні5) орієнтована на оцінку тенденцій розвитку ситуації.Виконання перших чотирьох умов дозволяє оцінити дану сукупність як цілісну систему, яка є важливим елементом управління організацією (невиконання умов ставить під сумнів наявність стратегічного планування у фірми взагалі). Разом з тим виконання п’ятої умови робить цю систему дійсно ефективною, яка відповідає сучасним потребам управління. Прийняття рішень по зовнішніх взаємозв’язках фірми може бути зосереджене в одній спеціалізм-ваній службі (цілій відділ або юридична особа) або в рамках будь-якої іншої організаційної структури (лінійної чи функціон). |