Тема Основы бухгалтерского управленческого учета
| Вид материала | Тесты |
СодержаниеИтого активов 6. Итого активов |
- Теплова Тамара Викторовна Требования к студентам: Микро- и макроэкономика, основы бухгалтерского, 286.66kb.
- Управленческий учет, 41.97kb.
- Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
- Программа курса Теория бухгалтерского учета Сущность и содержание бухгалтерского учета, 28.17kb.
- Т. В. Черткова Бухгалтерский учет, Основы бухгалтерского учета, Практические основы, 29.47kb.
- Концепция управленческого учета Информация в системе управленческого учета, 990.32kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
- Задачи и функции управленческого учета. Принципы управленческого учета, 13.12kb.
- Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России. Основные принципы организации, 10.42kb.
- Курс семестр Трудоемкость дисциплины в часах Форма итогового, 61.96kb.
Допустим, в следующем году чистая прибыль сегмента возрастет до 17,5 млн. долл., при этом предполагается использование операционного капитала в размере 110 млн. долл. Если стоимость капитала останется на уровне 11%, то получим:
| Показатель | Расчет | |
| Первый год | Второй год | |
| 1. Чистая операционная прибыль (ЧОП) | 14 000000 | 17500000 |
| 2. Плата за капитал (Пк) | 100000000 * 0,11 = 11000000 | 11000000 * 0,11 = 12000000 |
| 3. Экономическая прибыль ЭП | 3000000 | 5 400000 |
| 4. ЭДС (5,4 - 3,0) млн. долл. | - | 2 400000 |
Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две ключевые составляющие ЭДС – чистую прибыль и плату за операционный капитал. Наибольшее внимание менеджеры «Кока-Кола» уделяют второму компоненту. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.
Интерес к ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными бизнес-единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе управленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность функционирования которых оценивается показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмента, но и в снижении стоимости используемого капитала, или другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращая стоимость капитала своего сегмента, поддерживать существующий уровень прибыли.
Независимо то того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения расходов, и активов – их контролируемость. Например, менеджер подразделения, чья деятельность оценивается показателем рентабельности активов, должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размер активов.
Компании использующие показатели ОП и ЭДС, должны исключить из расчета % по корпоративной задолженности (долгосрочным кредитам и займам компании).
Существуют различные мнения по поводу того, что следует включать в инвестиции бизнес-подразделения. С сегментами идентифицируются обычно те активы, которые используются исключительно данным подразделением. Большинство активов можно легко увязать с деятельностью определенного подразделения. Например, здания и оборудование (внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подразделений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней контролируются подразделением, выпускающим и реализующим данное изделие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также часть денежных средств, но в большинстве случаев центральное руководство напрямую получает средства от покупателей т оплачивает счета, передаваемые подразделениями. Такая централизация функции управления движением денежных средств сокращает затраты компании в целом.
Некоторые виды активов контролируются лишь администрацией. Это относится, например, к административному зданию, денежным средствам, ценным бумагам и таким НА, как гудвил, организационные расходы.
Пример представления компанией «Альфа» информации о деятельности сегментов. Компания имеет 3 бизнес-единицы – А,Б,В. и центральный офис. Целевая норма прибыли = 10%. Доходы и активы были идентифицированы (распределены) по подразделениям, в результате чего сформирована информация, таблица 17.
Распределение активов, выручки и затрат компании «Альфа» между ее сегментами и формирование их прибыли, млн. долл. таблица 17.
| Показатели | Подразделения | Не распределено | Итого | ||
| А | Б | В | |||
| Денежные средства | 20 | 30 | 60 | 30 | 140 |
| Дебиторская задолженность | 60 | 80 | 90 | - | 230 |
| Запасы | 100 | 180 | 240 | - | 520 |
| Расходы будущих периодов | 10 | 10 | 20 | 20 | 60 |
| Здания и оборудование по ост. ст-ти | 200 | 320 | 440 | 60 | 1020 |
| Капитальные вложения | 10 | - | - | 100 | 110 |
| Итого активов | 400 | 620 | 850 | 210 | 2080 |
| Выручка от реализации | 100 | 400 | 700 | - | 1200 |
| Переменные затраты | 30 | 220 | 400 | - | 650 |
| Маржинальный доход | 70 | 180 | 300 | - | 550 |
| Прямые постоянные затраты | 30 | 90 | 140 | - | 260 |
| Прибыль подразделения | 40 | 90 | 160 | - | 290 |
| Общие постоянные затраты | - | - | - | - | 60 |
| Прибыль | | | | | 230 |
В табл.18 выполним расчет показателей РА ОП для каждого подразделения и компании «Альфа» в целом. (Нераспределенные активы не учитывают в оценке деятельности сегментов).
Оценка деятельности сегментов компании «Альфа» показателями РА и ОП таблица 18
| Показатели | Подразделения | Не распределено | Итого | ||
| А | Б | В | |||
| Денежные средства | 20 | 30 | 60 | 30 | 140 |
| Расчет РА: | | | | | |
| Прибыль сегмента, млн. долл. | 40 | 90 | 160 | 60 | 230 |
| Стоимость активов сегмента, млн. долл. | 400 | 620 | 850 | 210 | 2080 |
| РА, % | 10 | 14,5 | 18,8 | - | 11,1 |
| Расчет ОП | | | | | |
| Прибыль сегмента, млн. долл. | 40 | 90 | 160 | - | 290 |
| Мin необходимая прибыль (Активы * Целевая норма прибыли (10%)), млн. долл. | 40 | 62 | 85 | - | 208 |
| ОП, % | 0 | 28 | 75 | - | 82 |
Между подразделениями компании «Альфа» распределяются не все активы. Это означает: компания, не получит положительного финансового результата, если рентабельность структурных подразделений не превысит целевую норму прибыли. По данным она составляет 11,1% и только одно подразделение А имеет более низкий уровень РА=10%. Отсюда совокупная остаточная прибыль (ОП) подразделений (0+28+75=103 млн. долл.) частично поглощается не распределенными по сегментам затратам и активам. Поэтому компания в целом зарабатывает лишь 82 млн. долл. ОП.
В этой связи компании, не распределяющие полностью затраты и активы по сегментам, должны устанавливать уровень целевой НП для подразделений выше, чем стоимость капитала для компании в целом. Если по подразделениям распределяются все затраты и активы, то целевая НП подразделений может равняться стоимости капитала компании.
Существуют также аргументы «за» и «против» полного распределения затрат. Сторонники первого подхода считают, что менеджеры подразделений должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, которые необходимы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти издержки.
Другой аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в том, что необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструрированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стратегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие – юридическое лицо - вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, принимать ответственные управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, проведение капиталоемких научных, маркетинговых исследований – прерогатива администрации предприятия. Структурные подразделения лишь используют полученные результаты в процессе своей деятельности.
Противники концепции полного распределения затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются тем, что процедура распределения активов по сегментам, являясь лишь арифметическим действием, не меняет их косвенного характера и не делает их регулируемыми для менеджеров подразделений.
Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегментов. Некоторые виды текущих обязательств (например, кредиторская задолженность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. Однако распределение всех обязательств редко возможно без дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на подразделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитываются как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.
Пример расчета РА и ОП компании «Альфа», учитывающей обязательства подразделений при расчете стоимости его активов, рассмотрим по данным таблицы 19.
Расчет показателей РА и ОП с учетом обязательств компании «Альфа», млн. долл. таблица 19
| Показатели | Подразделения | | Компания в целом | ||
| А | Б | В | |||
| Расчет РА: | | | | | |
| 1. Прибыль сегмента, млн. долл. | 40 | 90 | 160 | | 230 |
| 2. Стоимость активов сегмента, млн. долл. | 400 | 620 | 850 | | 2080 |
| 3. Кредиторская з-ть сегмента (предполагаемая) | 60 | 170 | 310 | | 540 |
| 4. Чистые активы подразделения (стр2-стр3) | 340 | 450 | 540 | | 1540 |
| 5. Кредиторская з-ть (предполагаемая), не распределенная по сегментам | | - | - | | 730 |
| 6. Итого активов | 340 | 450 | 540 | | 810 |
| РА, % | 11,8 | 20,0 | 29,6 | | 28,4 |
| Расчет ОП: | | | | | |
| Прибыль сегмента | 40 | 90 | 160 | | 230 |
| Требуемая прибыль (Чистые активы * Целевая НП = 10%) | 34 | 45 | 54 | | 81 |
| ОП | 6 | 45 | 106 | | 149 |
С применением в расчетах показателя обязательства, РА и ОП для подразделений и компании в целом увеличились. Однако с поведенческой точки зрения вопрос о целесообразности включения обязательств остается спорным. С одной стороны, текущие обязательства подразделений обеспечивают финансирование его функционирования и, как следствие, - компании в целом. С другой стороны – это может стимулировать менеджеров поддерживать слишком высокий уровень задолженности, т.к. следствием этого является увеличение показателей Ра и ОП. Если менеджеры подразделений задерживают оплату счетов поставщиков, то от этого страдает рейтинг компании в целом. Разумным компромиссом может стать правило, согласно которому управляющие подразделениями могут оплачивать счета в пределах сроков, установленных поставщиками. Тогда, если подразделение предоставляет 30-дневный кредит, то при расчете инвестиций подразделения менеджер не сможет вычесть обязательства за лишние 10 дней. При такой политике у менеджера нет причин задерживать выплату кредиторской задолженности, сверх срока кредита поставщиков. (Отметим также, что проблема задержки оплаты не возникает, если денежные выплаты осуществляются компанией централизовано).
Существует несколько точек зрения методов оценки активов: - по остаточной стоимости, первоначальной или восстановительной. В рассматриваемом вопросе не будем останавливаться на данной проблеме, и будем использовать метод остаточной стоимости.
В экономически развитых странах разработана и накоплен большой опыт в теории управления бизнес-единицей и свидетельствует о том, что результаты оценки деятельности сегмента не всегда совпадают с результатами оценки его руководителями.
Оценка деятельности подразделения и его менеджера носит стратегический характер. Она осуществляется на основе расчета показателей РА и ОП, благодаря чему компании удается принимать грамотные управленческие решения относительно увеличения инвестиций в те или иные подразделения, решения по финансированию одних сегментов за счет денежных средств других СБЕ, продаже или закрытию отдельных бизнес-единиц (БЕ).
Результаты оценки деятельности менеджеров зависят от выбора одного из последующих методов: внутреннего ранжирования, исторического сравнения, средних показателей по отрасли.
Метод внутреннего ранжирования РА и ОП используется для оценки относительного вклада каждого подразделения и не применяется для оценки деятельности менеджеров этих сегментов, т.к. отраслевая принадлежность подразделения неизбежно сказывается на значении показателя РА. Например, значение РА обычно выше у БЕ, работающих на потребительских рынках, чем у сегментов, продающих свою продукцию другим промышленным компаниям. Величина РА и ОП должны быть выше у подразделений с более высокой степенью риска. Например, сегмент, занимающийся генетикой растений (очень высокий рискованный бизнес), должен иметь более высокую РА, чем подразделения по пошиву одежды.
Т.о., для объективной оценки деятельности менеджеров помимо факторов необходимо учитывать природу бизнеса, которым занимается подразделение. Самый посредственный менеджер может получить высокую прибыль на инвестированный капитал в подразделении, работающем в интенсивно развивающейся отрасли. В то же время работа менеджера может быть оценена чрезвычайно высоко, если его подразделение демонстрирует низкие результаты. Примером здесь является руководитель СБЕ, работающий «В увядающей» отрасли, который способен поддерживать величину РА на определенном уровне или добиваться более медленного спада этого показателя, чем в целом по отрасли.
Метод исторического сравнения представляет собой сравнение результатов, достигнутых одним и тем же подразделением за различные отчетные периоды. Этот метод лишен недостатка внутреннего ранжирования и позволяет усnранить влияние на оценку результатов деятельности СБЕ, их функционирования в различных видах бизнеса.
Однако в результате исторического сравнения также следует относиться осторожно. Относительного улучшения показателя РА может быть недостаточно для высокой оценки деятельности подразделения. Например, сегмент А удвоил показатель РА за последние несколько лет, и по результатам отчетного периода его значение составило 8%. Этого факта недостаточно для безусловной положительной оценки деятельности сегмента А, т.к. за последние годы могло измениться и общее состояние отрасли. Если положение в отрасли улучшилось, то и значение РА подразделения А должно было возрасти более существенно, чем показывают результаты исторического сравнения.
Метод средних показателей внутри отрасли полностью исключает влияние на результаты сравнения последних, возникающих из-за различной отраслевой принадлежности подразделений. Использование этого метода предполагает сравнение результатов деятельности сегмента (или его менеджера) с деятельностью их конкурентов.
Такое сравнение, тем не менее, порождает свои проблемы, т.к. уже подчеркивалось, что отдельный сегмент должен иметь более высокий показатель РА, чем независимая компания, работающая в той же отрасли. Это связано с тем, что, будучи частью большой организации, СБЕ получает от этого определенные выгоды. По мере углубления диверсификации производства становится все труднее находить компании, с которыми можно было ба сравнивать деятельность отдельного подразделения.