Учебное пособие 2006 удк 65. 01 (075. 8) Разработка управленческого решения

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Возникновение науки об управлении. Наука об управлении Ф. Тейлора Формулировка принципов и целей управления 1.3. Школы в науке об управлении 1.4. Подходы в науке об управлении 1.5. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении 2.1 Понятие и виды коммуникации 2.2 Коммуникационный процесс 2.2.2 Информационные сети Основные информационные сети Источники и способы получения информации 3.2. Понятие проблемы 3.3. Лицо, принимающее решение Концептуальный уровень Элементарный уровень Тема 4. Требования к управленческим решениям 4.2. Основные аспекты управленческих решений По характеру целей По функциональному содержанию По масштабам В зависимости от периода реализации ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• А. З. Гасанов Разработка управленческих решений Учебное пособие, 1021.86kb.
• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Пособие Минск 2006 удк 159. 9(075., 2987.78kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербург 2011 удк 1(075., 3433.28kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Коломна 2004 удк 37(018) (075., 1438.92kb.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Казанский государственный технологический университет"


Э. В. Черняк

Разработка управленческого решения

Учебное пособие


2006

УДК 65. 01 (075.8)


Разработка управленческого решения: Учеб. пособие

/ Э.В. Черняк. Казан. гос. технол. ун-т. Казань, 2006. - 90 с.


Настоящее учебное пособие разработано в соответствии с Государственным образовательным стандартом. Оно содержит 10 тем, раскрывающих основное содержание курса. Каждая тема завершается контрольными вопросами и списком литературы, имеющейся в библиотеке университета.

Автором наряду с собственным материалом использованы работы

К.В. Балдина, С.Н. Воробьева и С.Н. Уткина, В.Р. Веснина, А.И. Иванова и А.В. Малявиной, Б.Г. Литвака, Л.И. Лукичевой, М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, В.Б. Ременникова, Э.А. Смирнова, Д. Фуллера.

Пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности "Государственной и муниципальное управление", а также для всех, кто интересуется вопросами управления.

Подготовлено на кафедре государственного, муниципального управления и социологии КГТУ.


Печатается по решению редакционно-издательского совета

Казанского государственного технологического университета


Рецензенты: канд. социол. наук, доц. КГУ А.Г. Большаков

д-р филос. наук, проф. КГТУ А.Г. Воржецов


Казанский государственный

ISBN------ технологический университет, 2006 г.


Введение


Разработка управленческого решения является основой управления. Решение связывает в единый процесс функции управления – планирование, организацию, мотивацию, контроль и принимается субъектом управления для постановки и достижения целей организации. Главным же в деятельности руководителя является организация практического выполнения принимаемых решений. Поэтому одна из основных задач обучения и воспитания в вузе специалистов-управленцев состоит в том, чтобы выработать у них способность принимать и реализовывать такие решения.

При организации учебного процесса по дисциплине "Разработка управленческого решения" устанавливаются следующие цели ее преподавания:

а) сформировать у студентов базовые представления о месте управленческих решений в системе управления, привить им культуру принятия управленческих решений;

б) обучить студентов анализу проблемных ситуаций, методологии и методики разработки и реализации управленческих решений в сложных ситуациях, способам контроля реализации решений.

Настоящее учебное пособие должно помочь студентам усвоить базовые понятия дисциплины, место и роль различных типов управленческих решений в процессе управления, изучить условия и факторы качества и эффективности управленческих решений, методы и модели принятия решений, механизмы принятия решений в условиях определенности, неопределенности и риска, изучить управленческие решения как процесс, уяснить содержание и типы контроля как условия эффективности управленческих решений, формы ответственности менеджера за принятие и реализацию управленческого решения.


Тема 1. Возникновение и развитие науки об управленческих решениях

1. Возникновение науки об управлении. Наука об управлении Ф. Тейлора
   

В течение всей своей истории человеческое общество нуждалось в управлении. Если в глубокой древности отношения между людьми регулировались на основе родства, традиций, привычек и других неписаных норм, то по мере усложнения общества, возникновения государства появились правовые нормы, законы, определявшие права властителей и обязанности подвластных им людей. "Dura lex, sed lex" (закон суров, но он есть закон) - гласит древнеримская поговорка. Любое государство, всякая организованная человеческая деятельность предполагают наличие объекта управления (того, кем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

К. Маркс связывал необходимость управления прежде всего с общественным характером труда. "Всякий общественно необходимый труд, организованный в сравнительно крупном масштабе, - писал он, - нуждается в управлении. Отдельный скрипач управляет собой сам, а оркестр нуждается в дирижере".

Управления требуют также распределение благ в обществе, складывающиеся между людьми в процессе совместной деятельности производственные, политические, культурные и другие отношения. Ни одна сфера общественной жизни не может нормально функционировать без управления.

Практическое управление появилось с возникновением организаций. Однако организации, существовавшие в древности, существенно отличались от современных организаций. Крупных организаций было мало. Имелось относительно небольшое число руководителей. Практически не было руководителей среднего звена. Руководящие посты в организациях занимались, как правило, по праву наследства или путем захвата силой. Основной метод управления – приказ, принуждение и насилие. Число людей, имевших право принимать важные для организации решения, было крайне ограничено.

В далеком прошлом люди уделяли определенное внимание вопросам управления, но их больше заботило то, как приобрести большую власть или накопить большее богатство, чем как эффективнее осуществлять процесс управления, который мог бы обеспечить им достижение поставленной цели.

Среди древних мыслителей, интересовавшихся вопросами управления, следует назвать прежде всего Платона и Сократа. Первый из них говорил о необходимости специализации производственных процессов, а второй считал, что основу труда управленцев в различных сферах деятельности составляет решение главной задачи – поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний.

Заметный вклад в развитие управленческой мысли внес Н. Макиавелли (1469-1527 гг.), который отмечал необходимость подбора правителем людей преданных и способных, больше заботящихся не о себе, а государстве. Ему принадлежат слова: "Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы".

Наука об управлении в ее нынешнем понимании стала интенсивно развиться лишь с начала ХХ в., прежде всего в США, где в этот период наблюдалось бурное промышленное развитие. Наибольшего успеха достигали те предприниматели, которые уделяли должное внимание методам управления.

В 1911 г. вышла книга американского инженера Фредерика Тейлора "Принципы научного управления", в которой он предложил систему " научного управления", основные положения которой состоят в следующем:

1. Старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы должны быть заменены новыми методами, созданными на основе научного исследования каждого ее элемента.
   
2. Тщательный отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.
   
3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.
   
4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.
   

Особое внимание уделял Тейлор наряду с организацией труда его оплате. Он полагал, что

• заработная плата платится работнику, а не занимаемому им месту;
  
• расценки должны устанавливаться на основе точного знания времени, требуемого для рационально организованной работы, а не на догадках;
  
• расценки, основанные на точном знании, должны быть единообразными;
  
• благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую зарплату, чем обычно;
  
• заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, устраняет причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству.
  

Тейлор первым отделил процесс планирования работы от самой работы, выделив впервые одну из основных функций управления – функцию планирования.

Значительный вклад в развитие методов научного управления внесли последователи Тейлора супруги Френк и Лилия Гилбред, которые разработали метод анализа микродвижений рабочего.

Г. Гант ввел в практику управления линейный график, который стал предшественником широко применяемых сегодня в практике планирования сетевых графиков((3,4).

2. Формулировка принципов и целей управления
   

а) Двенадцать принципов Эмерсона


Основное внимание в своих работах Эмерсон посвятил повышению производительности труда не рабочих, а управленцев, то есть управленческого труда. Он считал основной причиной расточительства природных богатств и труда людей неправильную организацию.

Эмерсон полагал, что максимальные результаты труда достигаются при минимальных усилиях, а напряжение, наоборот,

дает ощутимые результаты только ненормальных усилиях. Он впервые осознал роль и назначение управленческого труда, отмечая, что мастер работает на заводе не для того, чтобы снять напряжение с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими, а директор нужен для обслуживания заведующих.

Эмерсон сформулировал двенадцать принципов управления, не утративших своей актуальности до настоящего времени:

1. Отчетливо поставленные цели. Правильно ориентированные и согласованные цели участников производственного процесса дают возможность достигнуть хороших результатов, а несогласованность целей ведет к серьезным потерям.
   
2. Здравый смысл. В основе организации производства должна быть не погоня за объемами, не стремление вложить как можно больше капитала, а разумная организация производства и достижение целей организации на основе здравого смысла.
   
3. Компетентная консультация. На каждом предприятии должен быть специальный отдел, занимающийся выработкой рекомендаций по совершенствованию управления во всех подразделениях.
   
4. Дисциплина. Должны существовать инструкции, которые обязан знать и выполнять каждый работник. Отклонение от них ведет к анархии.
   
5. Справедливое отношение к персоналу, означающее обеспечение работникам улучшение условий труда, повышение его оплаты, постоянное повышение квалификации. На производстве должны существовать хорошие отношения между людьми, которых необходимо тщательно отбирать, учитывая при этом внутренние склонности и способности человека.
   
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Только тот, кто учитывает количество продукции, цены, эффективность может достичь высокой производительности.
   
7. Диспетчирование, представляющее собой часть планирования. Лучше диспетчировать даже незапланированную работу, чем планировать ее и не диспетчировать.
   
8. Нормы и расписание. Нормирование дает возможность определять резервы производительности и работать над сокращением потерь. Рациональные трудовые нормы должны устанавливаться на основе хронометража всех операций, эффективного планирования, участия специалистов, в том числе психологов, физиологов и др.
   

Примитивная сдельщина, поштучная оплата ведет к чрезмерному напряжению сил работника и не оправдывают себя.

9. Нормализация условий, которая необходима для точного и полного учета, а также при планировании работ.
   
10. Нормирование операций. Оно, с одной стороны, способствует стандартизации производства, позволяет внедрять его автоматизацию, а, с другой, способствует нормированию времени на выполнение операций.
    
11. Письменные стандартные инструкции. Сборник таких инструкций является кодификацией законов и практики предприятия. Мнение, что стандартные инструкции убивают инициативу, ошибочно. Наоборот, выполнение рутинных операций самым быстрым и легким способом освобождает человека для изобретения и разработки новых способов.
    
12. Вознаграждение за производительность. Отсутствие мотивации и повышения оплаты труда за лучшую работу приводит к снижению производительности. Для стимулирования работников помимо оплаты труда целесообразно использовать и другие формы (3).
    

б) Принципы управления организацией А. Файоля

Следующий важный шаг в развитии науки управления связан с Анри Файолем (1841-1925 гг.). В течение тридцати лет он возглавлял крупную горно-металлургическую компанию. Приняв ее на грани банкротства, Файоль превратил ее в один из самых мощных концернов Франции.

В своих работах Файоль не ограничился рамками производства и распространил свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления. Он дал четкое определение понятия "управление". Управлять, - говорил Файоль, - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех, имеющихся в его распоряжении ресурсов".

Он выделил шесть областей деятельности предприятия, которыми надо управлять:

• техническую (технологическую);
  
• коммерческую (закупка, продажа, обмен);
  
• финансовую (поиски капитала и эффективное его использование);
  
• защитную (защита собственности и личности);
  
• бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
  
• административную (воздействие на персонал, работа с ним).
  

Файоль считал, что одна лишь инженерная подготовка недостаточна для овладения искусством управления. Необходимо учиться профессиональному умению управлять.

Сформулированные Файолем принципы управления организацией состоят в следующем:

1. Власть неотделима от ответственности. Лица, отдающие приказы и распоряжения, должны нести ответственность за их последствия.
   
2. Разделение труда при его специализации, причем разделение всех видов труда как управленческого, так и технического. Это дает возможность производить больше и лучше при тех же усилиях.
   
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания от одного начальника.
   
4. Дисциплина. Под дисциплиной Файоль понимал уважение соглашений, направленных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей.
   
5. Единство руководства (единоначалие). Нужен "один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель". Именно руководитель должен отвечать за достижение цели. Коллективной может быть только выработка рекомендаций.
   
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не могут превалировать над интересами дела. Если имеются расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения.
   
7. Вознаграждение. По мнению Файоля, вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.
   
8. Централизация. Эффективное производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления. В зависимости от величины организации и специфики ее деятельности степень централизации может быть различной. В маленьких организациях степень централизации выше, а в крупных централизация ослабевает.
   
9. Иерархия. В каждой организации должна существовать иерархия должностей и позиций от более высоких к менее высоким, то есть "цепь начальников".
   
10. Порядок. Файоль полагал, что всему должно быть определено должное место и все должны быть на своем месте. Это означает четкую расстановку сил и их взаимодействие для достижения цели.
    
11. Справедливость. Лояльность и преданность делу рядовых работников должны обеспечиваться добрым и справедливым отношением к ним со стороны руководства.
    
12. Устойчивость персонала. Текучесть кадров, как правило, ведет к недостаточно эффективной деятельности организации. В эффективно работающих организациях персонал обычно стабилен.
    
13. Инициатива. Она способствует более полному раскрытию способностей работников в деятельности организации. Руководителю целесообразно, по возможности, поступиться реализацией собственной инициативы в пользу инициативы нижестоящего работника.
    
14. Корпоративный дух. При управлении организацией не следует придерживаться принципа "разделяй и властвуй". Более целесообразным является принцип коллективизма в деятельности организации, обеспечивающий стремление всего коллектива к достижению единой цели (3).
    

1.3. Школы в науке об управлении


Складывавшиеся и развивавшиеся теория и практика управления получили в первой половине ХХ в название "школы в управлении".

Это (в хронологическом порядке) "школа научного управления", "классическая" или "администратитвная школа управления", "школа человеческих отношений", "поведенческо-бихевиористская школа" и "школа науки управления" или школа, основанная на количественных методах.

Приверженцы каждой из этих школ полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако, более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике показали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее каждая из названных школ внесла свой вклад в теорию управления.

"Школа научного управления" (1885- 1920 гг.) была представлена прежде всего Фредериком Тейлором, супругами Френком и Лилией Гилбрет, Генри Гантом. Они полагали, что используя замеры, наблюдения, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которое человек может поднять на лопатах разного размера. Супруги Гилбрет изобрели микрохронометр, с помощью которого стремились устранить ненужные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы.

Вкладом этой школы было систематическое использование материального стимулирования работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда и объема производства.

Количество времени, выделявшегося на выполнение определенных заданий, устанавливалось рационально, что давало возможность руководству организаций устанавливать выполнимые нормы и платить дополнительно тем, кто эти нормы перевыполнял Ключевым моментом в данном подходе было то, что люди, производившие больше, получали больше.

Авторы работ по научному управлению признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, а также подчеркивали большое значение обучения рабочих.

"Классическая" или "административная школа управления" связана с именами А. Файоля, Линдалла Урвика - известного специалиста по вопросам управления в Англии и Джеймса Муни, работавшего в "Дженерал Моторс".

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления и выработка подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Приверженцы этой школы разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация, то есть разрабатывал рациональную систему управления организацией.

Хотя представители первых двух школ признавали значение человеческого фактора, но они ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование, установление формальных функциональных отношений и оказались неспособными полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций.

Этот пробел восполнила "школа человеческих отношений" (1930-1950 гг.), наиболее яркими представителями которой были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

Фоллет была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц".

Э. Мэйо на основе Хоторнских экспериментов доказал, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, что не менее важным фактором часто оказывались силы взаимодействия между людьми, а также потребности, которые лишь косвенно могли быть удовлетворены с помощью денег. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления.

Хоторнские эксперименты описаны в книге М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури "Основы менеджмента", гл. 15, поэтому, не останавливаясь на них подробно, отметим, что главное открытие Мэйо и его коллег состояло в том, что социальные и психологические факторы оказывали на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ достаточно эффективна.

Хоторнские эксперименты показали важность межличностных отношений в коллективе, в том числе взаимоотношений подчиненных с руководителями, необходимость их учитывать. Стало ясно, что кроме экономических потребностей у рабочих имеются и социальные потребности, а организация является также и социальной системой, где действуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителей. Иногда работники реагировали сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководителей и на материальные стимулы.

Так называемый "Хоторнский эффект" состоял в том, что участники эксперимента работали намного лучше, чем обычно, в силу сознания того, что они причастны к эксперименту.

"Поведенческо-бихевиористкая школа" или "школа поведенческих наук" (1950 гг. по настоящее время) была представлен прежде всего Куртом Левином, Ренсисом Лайкертом и Дугласом МакГрегором. Эта школа значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся на методах межличностных отношений, и основной своей целью ставила повышение эффективности организации за счет улучшения использования ее человеческих ресурсов.

"Школа поведенческих наук" внесла важный вклад в теорию лидерства, помогла составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным для того, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Каждая организация уникальна как по составу работающих в ней людей, так и стоящих перед ней целей и задач, а каждый руководитель организации представляет собой неповторимую личность с присущими ей особенностями характера, способностей, умением работать и т.д. Поэтому не может быть единого стиля руководства, рационального во всех условиях и при любых ситуациях.

По традиционной классификации стили руководства делятся на авторитарный, демократический и либеральный (попустительский).

Д. МакГрегор назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к подчиненным теорией "Х". Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
   
2. У людей нет чистолюбия и они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили другие;
   
3. Больше всего люди хотят защищенности;
   
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
   

Исходя из этих установок, автократ обычно максимально концентрирует в своих руках полномочия, структурирует работу подчиненных и не допускает их к принятию решений. Жестко контролируя работников, он не прислушивается к их мнению, абсолютно не приемлет критику в свой адрес, и, чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление на подчиненных, прибегая к угрозам и наказаниям.

Когда авторитарный руководитель избегает негативного принуждения, а вместо него использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Последний может проявлять заботу о настроении и благополучии подчиненных, даже может поощрять их участие в некоторых делах организации, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения, навязывает исполнение большого числа всевозможных правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

Представление демократического руководителя отличаются от представлений автократа. МакГрегор назвал их теорией "У". Она сводится к следующему:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятны, то люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
   
2. Если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
   
3. Приобщение к целям организации будет функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
   
4. Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, но интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
   

Организация, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными, руководитель тратит большую часть своего времени на то, чтобы выступать в качестве связывающего звена, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям всей организации.

Курт Левин еще до того, как МакГрегор описал руководителей в свете теорий "Х" и "У", отмечал, что авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, который определяет все стратегии группы. Никаких полномочий группе не делегируется.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя в делах организации, подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей, принятии собственных решений.

Левин отмечал, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Но при этом была низкая мотивация, наблюдалась меньшая оригинальность, имелся более низкий уровень психологического климата в организации, отсутствовало групповое мышление, наблюдалась большая агрессивность по отношению как к руководителю, так и к членам группы.

По сравнению с демократическим руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество ее снижается.

Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях, полагали, что разницу может объяснить стиль руководства.

Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя был Ф. Тейлор.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, заботится прежде всего о людях и сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу он привлекает сотрудников к участию в управлении. Исследования Лайкерта показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти всегда способствовал повышению производительности труда.

"Школа научного управления" или количественный подход, возникла в пятидесятые годы ХХ в. и существует до настоящего времени. Она возникла в силу того, что математика, инженерные науки, информатика и современные компьютерные технологии внесли существенный вклад в теорию управления. Современные информационные технологии, используемые в практике управления, подняли на новый качественный уровень реализацию принципа формализации и моделирования, роль количественных методов в управлении.

Названная школа уделяет особое внимание моделированию процессов управления. Модель позволяет заменить словесное описание ситуации с помощью закономерностей, представленных чаще всего в виде математических формул. Модели представляют собой заведомое упрощение ситуации с выявлением и сохранением основных закономерностей (3,4).


1.4. Подходы в науке об управлении


а) Процессный подход

При процессном подходе управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Действия, составляющие процесс управления, называются функциями. Каждая из них сама по себе является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления представляет собой сумму всех функций, осуществляемых не последовательно одна за одной, а одновременно.

Различные авторы называют разные функции, например, мотивацию, коммуникации, руководство, принятие решений, подбор персонала и т.д. Однако, большинство из них главными функциями управления считают планирование, организацию (как процесс или организацию работ), мотивацию и контроль.

Функция планирования включает, во-первых, анализ состояния организации, ее финансов, маркетинга, производства, обеспечения кадрами и основными ресурсами. Учитывается также влияние на организацию внешней среды, включая такие факторы, как законодательство, состояние экономики страны, конкуренция, спрос, кредитование, социальные факторы и т.д. Во-вторых, определение целей организации. В-третьих, установление конкретных путей достижения поставленных целей, включая основные этапы работ и их технологическую последовательность, сроки исполнения, конкретных исполнителей, ресурсное обеспечение всех этапов.

Планирование и организация должны осуществляться непрерывно, то есть постоянно должен производиться анализ деятельности организации, периодически уточняться ее цели и корректироваться пути их достижения.

Функция организации работ. Термин "организация" обычно используется в двух смыслах – организация как социальный институт (предприятие, учреждение, фирма) и организация как процесс.

Начинается организация работ со структурирования всей системы организации. Ее структура должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных планом, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов.

В процессе работы организации, как социального института, на нее действуют две противоположные тенденции – тенденция организации, как процесса, и тенденция дезорганизации, вызываемая как объективными причинами, например, природными условиями, так и субъективными, например, квалификацией персонала. Поэтому одной из ведущих задач руководства является устранение или ослабление тенденции дезорганизации.

Функция мотивации является одной из основных функций управления, поскольку с помощью мотивации обеспечивается заинтересованность персонала в выполнении предусмотренных планом заданий.

Мотивация не сводится только к экономической заинтересованности работников. Она должна учитывает сложную совокупность их потребностей. Это подтвердили, в частности, упомянутые выше Хоторнские эксперименты. Э. Мэйо.

Функция контроля подробно рассматривается в последней главе настоящего учебного пособия.

Основные управленческие функции связываются в единый процесс управления решениями и коммуникацией, которые и называются поэтому связывающими процессами.

Принятие решений необходимо при осуществлении всех управленческих функций – планировании, организации, мотивации и контроле. Ни одна из этих функций не может быть реализована без соответствующего управленческого решения.

При принятии решений руководитель должен решить две задачи: выработать возможные варианты решений и из них выбрать наилучшее.

Процесс, с помощью которого передается или получается информация, называется коммуникацией. Без коммуникации, без передачи информации от субъекта к объекту и наоборот невозможна ни одна управленческая функция, как и невозможен процесс управления в целом.

Подробно коммуникация в организациях рассматривается в следующей главе.


б) Системный подход

Система – это целостность, все звенья которой взаимосвязаны, каждое из которых выполняет определенные функции, обеспечивая тем самым жизнедеятельность других звеньев и системы в целом. Системы бывают различные – технические, биологические, социальные и другие.

Организация, состоящая более чем из одного участника, представляет собой систему, как правило достаточно сложную. Обычно она имеет такие составляющие, как цели, задачи, структура, технология и люди.

Цель организации – это ожидаемый результат. Цели делятся на а) цели - задания, ради достижения которых создана и существует организация (Камаз создан для выпуска автомобилей и комплектующих к ним); б)цели – ориентации, служащие удовлетворению материальных и других потребностей персонала, причем, если цели-задания и цели-ориентации не противоречат друг другу, а эффективная работа организации сопровождается удовлетворением интересов работников и мотивирует их, то они будут работать лучше; в)цели-системы, обеспечивающее существование организации, ее выживаемость в рыночных условиях и дальнейшее развитие.

Задачи – это этапы на пути достижения цели.

Структура организации делится на формальную и неформальную, вертикальную и горизонтальную. Вертикальная структура базируется на принципе господства и подчинения, руководителей и исполнителей, горизонтальная – на началах равноправия структурных подразделений, взаимодействующих между собой.

Технология означает преобразование сырья, материалов в готовую продукцию.

Люди (трудовой коллектив или персонал) составляют основную структурную составляющую организации. Необходимо учитывать, что понятия "организация" и "трудовой коллектив" неоднозначны. Понятие "организация" шире понятия "трудовой коллектив", так как организация включает в себя наряду с людьми производственные помещения, машины, финансы и пр. Трудовой коллектив без организации не существует, равно как и организация без трудового коллектива.

Части системы взаимосвязаны и изменение одной из них может повлечь изменение других ее частей.

Согласно общей теории систем система имеет иное качество, чем любая ее составляющая, взятая в отдельности.

Системы бывают открытые и закрытые. Последние существуют изолировано от внешней среды, функционируя за счет собственных ресурсов и добиваясь достижения целей независимо от изменений, происходящих во внешней среде.

Открытые системы непосредственно связаны с внешней средой многочисленными каналами, получая из нее сырье, энергию. капитал, информацию и поставляя в нее свою продукцию, услуги и т.п.

Организация состоит, как правило, из подсистем, выполняющих собственные функции, и являющихся в свою очередь системами. Она может иметь производственную, плановую, техническую, технологическую, маркетинговую, кадровую и другие подсистемы.

Основная заслуга системного подхода состоит в том, что он, в отличие от прежних школ управления, уделявших основное внимание какой-либо одной из подсистем организации, объединил в процессе управления отдельные составляющие системы – подсистемы в единую систему, каковой является организация.


в) Ситуационный подход

Ситуационный подход возник на основе системного подхода в конце 60-х годов ХХ в. Он рассматривает процесс управления как последовательность управленческих решений в конкретных ситуациях, в которых оказываются различные подсистемы организации.
Наиболее важным моментом ситуационного подхода является выделение внутренних переменных организации, то есть ситуационных факторов ее деятельности, которые уже показаны при

описании системного подхода, когда речь шла о структурных элементах организации, - целях, задачах, структуре, технологии и людях.

Правильное понимание и интерпретация ситуации, умение определять факторы, оказывающие влияние на ее изменение и предвидение последствий такого изменения позволяют избежать ненужных потерь ресурсов и времени.


1.5. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении


В силу важности разработки управленческих решений для эффективного управления теория принятия решений возникла вслед за возникновением и развитием теории управления. Это стало возможным после появления современных организаций.

Современные организации от организаций старого типа отличает ряд важных особенностей. Во-первых, среди них много крупных и очень крупных, в которых роль управленческого решения существенно возросла. Во-вторых, в современных организациях большое число руководителей высшего и среднего управленческого звена, принимающих в силу своего положения управленческие решения. В-третьих, занятие руководящих постов в эффективно работающих организациях происходит не по принципу родства, кумовства и личной преданности вышестоящему начальству, а по праву компетентности и принятого в организации порядка. В-четвертых, в современных организациях имеется довольно большое число специалистов, не занимающих руководящих постов, но в силу данных им полномочий принимающих важные для организации решения.

Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений как научной дисциплины считаются 40-е годы ХХ в., когда в период второй мировой войны группе английских ученых было предложено решить ряд сложных проблем, связанных с организаций обороны Великобритании, таких как размещение объектов гражданской обороны, конвой морских транспортов и других.

В 50-60-е годы сложившаяся система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде новых дисциплин, таких как, исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др.

В каждую из них составной частью входила теория принятия решений.

Существуют два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное определение принятия решения отождествляет его со всем процессом управления, а узкое – понимает его как выбор наилучшей из имеющихся альтернатив.

Многие авторы не соглашаются с узким определением, полагая, что принятие решений не может ограничиваться только выбором лучшей альтернативы и в теорию принятия решений следует включать также их исполнение, контроль и анализ результатов действий, осуществленных после принятия решения.

Хотя современные управленческие науки в значительной мере взаимосвязаны, теория принятия решений отличается от других управленческих наук прежде всего тем, что последние оперируют прежде всего с количественными данными, критериями и оценками, тогда как теория принятия решений наряду с количественными методами использует методы качественного анализа, такие как методы экспертной оценки, многокритериального анализа (3,4).


Контрольные вопросы

1. Объясните, для чего нужно управление.
   
2. Каковы основные положения системы научного управления, сформулированные Тейлором?
   
3. Кто впервые сформулировал задачу повышения эффективности управленческого труда?
   
4. Какие цели управленческого труда сформулированы Эмерсоном?
   
5. Назовите основные принципы управления организацией по Файолю.
   
6. Охарактеризуйте основные школы в науке об управлении.
   
7. Охарактеризуйте основные управленческие функции.
   
8. Назовите связывающие процессы управления и покажите их роль.
   
9. Перечислите основные признаки системы и объясните, почему важен системный подход при управлении современной организацией?
   
10. Какие возможности в управлении обеспечивает системный подход?
    
11. Что является неотъемлемой составной частью всех наук, связанных с управленческой деятельностью?
    
12. В чем состоит различие различных определений теории принятия решений?
    
13. Как отразились на процессе принятия управленческих решений современные возможности использования компьютерных систем?
    

Литература


1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

2. Ларичев О.И. Теория и способы принятия решений. М.: Логос. 2002.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.
   

Тема 2. Коммуникации в управлении и разработке управленческих решений


2.1 Понятие и виды коммуникации

Коммуникация ( от лат. communicatio – способ сообщения, передачи) есть необходимый элемент взаимодействия людей, групп, организаций.

Коммуникация, во-первых, есть передача информации посредством символов - слов, графиков и др.; во-вторых, это процесс, связывающий между собой людей, различные группы, организации; в-третьих, это механизм, посредством которого реализуется власть.

Наиболее часто выделяют следующие виды коммуникации: межличностную, групповую и массовую.

Межличностная коммуникация представляет собой непосредственный контакт людей. Она подразделяется на три взаимосвязанные стороны: коммуникативную, интерактивную и перцептивную. Коммуникативная сторона (в узком смысле слова) межличностной коммуникации состоит в обмене информацией между партнерами по общению, передаче и приеме мнений, сообщений и чувств. Интерактивная сторона межличностной коммуникации заключается в обмене действиями взаимодействующими сторонами, Перцептивная сторона межличностной коммуникации затрагивает процесс восприятия и понимания людьми друг друга, формирования между ними определенных отношений.

При групповой коммуникации действуют все закономерности, присущие межличностной коммуникации, но и проявляются некоторые специфические особенности, например, руководство и лидерство в группе, то есть процесс межличностного влияния, принятие группового решения, структура коммуникации в группе, то есть наличие различных позиций у членов группы относительно получения значимой для группы информации.

Массовая коммуникация – это процесс распространения информации и влияния в обществе посредством специальных средств (средств массовой информации): печати, телевидения, радио и т.д., посредством которых сообщение поступает к большим группам людей.

Таким образом, коммуникация и информация образуют единую взаимосвязанную систему, основными терминологическими компонентами, которой являются (коммуникация), социальная коммуникация ( включая социальную информацию как ее содержательный аспект), массовая коммуникация и используемые ею СМИ.

Понятие "информация" первоначально было связано исключительно с социальной средой, с коммуникативной деятельностью людей и определялось впервые в "Толковом словаре русского языка" (под. ред. Д.Н. Ушакова), изданном в 1935 г., как действие по глаголу информировать, или сообщение, осведомление о положении дел или чьей–либо деятельности, как сведения о чем-либо.

Федеральный Закон Российской Федерации "Об информации, информатизации и защите информации" (1995 г.) определяет информацию как "сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, независимо от формы их представления", а информатизацию как "организационный социально-экономический и научно-технический процесс создания оптимальных условий для удовлетворения информационных потребностей и реализации прав граждан, органов государственной власти, органов местного самоуправления, организаций, общественных объединений на основе информирования и использования информационных ресурсов".

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, в осуществление управленческих функций.

Организационные коммуникации делятся на внешние и внутренние.

К внешним относятся коммуникации между организацией и ее внешней средой. Факторы внешней среды влияют на деятельность организации и от этих факторов зависят ее коммуникационные потребности. Организации пользуются различными средствами для коммуникации с внешней средой. К этим средствам относятся: совещания, служебные записки, электронные средства передачи и получения информации, телефонные разговоры, формальные отчеты и т.п. Организация заинтересована в создании своего положительного имиджа на местном, региональном, федеральном и международном уровнях. Многие средства коммуникации, действующие внутри организации, являются реакцией на проблемы, создаваемые внешней средой.

Внутренние коммуникации в организации осуществляются между ее различными уровнями и подразделениями. Они делятся на вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации означают перемещение информации внутри организации по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие, когда подчиненным уровням управления сообщается о текущих делах, ставятся задачи и т.п., а также по восходящей, то есть путем передачи информации с низших уровней на высшие в виде отчетов, сведений, предложений и т.п.

Горизонтальная коммуникация происходит между различными подразделениями организации. Она необходима для координации их задач и действий, поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, каждый из которых, выполняя свои функции, вносит вклад в достижение общей цели.

В отличие от вертикальной коммуникации горизонтальная происходит на основе равноправных отношений между подразделениями организации.

Наряду с формальной вертикальной и горизонтальной коммуникацией имеется еще и неформальная коммуникация, которая выступает обычно в форме слухов. Слухи возникают обычно вследствие недостаточной информированности работников субъектом управления. Одни из них передают правдивую информацию, другие искаженную или фальшивую, оказывая положительное или отрицательное воздействие на персонал организации и морально-психологический климат в ней.


2.2 Коммуникационный процесс


2.2.1 Коммуникационные каналы


Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более лицами или группами. Основная его цель – обеспечение передачи информации и ее понимания. В процессе обмена информацией выделяют четыре основных элемента:

1. Отправитель (коммуникатор), лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее (тот, кто передает информацию);
   
2. Сообщение, то есть собственно информация, закодированная с помощью символов (то, что передается);
   
3. Канал или средство передачи информации (как осуществляется передача);
   
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
   

При обмене информацией отправитель и получатель информации проходят ряд взаимосвязанных этапов. На них обеспечивается составление сообщения и использование канала для его передачи таким образом, чтобы обе стороны - передающая и принимающая –

поняли и разделили исходную информацию.

Идея должна быть тщательно продумана. Канал передачи должен быт совместим с типом символов, используемых для кодирования. Если канал непригоден для физического воплощения символов, то передача информации невозможна. (Например, картину, нужно видеть, а не воспринимать ее рассказом по телефону).

Выбор средств сообщения не должен ограничиваться только единственным каналом. В некоторых случаях целесообразно использовать два и даже несколько каналов.

Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя.

При наличии обратной связи отправитель и получатель информации меняются коммуникативными ролями – получатель становится отправителем, а отправитель - получателем. Обратная связь дает возможность понять, в какой мере и насколько правильно сообщение было воспринято и понято. Если обратная связь с подчиненными заблокирована, то руководитель может оказаться изолированным или обманутым.

Возможна перегрузка каналов информации, когда руководитель, перегруженный переработкой поступающей информации и необходимостью отвечать на нее, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и работать только с той, которая кажется ему наиболее важной.

Таким образом, информационный канал – это линия, связывающая две организационные единицы, самой малой из которых является отдельный работник. Канал связи может быть одно- или двусторонним. Он может связывать группы или группу и отдельного работника. Связь между отправителем и получателем информации подразумевает обмен, а не простую передачу информации от одного к другому.

В процессе передачи информации возникает так называемый "шум". "Шум" – это то, что искажает смысл сообщения. Он присутствует всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит определенное искажение ее смысла. Очень высокий уровень "шума" ведет к заметной утрате смысла сообщения и может полностью блокировать информационный обмен.


2.2.2 Информационные сети


Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц (например, отделов или рабочих групп), он образует информационную сеть, которая может быть сравнительно простой или очень сложной.


"Закрытые" и "открытые" сети


Простая сеть может быть закрытой и открытой. В сложной сети отдельные части ее могут быть закрытыми, а другие – открытыми

Возьмем линейную сеть А-----------Б-----------В. Она открыта в точках А и В. Поток информации идет по прямой от А к Б и В или наоборот. Официально вся информация, передающаяся между А и В, проходит через Б. Поэтому Б оказывается в роли "сита", имея возможность обрабатывать проходящую информацию. Б занимает, таким образом, ключевую позицию, где задается весь темп работы. А, Б и В могут быть конкретными работниками, но чаще А, Б, и В – группы. Линейная связь эффективна при выполнении повторяющихся, стандартных, рутинных операций, но она плохо подходит в постоянно меняющейся обстановке.

Все меняется в сети, где Б – вышестоящее лицо в организационной структуре по отношению к А и В.


Б





А

В



Поток информации идет вверх к Б от А и В, или вниз от Б к А и В. Б по-прежнему играет роль "сита", но теперь оно еще и координатор. А и В посылают и принимают разные данные, которые Б сводит воедино. В точке Б -информационный пик, который присутствует во всех сетях, связывающих руководителя с подчиненными.

Добавление официального канала между А и В полностью изменяет работу сети. Она становится замкнутой. Б все еще находится на пике, но уже не имеет возможности абсолютного контроля. Он утратил положение "сита", так как А и В имеют между собой прямую связь.










В замкнутой информационной сети информация всегда может вернуться к отправителю по иному каналу, чем тот, по которому она была послана. Но точка возврата не всегда будет исходной, сообщение может поступить в замкнутую сеть извне.

Следующая сеть еще сложнее. Она называется "палаткой".



















Она открыта в точках Г и Д, но закрыта на участке между А, Б и В.

Сообщение, посланное от Д к Б проходит закрытый участок сети. Г и Д могут быть частями другой информационной сети, снабжать информацией А, Б, и В, или получать информацию от А, Б и В. Здесь предполагается, что Г и Д ведут самостоятельную деятельность.


ОСНОВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СЕТИ


Три главных типа информационных сетей американский специалист по управлению Дон Фуллер условно назвал "звезда", "шпора" и "круг". В приводимых ниже примерах каждая сеть связывает пять организационных единиц (работников или рабочих групп). Предполагается, что все каналы во всех случаях двусторонние. Стрелки показывают направления силовых потолков." Силовые линии" обозначают направление коммуникации и обычно связаны с организационными и властными отношениями между членами сети.

Каждая из основных сетей имеет свои преимущества и недостатки.


"Звезда"


Число лучей звезды может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся. Силовые линии исходят из центра.




















Преимущества "звезды" состоят в следующем:

1. "Звезда" позволяет быстрее приступить к действию. Приказы, распоряжения и другую информацию из центра можно послать одновременно во все точки, приведя в движение всю сеть.

2. В "звезде" есть признанный лидер, несущий всю полноту ответственности. Запросы извне, касающиеся сети, автоматически отправляются в центр, к нему же обращаются и за информацией. В "звезде" сильны связи между начальником и подчиненными.

3. "Звезда" устойчивее других сетей. В ней очень трудно образовать неформальный канал. Его могут ввести между собой те, кто находится на концах лучей, но основной поток информации исходит от центра и идет к центру. Сильный лидер в "звезде" может предотвратить возникновение неформальных каналов и сделать их работу неэффективной.

4. В "звезде" больше порядка, так как центр контролирует все, при условии, что в центре находится соответствующий своим обязанностям руководитель.
   
5. "Звезда" может обеспечить полное просеивание информации. Начальник здесь передает подчиненным только то, что хочет передать в удобной для него форме.
   

Качество работы "звезды" не может быть выше уровня работы лидера. Оно целиком зависит от его способности самостоятельно или с помощью подчиненных принимать и сводить воедино входящую и исходящую информацию. Поэтому в "звезде" должна быть установлена строгая отчетность ее центра перед вышестоящими инстанциями.

Главное значение в "звезде" имеет выбор лидера. Но важен также и подбор подчиненных. Ни в одной другой сети система подчинения не проявляется столь отчетливо, и, чтобы работа шла гладко, система подчинения должна строго соблюдаться, то есть лидер в "звезде" является авторитарным лидером.


"Круг"

Полной противоположностью "звезде" является "круг". "Кругу" присуще полное отсутствие формального лидера, то есть человека, контролирующего работу сети. С появлением лидера "круг" перестает быть самим собой. В нем могут быть силовые линии или целенаправленное воздействие, то и другое может существовать без лидера.

Простейшую форму "круга" могут образовывать равноправные участники какого-нибудь совещания, собравшиеся за столом, где пока еще не избран председатель.



Б

В


А


Г


Д

Главные характеристики "круга":

1. В "круге" более благоприятный моральный климат, который обеспечивается внешней демократией. Каждый ощущает себя участником общего дела и имеет возможность высказать свое мнение. Если кто-то кому-то подчиняется, то делает это добровольно по собственному желанию. Здесь нет силовых линий.
   
2. В "круге " больше энтузиазма, так как все могут активно участвовать в обсуждении.
   
3. Риск технических ошибок в "круге" значительно снижается благодаря коллективному опыту.
   
4. "Круг" воспитывает лидеров, поскольку способности каждого у всех на виду и каждый заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны. Тот, кто проявляет себя соответствующим образом, может быть признан другими в качестве лидера.
   
5. "Круг" не так устойчив, как "звезда".
   
6. Просеивание информации в "круге" ограничено. В присутствии всех членов коллектива и отсутствия цензора все открыто.
   
7. В "круге" больше контрольных точек. Информация поступает из нескольких источников и ее можно сравнивать.
   

"Шпора"