Учебное пособие 2006 удк 65. 01 (075. 8) Разработка управленческого решения

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Тема 6. Качество управленческих решений Требования к качестве управленческих решений Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений Разработка управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска Понятие, источники и виды рисков Чистый риск По структурному признаку 8.1. Процесс принятия решений и его структура Анализ ситуации

Подобный материал:

• Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
• А. З. Гасанов Разработка управленческих решений Учебное пособие, 1021.86kb.
• Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
• Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
• Пособие Минск 2006 удк 159. 9(075., 2987.78kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербург 2011 удк 1(075., 3433.28kb.
• Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.
• Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
• Учебное пособие Коломна 2004 удк 37(018) (075., 1438.92kb.

Тема 6. Качество управленческих решений

6.1. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений


Качество управленческого решения – это его адекватность решаемой проблеме, способность обеспечить ее разрешение в интересах достижения целей организации, то есть привести к желаемому результату.

К числу наиболее распространенных ошибок, приводящих к некачественным решениям, относятся:

- односторонний подход при принятии решения;

- решение, обусловленное эмоциями;

- отсутствие системного подхода к принятию решения;

- при выборе вариантов отдано предпочтения ранее избранному шаблону, "привычной альтернативе";

- рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

- при принятии решения руководствовались непроверенной или ложной информацией;

- решение было принято с расчетом на то, что возможные ошибки будут исправлены в процессе его реализации;

- была допущена поспешность при принятии решения;

- новые решения противоречат ранее принятым;

- в связи с недостатком времени была нарушена поэтапная процедура принятия решения;

- неправильно были истолкованы факты;

• решение принималось большинством, хотя было верным мнение меньшинства (2).
  

2. Требования к качестве управленческих решений
   

Как отмечает В.Б. Ременников, не следует смешивать понятия "качество" и "эффективность" управленческих решений. Принятие решений есть последовательность двух взаимосвязанных, но самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации. Поэтому необходимо выделить две модификации решения: теоретически найденного и практически реализованного. К первому применимо понятие "качество", а ко второму – "эффективность". Качество управленческого решения следует оценивать еще на стадии его принятия, не ожидая получения фактического результата его реализации, и используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. То есть качество управленческого решения можно определить как степень соответствия параметров выбранной альтернативы определенной системе характеристик, которая удовлетворяет разработчиков решения и его потребителей и обеспечивает возможность эффективной реализации. (3) Среди этих характеристик выделяют:

• научную обоснованность;
  
• своевременность;
  
• непротиворечивость;
  
• реальность;
  
• обратимость.
  

Научная обоснованность управленческого решения определяется, во-первых, степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления, а также тенденций развития общества в целом; во-вторых, компетентностью лица, принимающего решение, его профессиональной подготовкой и опытом, умением управлять объектом, наличием у него специальных знаний, знанием им науки управления и в частности теории принятия решений; в-третьих, принятием решения на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной релевантной информации.

Непротиворечивость. Различают внутреннюю непротиворечивость решений, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, непротиворечивость внутреннего содержания самого решения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, внешнюю непротиворечивость, то есть преемственность решений, их соответствие ранее принятым решениям, стратегии и целям организации.

Своевременность решения означает то, что оно должно соответствовать имеющимся условиям функционирования организации в данной время. Даже очень хорошее решение, принятое преждевременно или с опозданием, скорее принесет вред, чем пользу или окажется в лучшем случае бесполезным.

Реальность означает, что управленческое решение должно приниматься с учетом фактического состояния организации, материальных, финансовых и людских ресурсов, то есть с учетом ее объективных возможностей.

Обратимость означает насколько быстро и легко принятое решение может быть отменено в случае его ошибочности. Гораздо разумнее во время признать ошибку и исправить ситуацию, чем наставать на ошибочном решении, ожидая неизбежную развязку или надеясь на "авось, пронесет".

Таким образом, управленческое решение можно считать качественным, если оно соответствует всем перечисленным требованиям. Несоблюдение хотя бы одного из них затрудняет реализацию решения, ведет к потере его эффективности или делает невозможной его реализация (3).

2. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений
   

Выделяют внутренние и внешние факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений. К ним относятся:

• четкая формулировка цели, то есть ожидаемого результата;
  

- объем и ценность информации, необходимой для принятия решения;

• наличие времени для разработки и принятия решения;
  
• организационные структуры управления;
  
• формы и методы осуществления управленческой деятельности, прежде всего стили руководства;
  
• субъективная оценка вариантов выбора альтернативы;
  
• состояние управляющей и управляемой систем, включая психологический климат в коллективе, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав персонала и т.д.;
  
• система экспертных оценок качества и эффективности управленческих решений.
  

Существенное влияние на качество и эффективность управленческих решений оказывают личные качества руководителя, в том числе способность к беспристрастному анализу ситуации, использованию как количественных, так и качественных методов анализа решений, уверенность в себе, готовность и умение взять на себя ответственность за реализацию решений, активность, коммуникабельность, способность заразить людей своим примером, увлечь их за собой, опыт, предприимчивость, неустанный поиск нового.

Руководитель должен уметь находить компромиссы для достижения целей организации, а это возможно лишь тогда, когда он осознает и выражает интересы различных групп работников организации, находит такое решение, которое хотя бы частично удовлетворяет всех. Однако, принимать и выражать групповые интересы руководитель может лишь в такой мере, в какой они не противоречат интересам всей организации. Поэтому он обязан, независимо от стиля руководства, удерживать в своих руках инициативу при принятии любых организационных решений.

Управленец любого уровня должен уметь избегать какого-либо давления на себя в процессе принятия решений. Он должен предвидеть последствия своего участия в групповом решении и для этого ему не следует давать втягивать себя в принятие какого-либо решения до тех пор, пока не станут ясными все обстоятельства и не будут видны последствия принятия решения.


Контрольные вопросы

1. Назовите объективные и субъективные ошибки при принятии решений.
   
2. Равнозначны ли понятия "качество" и "эффективность" решения?
   
3. Что понимается под качеством управленческого решения?
   
4. Раскройте содержание основных характеристик качества управленческого решения: научная обоснованность, своевременность, непротиворечивость, реальность, обратимость.
   
5. Какими факторами обеспечивается научная обоснованность управленческого решения?
   

Литература

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.В. Управленческие решения. – М.: "Дашков и К", 2005.
   
2. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения: – М.: "МАЭП", 2000.
   
3. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
   

Тема 7. Среда принятия решений и ее влияние на выбор альтернатив

1. Анализ внешней и внутренней среды и ее влияние на управленческое решение
   

Выработка управленческого решения начинается с анализа среды, в которой функционирует организация. К внешней среде ее относятся как макроокружение, так и непосредственное окружение. Основные факторы макроокружения составляют: состояние экономики страны, правовое регулирование, политические процессы, социально-культурная составляющая общества, технологическая компонента, природные условия и ресурсы.

Состояние экономики характеризуется такими показателями, как темпы инфляции, нормы налогообложения, платежный баланс, структура и уровень доходов населения, состояние рынка рабочей силы и т.п.

Правовое регулирование включает изменения в законодательстве, указы президента, постановления правительства, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы.

К политическим процессам относятся развитие политической системы общества, степень его демократизации, действия государственной власти относительно приоритетных направлений и методов функционирования общества, формирование многопартийной системы и изменение влияния отдельных политических партий и групп на властные структуры и избирателей,

усиление или ослабление международного положения государства и его воздействия на политические и экономические процессы, происходящие в мире.

К основным факторам, характеризующим макроокружение организации, относится и социокультурная компонента. Уровень жизни населения определяет его платежеспособный спрос, влияет на его образованность и профессиональный уровень работников, на духовные потребности, на степень удовлетворения условиями труда и жизни.

Технологическая компонента является определяющей при производстве и реализации конкурентоспособной продукции, оказании услуг. Прогресс в технике и технологии производства, внедрение новых материалов сопровождаются совершенствованием продукции и повышением ее качества.

Непосредственное окружение организации включает прежде всего поставщиков, кредиторов, покупателей, пользователей услугами, конкурентов, рынок рабочей силы. Анализ непосредственного окружения предполагает учет прежде всего этих факторов.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадры, система управления, финансы, маркетинг, организационная культура, в том числе стили руководства. Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации. Она может усилить организацию, либо ослабить ее, не давая успешно функционировать даже при наличии хорошего производственного и финансового потенциала. Она влияет на отношения между людьми, на морально-психологический климат в коллективе, на взаимодействие организации с внешним окружением (3).

2. Разработка управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска
   

1. Условия определенности и неопределенности
   

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, если принимается решение вложить избыточную наличность в сберегательный банк сроком на один год при росте вклада на 6%, то по условиям вклада по источении указанного срока вкладчик получит установленный процент прибыли. Вложив эту же сумму сроком на один год в коммерческий банк, он получит большую сумму прибыли (например, 9%), но вложение денег на хранение в сбербанк надежнее, так как оно гарантируется государством.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Происходит это тогда, когда необходимо сделать выбор альтернативы при быстро меняющихся обстоятельствах или в новых и сложных условиях, при которых нет возможности получить достаточно полную и точную информацию, а поэтому нельзя с достаточной достоверностью предвидеть возможные последствия принимаемого решения.

Наибольшим потенциалом неопределенности обладают политическая, социокультурная и наукоёмкая среда. Например, решение о начале разработки новой модели самолета, первый образец которого может появиться только через несколько лет, не дает уверенности в том, что он морально не устареет к началу серийного производства в условиях быстрого научно-технического прогресса и острой конкуренции других заводов, в том числе зарубежных.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может, во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, чтобы уменьшить ее новизну и сложность, соединить эти новые сведения со своим опытом и знаниями, а, во-вторых, когда нет времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее очень велики, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, знаниями и интуицией.

Видами неопределенности в развитии социально-экономических систем являются:

1. перспективная, связанная с появлением в будущем непредусмотренных факторов (сознательного противодействия, природных аномалий);
   
2. ретроспективная, обусловленная отсутствием информации о поведении системы в прошлом (такая информация может быть восстановимой, невосстановимой, заменимой);
   
3. стохастическая, являющаяся следствием вероятностного характера развития системы, возможностью отклонения от поставленной цели и не достижения желаемого результата;
   
4. информационная, проявляющаяся в нехватке информации;
   
5. субъективная, порожденная разным пониманием ситуации, неуверенностью, отрицанием или игнорированием объективной реальности.
   

2. Понятие, источники и виды рисков
   

Ситуация неопределенности при принятии управленческих решений, предопределяет риски, с которыми связаны управленческие решения. Из-за неопределенности условий деятельности и невозможности предвидеть и знать всё риск становится неотъемлемым элементом любого управленческого решения.

В работе В.Д. Ременникова (4) отмечается, что риск – это оборотная сторона предпринимательства. Последнего без риска не бывает и наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Проблема состоит не в том, чтобы искать дело без риска с однозначно предвиденным результатом, избегать риска, а в том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно низкого уровня.

В теории управления понятие "риск" используется не в смысле опасности. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. (4). Риск представляет собой вероятность того, что в результате неудачного решения будет получен ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов.

Риск можно предвидеть, переложить на других, но полностью избежать его нельзя. Любая производственная, коммерческая и финансовая деятельность всегда связана с определенным риском, то есть с возможностью получения непредвиденных результатов работы, как ухудшающих, так и улучшающих положение организации

В.Р. Веснин (2) дает такое описание внутренних и внешних причин рисков:

Внутренние риски связаны с особенностями самой организации. Основным их видом считается кадровый, возникший вследствие практической невозможности предсказать поведение людей.

Внешние риски исходят из окружения организации. На них влияют факторы прямого и косвенного воздействия. К первым относятся законодательное регулирование, политика властей, налоговая политика, взаимоотношения с партнерами, конкуренция, коррупция, рэкет. Ко вторым – воздействие политической и экономической обстановки в стране, положение отрасли, стихийные бедствия, международные события.

В зависимости от того, какие группы факторов в наибольшей степени определяют риск в проблемной ситуации, выделяют две главные составляющие риска – индивидуальный и ситуационный.

Индивидуальный риск обусловлен самим субъектом, принимающим решение и проводящим операции по его выполнению, и вызывается особенностями статуса субъекта: его профессией, должностью, правами, полномочиями. Источником риска может быть также нерешительность лица, принимающего решения. Особенно негативные последствия она имеет при принятии стратегических решений на уровне высшего руководства (1).

Ситуационный риск обусловливается особенностями проблемной ситуации – временем (дефицитом времени на принятие решений, временной отдаленностью будущих последствий); ресурсами (недостатком ресурсов, ограниченностью или отсутствием резерва); информацией для принятия решения (о результатах операции и ее последствиях); интересами и поступками других действующих лиц (отдельных индивидов, организованных и неорганизованных групп).

и т.п.

Практически всегда лицо, принимающее решения, испытывает затруднения из-за дефицита времени, или ресурсов, или информации для принятия решений и их реализации. Кроме того, существенно влияют на исход действий по реализации решений интересы и действия других лиц, втянутых в эти действия даже вопреки воли субъекта управления, особенно если при принятии решений не учитывалось, как они затрагивают потребности этих людей, что существенно повышает ситуационный риск.

Риски необходимо не только знать, но и принимать меры по устранению или ослаблению их негативных последствий, то есть уметь управлять рисками. Управлению рисками способствует их знание, научно обоснованная классификация рисков.

Классификация рисков дается в ряде работ (2,3,4).

По признаку происхождения риски бываю чистые и спекулятивные. Чистый риск – это возможность получения отрицательного или нулевого результата. Спекулятивный риск - это возможность получение как отрицательного, так и положительного результата. К чистым рискам относятся:

• природные, связанные с риском потерь в результате стихийных бедствий;
  
• экологические, связанные с загрязнением окружающей среды;
  
• политические - риски потерь в связи с изменением политической системы, расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью;
  
• транспортные;
  
• часть коммерческих рисков, таких как имущественные, производственные, торговые риски, связанные с опасностью потерь в ходе финансово-хозяйственной деятельности.
  

К спекулятивным рискам относится другая часть коммерческих рисков – финансовые риски, связанные с вероятностью потерь финансовых ресурсов. Они подразделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением (инвестицией) капитала.

По степени опасности выделяют допустимые (возможность несения текущих убытков), критические (угроза полной потери прибыли) и катастрофические (банкротство) риски.

С точки зрения целесообразности - оправданные риски и неоправданные

По возможности избежать потери риски могут быть преодолимыми и непреодолимыми.

Риски также бывают вынужденные и невынужденные. Вынужденным является такой риск, когда невозможно безрисковое решение проблем, стоящих перед организацией. Невынужденный риск представляет собой риск руководителя, принимающего решение в надежде на положительный результат при наличии безрискового альтернативного варианта решения.

По структурному признаку риски делятся на:

• имущественные, связанные с возможностью потери имущества;
  

- производственные, связанные с вероятностью убытков или дополнительных издержек из-за сбоев или остановки производственных процессов, нарушения технологии производственных операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.п.;

- торговые – риск убытков или неполучения доходов из-за невыполнения обязательств по договору, в том числе непоставки или несвоевременной поставки товаров, задержки платежей и т.п.

• финансовые – связанные с вероятностью потерь финансовых ресурсов из-за изменения покупательной способности денег или потерь при вложении капитала.
  

Степень риска – это размер наиболее вероятного ущерба, который может возникнуть в результате того или иного решения (3).


7.2.3. Методы управления рисками


Действия по ограничению риска называются управлением риском, или риск-менеджментом. В работе В.Р. Веснина (2) показано, что в широком смысле слова управление риском предполагает:

- выявление деятельности экономических субъектов в условиях риска:

• определение вероятности наступления риска;
  

- принятие решения о вхождении или невхождении в соответствующую ситуацию;

- проведение предупредительных, защитных или компенсационных мероприятий, направленных на сокращение неблагоприятных последствий;

Главная цель управления риском – обеспечение в худшем случае бесприбыльной работы организации. Эта цель достигается на основе балансировки величины риска и потенциальной выгоды путем сопоставления положительных и отрицательных последствий принимаемых решений.

В.Р. Веснин (2) выделяет следующие основные методы уменьшения рисков.

1. Научная рационализация хозяйственной деятельности (например, на основе тщательного изучения партнера, его личности, финансового положения). Другими способами рационализации хозяйственной деятельности могут быть: бизнес-планирование, тщательный подбор кадров, защита коммерческой тайны;
   
2. Отказ от деятельности, связанной с риском. Однако иногда этот отказ невыгоден, так как может вызвать другие риски, а нередко невозможен. Поэтому риск берут на себя (как неизбежный или как выгодный, поскольку, как правило, наибольших успехов добивается тот, кто идет на риск).
   
3. Компенсация рисков. Для этого создается страховой финансовый резерв в размере усредненной величины потерь за определенный период.
   
4. Разделение (сегрегация) рисков. Для этого осуществляется физическое или юридическое разделение активов (например, вклад денежных средств в различные банки, задействование нескольких поставщиков, разделение груза на две партии и т.п.).
   
5. Объединение рисков путем деления их между несколькими субъектами (например, через продажу акций).
   
6. Передача (трансверт) рисков, осуществляемый с помощью условий, заложенных в договоры биржевых сделок, страхования в различных организациях. Страхование рисков представляет собой систему мер по защите интересов физических и юридических лиц за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов. Страховые фонды находятся в распоряжении страховщика, который обязан при возникновении страхового случая
   

возместить застраховавшемуся лицу полностью или частично его ущерб, то есть стоимость поврежденного или уничтоженного имущества, определенную на основе оценки (2).

Контрольные вопросы

1. Что понимается под условиями определенности и неопределенности?

2. Назовите особенности разработки управленческих решений в условиях неопределенности.
   
3. Перечислите причины и виды неопределенности.
   
4. Дайте определение понятия риска и перечислите его виды.
   
5. Можно ли утверждать, что руководитель должен избегать риска?
   
6. Что понимается под управлением рисками?
   
7. Назовите основные способы уменьшения рисков.
   

Литература

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.В. Управленческие решения. – М.: "Дашков и К", 2005.
   
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.
   
3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2004.
   
4. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
   

Тема 8. Технология и организация процесса принятия решений


8.1. Процесс принятия решений и его структура


Под технологией принятия решений понимают состав и последовательность действий, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации этих решений.

Выбор альтернативы не является для руководителя самоцелью. Главное для него – разрешение определенной управленческой проблемы. Это требует не единичного решения, а определенной последовательности решений и их осуществления, то есть решение представляет собой результат определенного процесса, развивающегося во времени и имеющего свою структуру.

Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерировании альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.(3).

Анализ ситуации является одним из важнейших условий принятия правильного решения. Он позволяет выявить внешнее или внутреннее воздействие, вызвавшее или способное вызвать отклонение от движения к заданной цели организации.

Для анализа ситуации требуются сбор и обработка релевантной информации о состоянии внутренней и внешней среды. Остальная информация, как не относящаяся к делу, отсеивается. Поэтому релевантная информация служит основой решения. Она должна быть максимально точной и соответствующей проблеме.

Американский специалист в области управления Д. Фуллер (4) отмечает, что лицо, принимающее решение, должно полагается на данные, которыми оно при этом руководствуется. Если ему необходима информация, то содержащий ее документ полезно строить на главных факторах процесса принятия решений, изначально предполагая, что предоставляемая информация приведет к решению или повлияет на него.

При отсутствии одного из этих факторов, можно подыскать заменитель, но всегда нужно оговаривать замену и никогда не прибегать к ней, если подлинный источник информации доступен.