Исследование финансовой и мотивационной политики ОАО "Петрохолод"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
твовать систему стимулирования персонала.
В анкете сотрудникам предлагалось оценить степень значимости для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 (совсем неважно) до 10 (критически важно). (Приложение Б).
Анкетирование проводилось в январе 2005 года по нескольким категориям персонала: топ - менеджеры, руководители отделов, специалисты и рабочие. Всего в исследовании приняли участие 181 человек, из них 2 - топ -менеджера,39 - руководителей отделов,77 - специалистов и 93 - рабочих. Результаты анкетирования были обработаны и приведены в Приложении А и на рисунках.
Рис.11.Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы.
Исследование позволило сделать вывод, что такие факторы как переменная часть зарплаты, здоровая атмосфера в коллективе, постоянная часть зарплаты, информирование не удовлетворяют руководителей отделов.
Рис.12.Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы.
Исследование показало, что такие факторы как возможность профессионального и личностного роста, содержание самой работы, переменная часть зарплаты, признание со стороны руководителей и коллег, возможность продвижения по службе, постоянная часть зарплаты, информирование и принятие управленческих решений не удовлетворяют специалистов.
Рис.13.Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы.
Обработка результатов анкетирования свидетельствует, что такие факторы как признание, информирование и участие неблагополучна ситуация не только у рабочих, но и у специалистов и руководителей отделов. Наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих. Самые низкие оценки удовлетворительности по фактору корпоративные мероприятия оказались специфическими только для рабочих.
Результаты исследования удовлетворенности персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы, легли в основу разработки комплексной программы материального и нематериального стимулирования производственного персонала в 2006 году. Программа была определенна именно на рабочих, она частично охватила и другие профессиональные группы.
Разработанная программа включала следующие направления преобразований:
1.Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и заморожены должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая диiиплина и других).
2.Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех мастеров и начальников производственных участков предприятия.
.Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в заводской столовой, и разнесено время обеда рабочих и служащих, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.
.Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии (Лучший бригадир, Лучший слесарь и др.) и раз в год (в день рождения предприятия) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе были возрождены из забытья такие методы, как доска почета и социалистическое соревнование между производственными участками завода.
.Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках были размещены специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: отделом кадров было разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.
Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то движение, пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди рабочих, улучшилась трудовая диiиплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей, и даже, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение персонала, текучесть кадров среди рабочих за последний квартал 2010 года уменьшилась на 13%.
Аналогичное анкетирование, которое кадровая служба проводит теперь рег?/p>