Исследование оперативного планирования деятельности подразделений на предприятии ООО "ЗИП плюс"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В»ассу нестандартного оборудования, и ее дальнейший сбыт будет проблематичен.
В связи со снижением объемов производства величину переменных издержек планировали снизить на 16 014 тыс. руб.
Так как материальное снабжение производится под конкретный заказ, и по поступлению предварительной оплаты на сырье и покупные полуфабрикаты, то показатель плана материального снабжения заложен ниже фактической величины на 16 178 тыс. рублей или на 26%.
В структуре ФОТ планировали сокращение финансирования по статье Премии, КТУ и прочие доплаты поощрительного характера на 20%, в связи с чем плановый показатель оказался меньше фактического на 562 тыс. руб.
Общецеховые расходы планировалось увеличить на 165 тыс. руб., данное увеличение связано с предполагаемым повышением тарифов и ростом инфляции.
Общезаводские расходы в целом запланировано снизить на 52 тыс. руб., хотя по статье Командировочные расходы запланировано средств больше, чем в 2009 году, это связано с активной маркетинговой деятельностью предприятия.
В части основных средств планируется пополнение инструмента и инвентаря. Рост по данной статье составил 82 тыс. руб.
Плановая служба прогнозирует рост дебиторской задолженности, что связано с нарушением выполнения договорных условий и как следствие платежной диiиплины. Рост данного показателя запланирован на 9,7%.
В части заемного капитала планируется краткосрочное кредитование в размере дефицита собственных оборотных средств.
На основании прогнозных данных был составлен отчет о прибылях и убытках на 2010 г. (таблица 40).
Таблица 40 - Сравнительный анализ прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг на 2010 г.
ПоказателиПериод, годыОтклонениеПланФакт2010Выручка от реализации товаров65 22189 34524 124Себестоимость реализации60 42282 77122 349Коммерческие расходы8141 270456Управленческие расходы1 435867-568Прибыль (убыток) от реализации2 5504 4371 887
В 2010 году плановый показатель прибыли оказался ниже фактического на 1 887 тыс. руб. или 74,0%. Проведенный факторный анализ прибыли, как результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал следующее:
)При увеличении выручки от реализации на 24 124 тыс. руб. предприятие получит прибыль в размере 1 563 тыс. руб.
)При повышении себестоимости на 22 349 тыс. руб. предприятие не дополучит дополнительную прибыль в размере 2 тыс. руб.
)При увеличении коммерческих расходов на 456 тыс. руб. предприятие не дополучит прибыль в размере 182 тыс. руб.
)При снижении управленческих расходов на 568 тыс. руб. предприятие получит прибыль в размере 508 тыс. руб.
На основании вышеизложенного я могу сделать вывод о том, что система планирования на предприятии ООО ЗИП плюс не достаточно совершенна. Применяемые методы и способы планирования не дают желаемых результатов, в связи с чем предприятие не может полностью использовать свои ресурсы и производственный потенциал. На основании проведенного исследования мною разработаны рекомендации и предложения по совершенствованию системы оперативного планирования хозяйственной деятельности подразделений предприятия ООО ЗИП плюс.
. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы оперативного планирования хозяйственной деятельности подразделений предприятия ООО ЗИП плюс
На основе проведенных исследований мною разработаны следующие рекомендации по совершенствованию оперативного планирования деятельности подразделений исследуемого предприятия.
. Работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
. Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается сверху, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделе?/p>