Информационная поддержка управления клиентской сетью дистрибьюторской компании на базе мультиагентного подхода
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ые циклы. Виртуальная среда On Demand включает динамическое добавление и отключение ресурсов по требованию и функцию наращивание объема памяти по требованию.предлагает концепцию Adaptive Enterprise - это и стратегия, и архитектура, и изменение взгляда на использование компьютерных систем на предприятиях. Все это подразумевает создание инфраструктуры, в которой аппаратные и программные средства и услуги можно интегрировать для достижения наилучшего результата за счет обеспечения большей адаптивности ИТ-среды. Именно для обеспечения подвижности и гибкости компаний создана особая инфраструктура, состоящая из управленческого программного обеспечения и аппаратного обеспечения, поддерживающего функции интеллектуального управления, а также услуги для заказчиков.
SUN предлагает технологию SUN N1, позволяющую решить проблемы усложнения инфраструктуры и недоиспользования уже имеющихся вычислительных ресурсов за счет создания центров обработки данных, работающих как единое целое.
Все три программы ставят перед собой сходные цели: понять потребности заказчиков, соответствовать им наилучшим образом, создавая более гибкую и адаптивную инфраструктуру. Различие же заключается в подходе (особенно между НР и IBM) и возможностях компании соответствовать потребностям заказчиков и удовлетворять их. У НР подход более открытый. IBM стремится ориентировать заказчиков на использование исключительно собственных продуктов, а инициатива Sun N1 нацелена главным образом на автоматизацию работы центров обработки данных.
Таким образом, общим для подходов, прокламируемых крупными компаниями, является то, что все они возникли как следствие пришедшего осознания неудовлетворительности нынешним состоянием ИТ, которое характеризуется излишней сложностью, неоправданно высокой стоимостью и неэффективностью использования.
1.3Формирование внешней инфраструктуры управления распределенными клиентскими сетями на базе CRM и мультиагентного подхода
1.3.1Система управления продажами и формирование клиентской сети
Формирование клиентской сети тесно связано с процессом управления продажами и является одной из его основных составляющих. Рассматривая понятие управление продажами будем исходить из того, что оно включает следующие элементы:
1.Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж (целевые сегменты, их потребности, требования, каналы, ценовая категория; стратегические и поддерживающие ниши; стратегия и тактика выхода в новые ниши);
2.Используемые каналы распределения (используемые типы каналов распределения; сбор информации по потенциальным участникам канала, потребности и требования канала);
3. Управление каналами (планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий для каждого канала; управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение; постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами; оценка участников канала);
4. Организация и стратегия отдела продаж (задачи и функции отдела продаж; структура, штат отдела продаж; принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.); техническая поддержка отдела продаж);
5. Управление отделом продаж (регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; найм, отбор, адаптация, обучение, мотивация сотрудников; оценка работы отдела, оценка личной эффективности сотрудников);
. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями (система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи; уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж);
. Корректировка системы продаж (оценка и корректировка всей системы продаж).
Как отмечают авторы статьи, можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами
В целом внимание и интерес к сфере управления продажами растет.
В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами.
Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике.
Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс, а также начинают проекты CRM.
Помимо этих положительных тенденций существует и ряд отрицательных моментов:
Довольно часто в компании отсутствует само понятие целевой клиент, компания работает со всеми клиентами подряд, в то время как увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту.
Распределение функций в отделе продаж часто далеко от оптимального. Так, по данным фотографии рабочей недели одного руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось следующим образом: работа с клиентами - 40% рабочего времени; техническая работа как сотрудника отдела - 25%; взаимодействие с другими отделами - 18%; 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ). Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день.
До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах.