Изучение и оценка влияния мотивирующих факторов на работу персонала организации
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех людей.
Второй тип условно назван "трудоголики". Их, как и "звездочек", мотивировать не нужно, они работают ради самого процесса работы. Однако и здесь не все гладко: увлекшись деталями и нюансами, "трудоголики" могут потратить четыре часа на задание, на которое требуется не более 30 минут. Причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой сотрудник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу "Что делал?" и "Что сделал?". Такие работники также составляют 10 процентов всех сотрудников.
Третья категория носит нелестное название "патологические лентяи". Они работают лишь там, где можно халтурить. Как только такая возможность пропадает, "лентяи" увольняются по собственному желанию. Замотивировать их практически невозможно, так как представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных. Ведущие семинаров советуют начальникам как можно быстрее избавить коллектив от "лентяев". При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. К счастью, доля "патологических лентяев" составляет не более 10 процентов от общей массы.
Последний тип - наиболее многочисленный, он включает 70 процентов всех людей. Это "обычные" сотрудники. Воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и "обычный" человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.
Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации сотрудников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:
установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования);
определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда.
При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты:
- установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;
- отсутствие значительных различий в части предоставления социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ для одних работников за счет других;
- использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;
- мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;
- мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна [7, c. 135].
Умение ставить четкие, практические цели и задачи подчиненным работникам является эффективной мотивацией персонала.
Прежде чем поставить работнику задачу, руководителю необходимо задать себе вопрос о том, что он как руководитель хочет получить в результате выполнения работником поставленной ему задачи. Без этого рассчитывать на достижение желаемого результата по крайней мере наивно. В этой связи важно понимать, что в голове руководителя формируется свое видение результата выполнения задачи, тогда как по ходу изложения им задачи у работника формируется свое представление результата - неизбежно отличающегося от видения результата выполнения задачи руководителем в силу индивидуальности образного мышления. В результате руководитель и подчиненный по-разному представляют себе одну и ту же цель - важно, чтобы это различие не было существенным. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли работник понял поставленную перед ним задачу - т.е. достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию поскольку в противном случае возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых нестандартных ситуациях.
Цель должна быть измерима. В принципе измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени.
Цель должна быть достижима - это означает, что при постановке задачи руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества работника. Иными словами, перед работниками должны ставиться только цели, соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. На практике реализация указанного принципа означает, что к работнику, имеющему высокие результаты, и к работнику, который имеет трудности в части выполнения норм (заданий), необходим разный подход.