Geum.ru

Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса

Дипломная работа - Маркетинг

Другие дипломы по предмету Маркетинг



ожет не сказаться на их отношении к потребителям.

Для более наглядного представления результатов исследования целесообразно построить матрицу вовлечения служащих, изображенную на рисунке 30, в основу которой положены два критерия: понимание и преданность.

Рис. 30. Категории служащих по степени вовлечения

На рисунке 30 показаны четыре категории служащих:

  1. Чемпионы это идеальная группа служащих, которые понимают цели организации и преданы им.
  2. Наблюдатели, несомненно, понимают цели организации, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддержать их.
  3. Холостые залпы, имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого.
  4. Слабые звенья не осведомлены и не заботятся о целях бизнеса.

На втором этапе исследования, который проходил в 2007 г., вопросы анкеты по данному методу были упрощены. Респондентам было предложено отметить только те утверждения, с которыми они решительно согласны.

В результате анкетирования по этому методу были получены следующие данные (табл. 15).

Таблица 15

Результаты опроса персонала по методу МСА

УтверждениеРешительно согласен, %

  1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации75
  2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации85,7
  3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации67,9
  4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации53,6
  5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития46,4
  6. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов60,7
  7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей50
  8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски32,1
  9. Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего53,6
  10. Я уверен в лидерстве моей организации39,3
  11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией42,9
    12. По результатам опроса и личных бесед исследователя с респондентами можно сделать следующие выводы. Большинство опрошенных осознают свою роль в достижении целей организации (75 %). Они считают, что имеют хорошие профессиональные навыки и знания для этого (85,7 %). При этом 67,9 % считают, что выполнение ими работы влияет на успехи организации. При этом многие в устной форме отмечали, что на их личные успехи это никак не влияет, т.е. они считают свой труд недооцененным со стороны начальства. Это подтверждает и процент работников, согласных с тем, что их взгляды и участие оценены организацией. При этом лишь 53,6 % ответили, что люди в их коллективе знают, какой вклад он вносит в достижение целей организации. Только 46,4 % респондентов имеют ясное понимание миссии организации и направления ее развития. Это является показателем низкого уровня корпоративной культуры. Поскольку в опросе участвовал только контактный персонал, то довольно странно, что лишь 60,7 % ответили, что играют важную роль в удовлетворении потребностей клиентов. И не удивительно, что только 50 % хотят отдавать все самое лучшее, чтобы помочь организации быть преуспевающей. Наименьший процент респондентов (32,1 %) считает, что культура организации поощряет их работать новаторски. Однако 53,6 % все же возлагают надежды на видение организацией будущего. Уверенностью в лидерстве организации обладают 39,3 % опрошенных. Только 32,1 % решительно согласны со всеми пятью интеллектуальными эталонными утверждениями и лишь 25 % абсолютно согласны со всеми эмоциональными утверждениями. Таким образом, большинство опрошенного персонала знают, ччно преданны этим целям. По результатам двух этапов исследования мы пришли к выводу, что более целесообразным является первый подход, поскольку дает респондентам больше вариантов для выбора, а исследователям возможность более глубокого анализа результатов опроса.

4.4 Исследование лояльности персонала по методике OCQ

В 2007 г., помимо двух ранее использованных методов, в исследовании был применен дополнительный опрос по методике измерения лояльности персонала Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Напомним, что в методике используется семибалльная шкала от 1 абсолютно не согласен до 7 абсолютно согласен (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 абсолютно не согласен до 1 абсолютно согласен (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

После обработки анкет были получены следующие данные по ЗАО Прогресс (табл. 16).

Таблица 16

Результаты опроса респондентов по методике OCQ

УтверждениеСредняя оценкаЗначение1231. Я готов работать сверхурочно на благо организации 4,25Нет определенного мнения2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации 4,46Нет определенного мнения3. Я не сильно предан организации 4,82Скорее не согласен4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации 3,21Скорее не согласен5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 3,93Нет определенного мнения6. Я горжусь тем, что могу сказать: Я часть организации 4,5Скорее согласен7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже 2,5Скорее согласен8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 4,93С