Внедрение аутсорсинга на предприятиях химической промышленности
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
двухфакторного анализа. Анализ проводится по двум основным факторам: "стратегическая важность" и "качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще", которые измеряются по трем уровням.
Данный метод отличает критериальная шкала оценки. В результате разнесения показателей по полям матрицы вырабатываются варианты управленческого решения (Рисунке 1.10). [43; С.34-39].
Рисунок 1.10 - Модель матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова
Рассмотренная Д. Хлебниковым матрица аутсорсинга представляет собой метод разнесения по сегментам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, каковым может быть отдельное производство, подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста - носителя некой компетенции.
В рамках данной матрицы заданы два измерения:
стратегическая важность;
качество компетенций / работ / результатов в сравнении с имеющимися на рынке.
Центральный сегмент имеет особое предназначение - если при анализе объекта вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т.д. Разница есть всегда, и попадание в центр матрицы сигнализирует о недостатке информации для анализа.
Если бизнес стратегически важен, но не конкурентоспособен, необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться и добиваться, чтобы качество ее услуг/работ повышалось. Если ее компетенция сопоставима с рыночной и стратегически важна, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за iет инвестиций развиваться и, при сохранении высокой стратегической важности, обеспечил доминирующее положение компании на рынке. То, что попадает в сегменты с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью, следует ликвидировать, а соответствующую продукцию или услуги покупать на рынке.
Еще два сегмента матрицы показывают сферы, где продукция конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. Это база для диверсификации. Как только определенные направления деятельности, работы, функции или производства выделяются во внешнюю среду, они так же становятся самостоятельным бизнесом, но уже стратегически важным.
Стратегическая важность и качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком - довольно сложные параметры. Выразить их в конкретных цифрах невозможно, поэтому прибегают к экспертным оценкам. Стратегическая важность имеет свои составляющие:
технологическая вовлеченность, которая учитывает род деятельности компании;
фактор доходности;
притязания собственника (то, чего нет у McKinsey. У него, если собственник хочет заниматься делом, то этого вполне достаточно для ведения бизнеса);
социально-экономические и политические аспекты владения. Есть компании, работающие в сложных условиях труда, при очень жестком государственном регулировании и с высокой социальной ответственностью.
Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга - качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком. Для оценки этой шкалы следует:
понять, что компания делает, что у нее покупают;
знать, какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Важно проанализировать реальные компетенции персонала;
подвергнуть анализу конкурентную среду;
на основе анализа инфраструктуры определить, позволяют ли рыночные условия провести трансформацию.
П.А. Первов iитает, что в основе успеха использования аутсорсинга лежит своевременное управленческое решение. Разработанный им метод принятия управленческих решений по применению аутсорсинга исключает этапы, связанные с определением перспективности бизнеса, принятием решения о переводе на аутсорсинг, детальной оценкой применения аутсорсинга [34; С.12-13].
Перспективность бизнеса определяется по критериям конкурентоспособности на рынке, перспектив рынка, наличия необходимого объема инвестиций, эффективности сосуществования бизнесов и рентабельности продукции. В основу матрицы положены два критерия: перспективность и конкурентоспособность бизнеса, которые оцениваются по четырех балльной системе (где 1 - максимальное, а 4 - минимальное значение критериев). После оценки этих критериев осуществляется позиционирование бизнеса на матрице и принимается решение относительно перевода на аутсорсинг.
При использовании матрицы IBS [27; С.26-27] целесообразность аутсорсинга рассматривается в разрезе четырех наиболее важных аспектов:
стратегические приоритеты;
экономическая эффективность;
управляемость услуг, переданных на аутсорсинг;
надежность и риски.
Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По оси Х данной матрицы откладывается отношение стоимости услуги внутри организации к стоимости аналогичной услуги на рынке, по оси Y - качественные характеристики бизнес-функции, так же в сравнении с рынком. В результате матрица оказывается разделенной на девять сегментов, каждому из которых соответствует одно из четырех решений:
применение аутсорсинга - отказ от услуг собственных подразделений и приобретение аналогичной продукции на рынке;
развитие - совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости;
развитие или аутсорсинг - вариант, при котором возможны оба решения (предпочтени