Введение в маркетинг — системный подход
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
и системы маркетинга не может быть и речи об анализе среды предприятия - ни внешней, ни внутренней, тем более, о ее динамике… Можно даже не обсуждать дальнейшие вопросы эксплуатации оргструктуры или построенной системы управления - просто потому, что ее некому эксплуатировать… Собственно говоря, некому и оценить ни процесс, ни выход построенной системы - сама по себе система молчит, если не содержит основной своей составляющей. Кстати говоря, отсутствие ощутимого выхода ввиду отсутствия основной составляющей может быть и реальной причиной, почему грамотно построенная и в принципе дееспособная система может внешне выглядеть неудачной.
Бессмысленно иметь мощные методы выработки решения, если функция идентификации состояния выполняется неудовлетворительно. Решение о совершенствовании организации должно вырастать из ее проблем и соответствовать им по масштабу и сложности. Таким образом, отдельные методы совершенствования функций могут найти свое место только при конструировании организации как целостной системы [17] (это - С.П. Никаноров, 1969 год).
Все становится на свои места, если бизнес-инжиниринг не ленится начать с самого верхнего - экономического - уровня организации процессов. Сам же этап построения организационной структуры предприятия начинается лишь после выбора стратегии, еще точнее, после преобразования ее в конкретные цели соответствующих подразделений, когда возникают их реальные показатели и задачи, или, еще точнее, это конкретный этап разработки бизнес-плана (маркетингового плана) реализации выбранной стратегии, за который ответственно маркетинговое управление.
Как подойти к проектированию бизнес-процессов и организационной структуры? Проектирование организации состоит из трех этапов: разработка стратегии, проектирование бизнес-процессов, построение оргструктуры и назначение ответственных.
Первым этапом является разработка стратегии; в рамках этого этапа нужно провести следующие основные мероприятия:
сформулировать стратегические цели организации;
определить целевого потребителя, потребности которого нужно удовлетворять;
определить перечень продуктов и услуг, которые компания будет производить с целью удовлетворения потребностей целевого потребителя.
После определения целей, потребителей, продуктов и услуг необходимо перейти ко второму этапу - разработке бизнес-процессов компании, которые нужно реализовать для того, чтобы производить продукты и услуги и обеспечить достижение сформулированных стратегических целей.
И только на третьем этапе компании следует перейти к проектированию своей организационной структуры. В этой последовательности шагов оргструктура является всего лишь средством, с помощью которого реализуются бизнес-процессы и достигаются стратегические цели. Обратите внимание, что оргструктура - это третичный элемент в цикле проектирования организации, и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь. В настоящее время многие российские предприятия и компании постоянно допускают типовую ошибку - они пытаются оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа. [22]
Современную организацию структуры предприятия невозможно представить без соответствующей информационной системы, интегрирующей вопросы управления. Настройка системы после ее сборки осуществляется, естественно, маркетинговым управлением с помощью соответствующих собственных специалистов или специалистов консалтинговой компании. Это постоянно действующий проект предприятия, и проектный менеджмент, и рабочие группы в состоянии только помочь: здесь основное ЛПР - маркетинговое управление предприятия. Задача высшего руководства - не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием [17]. Кроме того, система должна обеспечивать текущую оперативную подстройку в соответствии с совершаемыми предприятием стратегическими маневрами, - процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления [18]. Собственно говоря, это чисто тактические вопросы, для которых маркетинговое управление задает и процессную базу, и критерии выхода. Иными словами, маркетинговое управление является движущей силой, инициирующей само возникновение информационной системы предприятия, будучи ее основным заказчиком и пользователем.
И еще сложнее обстоит дело с кадровыми вопросами. Мало того, что они (кадры, причем, иногда на самом высоком уровне) совершенно не чувствуют рыночных целей предприятия, они еще и имеют наглость иметь свои собственные, личные цели и интересы на предприятии, не имеющие к нему иногда вообще никакого отношения. Это уже вопросы роли человека в организации, полезности или вредности внутреннего трения, создания корпоративной культуры и т.п.
Вопрос значительно сложнее, чем простое заполнение ячеек оргструктуры специалистами и их контроль за ними, и сложнее, чем подбор определенного характера человека на определенный уровень или место в горизонте оргструктуры. Здесь мы вновь имеем дело с подсистемой, уходящей своими связями (теперь можно и так говорить) в социум. Выход этой системы на уровне предприятия можно обозначить одним термином - корпоративная культура, включающим множество собственных критериев.
Можно, конечно, по