Статья по предмету Менеджмент

• 1. 10 правил маркетингового исследования
  Статьи Менеджмент

  Я узнал об этом год назад от одного парня, у которого докторская степень в статистике. Хотите «доказать» статистически значимую разницу, например, между теми, кто видел рекламу, и теми, кто не видел? Просто снизьте уровень доверительной вероятности до 85, 80 или даже 70 процентов. Я знаю одну фирму, проводящую исследования, которая так и делает. Они просто не упоминают об этом в основном тексте, а включают информацию в приложение (кладбище разных «мелочей»). Один клиент, перед началом работ, лично проинструктировал меня о необходимости снижения уровня доверительной вероятности, «чтобы было больше статистически значимых различий между группами». Он сказал мне: «Если мы не предоставим достаточные статистические различия, руководство может посчитать, что не получило отдачу за свои деньги».

• 2. 3 вида маркетологов
  Статьи Менеджмент

  Если исходить из теоретических понятий, то нужно обязательно разделять два таких понятия как маркетинг и функция сбыта готовой продукции. При этом очевидна их взаимосвязь, но не взаимозаменяемость. На практике же более чем часто встречаешься с пониманием маркетолога, как коммерческого агента. В частности, при прохождении производственной практики в Сбербанке, куда нас пригласили <для развития маркетинга>, мне довелось столкнуться с двумя видами номинальных маркетологов. Первые сидели и писали отчеты, задания на которые спускались сверху, второму же типу предлагалось ходить по предприятиям и убеждать их заключать договора. Другого понимания понятия маркетинг просто не существовало.

• 3. Balanced Scorecard - взгляд в будущее
  Статьи Менеджмент

  Оценка предложения: Затраты в данном бизнесе - один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикла-дывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки "Снизить затраты" является то обстоятельство, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях является одной из самых важных целей. Другими словами, снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как "Снизить затраты" может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения - снижать свои затраты на 10%? Или есть такие подраз-деления (например, в конструкторские разработки, в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты?). В перспективе "Финансы \ Экономика" цели, связанные с затратами, являются столь важными, как и цели в области выручки или прибыли. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как "Снизить затраты", следует подумать о том, как эта цель связана с целями в перспективах "Клиенты \ Рынок", "Процессы" и "Инфраструктура \ Сотрудники". Эта связь должна быть четко обозначена через построение причинноследственной цепочки. С другой стороны, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства фирмы, формулировка "Снизить затраты" может привести к необду-манному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку "Добиться конкурентоспособной структуры выручки" (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке).

• 4. Cистема информационного обеспечения управления конкурентоспособностью
  Статьи Менеджмент

  Вторая форма организации - информационная система региональных структур: статистических управлений; торгово-промышленных палат; комитетов администраций регионов. Эта форма организации, в отличие от первой, предусматривает возможность открытого платного использования информации со стороны любого желающего это сделать. Возможность концентрации усилий и специализации работы в данном направлении позволит такой форме организации региональной системы информационного обеспечения конкурентоспособности работать более эффективно. Затраты на функционирование данной системы при правильном её управлении будут разнесены за счет пользователей системы и не лягут тяжелым бременем на одну организацию. Кроме того, услугами такой информационной системы могут воспользоваться все желающие, в том числе и предприятия малого и среднего бизнеса, что следует признать общественно значимым явлением.

• 5. Team-building в организации
  Статьи Менеджмент

  По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды от четырех до шести человек, а 10-12 членов это предел, когда еще сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, «потому что большие группы людей просто в силу их размеров испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».

• 6. Аксессуары делового стиля
  Статьи Менеджмент

  Платки в мужском костюме бывают носовые, карманные и шейные. Поговорим о первых двух разновидностях, поскольку шейные платки могут себе позволить только люди творческих профессий. Так вот, у делового мужчины в кармане брюк должно лежать два носовых платка: цветной (под цвет галстука или носок) для себя и кипельно-белый для дамы. В отличие от носовых, применение которых утилитарно, карманные платки носят в нагрудном кармане пиджака. Такой платок подчеркивает стильность владельца и добавляет в костюм вечернюю, торжественную ноту. Цвет нагрудного платка должен быть близок по тону с галстуком, но не повторять полностью его рисунок или цвет. Выглядывает такой платочек из кармана ровно на два с половиной сантиметра.

• 7. Алгоритм внедрения управленческого абсолюта
  Статьи Менеджмент

  Начинать постановку регулярного менеджмента надо с регламентации деятельности сотрудников по производству и реализации тех продуктов, которые производятся в массовом для компании масштабе и дают реальную прибыль. Как сейчас принято говорить - с цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain) или основных бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с процесса закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании. Главным средством регламентации должны выступать именно Процедуры и планово-учетные формы, а не должностные инструкции. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля не регламентированных функций и задач, но нет смысла тратить на них время. Должностные инструкции становятся вторичными по отношению к регламентам процессов. В них достаточно перечислить основные обязанности (из Процедур), добавить те которые не попали в Процедуры, но видны невооруженным взглядом. Например, "оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников" для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: "…а также выполнять разовые поручения руководства".

• 8. Алгоритм действий по управлению конфликтом
  Статьи Менеджмент

  Вид власти и ее проявленияМанипулированиеВлияниеИсход конфликта зачастую затрагивает интересы влияющегоИсход, как правило, не затрагивает интересы влияющегоЧасто исход оказывается нежелательным для объекта влиянияУчитывается согласие или его отсутствие у объекта влиянияИнформация, неугодная субъекту влияния, утаиваетсяОбъекту влияния предоставляется полная информацияОбъекту влияния не предоставляется возможность свободного выбораОбъекту влияния дается свобода выбораКроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (см. таблицу 5.). Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов.

• 9. Алгоритмизация системы управления маркетингом предприятия сферы услуг
  Статьи Менеджмент

  Цель характеризуют все остальные элементы маркетинговой системы транспортно-экспедиторских услуг, одни из них непосредственно, другие - опосредовано. В интегрированном виде прямой характеристикой цели, отображением ее прикладной сущности, является случай обслуживания. Именно он является прямой функцией отдела маркетинга, и в тоже время становится для этой группы аргументом. В случае транспортно-экспедиторского обслуживания клиент и производитель соотносятся как субъекты маркетинговой системы транспортно-экспедиторских услуг. Взаимоотношения клиента и менеджера в форме случая обслуживания характеризуют его конкретность. Случай транспортно-экспедиторского обслуживания квантирует систему маркетинга. Количество случаев обслуживания в единицу времени определяют частоту конкретной маркетинговой системы, его средней длительностью описывается амплитуда маркетинговой системы. Функциональные соотношения случая транспортно-экспедиторского обслуживания SPO=f(PC, VR, MDG).

• 10. Амбициозные менеджеры: выправление кривых зеркал
  Статьи Менеджмент

  Яркое внешнее поведение и особенности личности амбициозного человека заслоняют его основные профессиональные достоинства. Поэтому часто он воспринимается как человек, у которого преобладают негативные качества. Создается искаженный образ, подобный отображению в кривом зеркале. Наиболее сильное искажение его целей, намерений и положительных личностных черт обусловлено тем, что амбициозный менеджер воспринимается многими как человек, который создает проблемы, угрозы нормальной работе и порождает многие производственные конфликты. Амбициозный менеджер, плохо контролирующий свои эмоции, недостаточно рефлексирующий свои действия и поступки, действительно несет в себе много конфликтогенов (факторов, вызывающих и стимулирующих противоречия во взаимоотношениях с другими, например, такие высказывания, действия, обращения к собеседнику, в которых проявляется неуважение, пренебрежение к нему, принижение его статуса, причем часто неосознанно).

• 11. Анализ книги П.Ф. Друкера "Задачи менеджмента в XXI веке"
  Статьи Менеджмент

  Первая система основывается на науке менеджмента и опирается на следующие представления:

  1. Менеджмент это менеджмент бизнеса. Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто знакомы с ним только понаслышке, считают это утверждение само собой разумеющимся. Однако начало теории менеджмента было положено отнюдь не в коммерческих, а в общественных и государственных организациях. Из данного представления следует, что, к примеру, управление частной турфирмой менеджмент, а управление государственной поликлиникой не менеджмент. Но ведь единственным фактором, который способен отличить сущность этих организаций, является специфичность цели (у первой она заключается в извлечении выгод, а у второй нет), тогда как достижение результатов и удовлетворение потребностей для второй организации не менее, а может быть, и даже более важны, нежели для первой. Поэтому Друкер считает, что важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не есть управление бизнесом так же, как, к примеру, вся медицина не есть акушерство. Следовательно, управление бизнесом одно из разновидностей менеджмента, а сам менеджмент, в свою очередь, - один из видов общего управления.
  2. Существует или должна существовать одна правильная организационная структура. Представления о "единственно правильной организационной структуре" неоднократно менялось (в первую очередь, в рамках административной школы менеджмента, в идеях таких ее представителей, как А. Файоль, Г. Эмерсон, М. Вебер и мн. др.), но ее поиски продолжаются по сей день. Сегодня, отмечает Друкер [Задачи, 25], наконец стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура не самоцель. Это инструмент, утверждает Друкер, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. Здесь следует заметить, что Друкер не уделяет внимание тому факту, что без четкой структуры производительность будет отсутствовать вообще, поскольку это всегда есть результат хаотичного распределения прав, обязанностей и полномочий. При этом Друкер формирует несколько принципов построения организационной структуры. Принцип первый: организация должна быть прозрачной. Он означает буквально следующее: служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Второй принцип: в организации должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. Третий принцип: каждый работающий должен иметь только одного менеджера. Четвертый принцип: количество уровней должно быть минимальным (т. е. организационная структура должна быть максимально растянута горизонтально, а не вертикально, поскольку, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения"). Но как тогда быть с горизонтальными коммуникациями (которых в организации не меньше, чем вертикальных), Друкер не сообщает. Итогом критики рассматриваемого допущения у Друкера становится следующее утверждение: вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам [Задачи, 33].
  3. Существует или должен существовать один правильный способ управления персоналом. Одним из "виновников" этого допущения Друкер считает Дугласа Мак-Грегора, автора пресловутых теории "Х" и теории "У", которые сводятся к тому, что руководству приходится выбирать один из двух поскольку их всего два! способов управления персоналом, которым соответствуют указанные концепции, причем правильной является только вторая. Заметим здесь, что сам Мак-Грегор отмечал утопичность теории "У", считая ее не более чем достойным соперником теории "Х", поскольку последняя преобладает в практике менеджмента. Более того, ни теория "Х", ни теория "У" не есть способы управления или даже рекомендации по поводу того, как лучше воздействовать на персонал. Эти теории представляют собой "всего-навсего" совокупность взглядов человека управляющего на природу человека подчиненного, на отношение последнего к труду, ответственности и т. п. И получается (согласно Мак-Грегору) так, что всю совокупность этих представлений можно подразделить на две противоположные группы, одна из которых (теория "Х") предполагает более жесткое управление, основанное на принуждении и контроле, а другая (теория "У") более мягкое, базирующееся на создании соответствующих условий, при которых подчиненные проявили бы свои лучшие качества. Далее, опираясь на мнение Абрахама Маслоу, Друкер признает, что "разные люди требуют разного стиля управления" [Задачи, 34]. Такая фраза формирует представление о том, что Маслоу рекомендует индивидуальный, ситуационный подход к управлению, хотя он же разрабатывает довольно жесткую, иерархию потребностей, на пять ступеней которых помещает всех без исключения людей, отмечая, что именно потребности есть то, посредством чего можно управлять людьми. Следовательно, существует пять способов управления? Отнюдь нет, поскольку, согласно мнению Д. МакКлелланда, мы, исследуя потребности, говорим о цивилизованном обществе, члены которого вряд ли настолько обеспокоены "проблемой удовлетворения физиологических потребностей", что посредством "пряников" ими можно было бы управлять. Более же поздний исследователь, Клейтон Альдерфер, подразделил те же самые потребности не на пять, как у А. Маслоу, а на три группы (существования, связи и роста), что повлекло за собой предположение о, соответственно, трех методах менеджмента. Критикуя рассматриваемое допущение, Друкер приходит к определенным выводам, которые, думается, носят несколько риторический характер: Людьми не надо управлять. Задача направлять людей. Цель сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника [Задачи, 40]. Да не покажется наш взгляд слишком критическим, но все же следует отметить, что Друкер не объясняет, чем отличается "управление" от "направления".

• 12. Анализ международного опыта реструктуризации предприятий «Индустриальной экономики»
  Статьи Менеджмент

  В начале 90х годов, когда в Украине начался процесс перехода к рыночной экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль - внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках.

• 13. Анализ потребности в обучении
  Статьи Менеджмент

  На третьем уровне (информация) наша задача выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.

• 14. Анализ результатов процессного управления маркетингом предприятия сферы услуг
  Статьи Менеджмент

  материалы и другие аналогичные ценности 0,0060,0070,0130,0090,023Расходы будущих периодов2160,0700,0450,0280,0110,046прочие запасы и затраты213А К Т И ВКод01/01/0201/07/0201/01/0301/01/0401/07/04Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям2200,0510,0550,0580,0740,078Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)2400,3610,4470,3880,5130,516в том числе:241покупатели и заказчики0,1920,1580,2020,4250,389авансы выданные (61)2450,0280,0620,0750,0000,000прочие дебиторы2460,1410,0230,1110,0000,000Краткосрочные финансовые вложения2500,1310,0810,0130,0170,000Денежные средства2600,0620,0990,1070,0430,073Прочие оборотные активы2700,0000,0000,0000,0510,054ИТОГО по разделу II2900,6840,7340,6060,7190,791БАЛАНС (сумма строк 190+290)3001,0001,0831,0041,1881,246ПАССИВIII. ЦЕЛЕВОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ И РЕЗЕРВЫ310Совокупный вклад учредителей0,00080,00080,00080,00080,0008Нераспределенная прибыль3400,3610,2850,2110,3140,323ИТОГО по разделу III3900,3610,2850,2110,3140,323IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА510Займы и кредиты, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты0,0000,0000,0000,0710,028кредиты банков5110,1270,1270,1260,0000,000ИТОГО по разделу IV5900,1270,1270,1260,0710,028ПАССИВV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты6100,0000,0000,0000,0100,017Кредиторская задолженность6200,5120,6710,6650,7850,874в том числе:0,0000,0000,0000,0000,000поставщики и подрядчики6210,2700,4350,4020,6680,735перед персоналом организации6220,0380,0370,0390,0480,053перед внебюджетными фондами0,0150,0170,0130,0000,000по налогам и сборам0,0080,0140,0350,0000,000ИТОГО по разделу V6900,5120,6710,6670,8030,895БАЛАНС 7001,0001,0821,0041,1881,246Таблица 3.5

• 15. Анализ финансового состояния: методика и основные этапы
  Статьи Менеджмент

  Наименование показателяЧто показываетКак рассчитываетсяИнтерпретация показателя1234I. Показатели ликвидностиОбщий коэффициент покрытия Достаточность оборотных средств у предприятия, которые могут быть использованы для погашения долгосрочных обязательств Отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам От 1 до 2. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных активов должно быть достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обязательства. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2 раза считается также нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном вложении предприятием своих средств и неэффективном их использовании Коэффициент срочной ликвидности Прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами Отношение денежных и краткосрочных ценных бумаг плюс дебиторская задолженность к краткосрочным обязательствам1 и выше. Низкое значение указывает на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы наблюдалось стабильное превращение наиболее ликвидной части оборотных активов в денежную форму для расчетов с поставщиками Коэффициент ликвидности при мобилизации средств Степень зависимости платежеспособности предприятия от материально- производственных запасов (МПЗ) с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств Отношение МПЗ к сумме краткосрочных обязательств 0,5-0,7 II. Показатели финансовой устойчивостиСоотношение заемных и собственных средств (коэффициент задолженности) Сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств Отношение заемного капитала к собственному капиталу Значение соотношения должно быть меньше 0,7. Превышение указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников финансирования (кредитов и займов), а также потерю финансовой устойчивости (автономии) Коэффициент обеспеченности собственными средствами Наличие собственных оборотных средств, обеспечивающих финансовую устойчивость предприятия Отношение собственных оборотных средств к общей сумме оборотных активов Нижняя граница - 0,1. Чем выше показатель (около 0,5), тем устойчивее финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей в проведении независимой финансовой политики Коэффициент маневренности собственных оборотных средств Способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников Отношение собственных оборотных средств к общей величине собственного капитала 0,2-0,5. Чем выше значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей для финансового маневра у предприятия III. Интенсивность использования ресурсовРентабельность чистых активов по чистой прибыли Эффективность использования средств, принадлежащих собственникам предприятия. Служит основным критерием при оценке количества акций на бирже Отношение чистой прибыли к средней за период величине чистых активов Рентабельность чистых активов должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств акционеров Рентабельность реализованной продукции Эффективность затрат на производство и реализацию продукции Отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости Свидетельствует о необходимости повышения цен на продукцию или о необходимости усиления контроля за издержками IV. Показатели деловой активностиКоэффициент оборачиваемости оборотных активов Показывает, сколько рублей выручки от продажи снимается с каждого рубля оборотного капитала Отношение объема продаж к средней за период величине оборотных активов Нормативного значения нет. Показатель зависит от индивидуальных особенностей деятельности предприятия Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Скорость оборота вложенного собственного капитала или активность денежных средств, которыми рискуют акционеры Отношение выручки от продаж к средней за период величине собственного капитала Нормативного значения нет. Показатель индивидуален для каждого предприятия Приведенные в этой таблице показатели могут быть использованы внешними пользователями бухгалтерской отчетности, такими как инвесторы, акционеры и кредиторы. Для предварительной оценки финансового состояния предприятия вышеприведенные показатели целесообразно разделить на две группы, имеющие между собой качественные различия.

• 16. Аналитические основания маркетинга
  Статьи Менеджмент

  Наша политика направлена на снижение цен, совершенствование технологии и улучшение качества изделия. Как видите, на первом месте стоит снижение цены. Мы никогда не фиксируем стоимость товара. И потому прежде всего снижаем цену до такого уровня, который, по нашему мнению, позволит нам обеспечить необходимый объем продаж. Затем начинается новый этап работы над ценой. При этом мы готовы идти на любые меры. Новая цена требует дальнейшего снижения издержек. Обычно цена определяется исходя из них, и хотя в некотором смысле этот метод может быть назван научным, по большому счету, он таковым не является, ибо какой прок в знании величины затрат, если вы видите, что они не соответствуют цене, по которой может быть продана ваша продукция? Или, что еще важнее, вы, конечно же, сможете исчислить издержки (не сомневайтесь, мы очень скрупулезны в этом вопросе), но вы никогда не узнаете, какими же они должны быть. Один из возможных способов - назначение такой низкой цены, которая заставит вас стремиться к максимальной эффективности. Низкая цена заставляет вас задуматься о том, на чем может быть получена прибыль. Большая часть наших открытий в сфере производства и сбыта была вызвана к жизни не праздными изысканиями, а этим понуждением.

• 17. Антикризисное управление как новая парадигма управления
  Статьи Менеджмент

  Для того чтобы наметить движение, организму необходимо создать «в какой- то форме образ того, чего еще нет, но что должно быть». Такое моделирование будущего возможно «только путем экстраполирования того, что выбирается мозгом из информации о текущей ситуации, из «свежих следов»… непосредственно предшествовавших восприятий, из тех активных проб и прощупываний, которые относятся к классу действий (выделено цветом нами, П.У.)». Следовательно, физиологические процессы (мышечные, биохимические, психические) любого организма, как в целом, так и на уровне его органов, клеток и клеточных структур, ориентируются на предыдущий опыт своей жизнедеятельности, т.е. на динамические стереотипы (поведения). Таким образом, «рефлекторный круг» Н.А. Бернштейна, который включает в себя систему условных и безусловных рефлексов (т.е. «рефлекторные дуги», известные по классической физиологии), а также систему «произвольных действий», описанных в приведенных выше цитатах из его работ, является системой динамических стереотипов поведения. Без этих динамических стереотипов (поведения) экстраполяция в будущее была бы не возможна. Следует также отметить, что представление живого организма, в первую очередь человека, о себе и окружающем мире также основывается на прошлом опыте. Некоторой иллюстрацией последнего вывода служит опыт, который автор статьи проводил в учебных аудиториях. Половине учебной группы раздавался рисунок, на котором содержался схематичный образ пожилой женщины. Другой половине группы рисунок, содержащий схематичный образ юной девушки. Затем всем студентам раздавался один и тот же новый рисунок, на котором, приглядевшись, можно увидеть и черты старухи и черты молодой женщины. В большинстве случаев студенты были запрограммированы своим предыдущим опытом: соответственно, те, кто видел ранее образ старухи, продолжал видеть пожилую женщину, кто ранее видел девушку - находили молодую девушку и на новом рисунке. Точно также в старом известном анекдоте один слепец, ощупывая хобот слона, полагал, что это ствол дерева, а другой угадывал в нем веревку. Особо подчеркнем важные мысли из другой области знаний. Динамические стереотипы (поведения) это система наработанных у любого человека, алгоритмов поведения, привычек. Они 1) определяют физиологию живого организма на мышечно-сухожильном, биохимическом и психическом уровнях. Они 2) очень устойчивы, и 3) очень часто возникают как «побочные продукты». Сама естественная потребность, из-за удовлетворения которой тот или иной динамический стереотип изначально возникает, может отмереть, измениться. Однако 4) возникший таким образом динамический стереотип поведения, сам превращается в самостоятельную потребность, без удовлетворения которой этот человек далее уже не мыслит своего существования. В дальнейшем по этому же принципу нарабатываются все новые и новые динамические стереотипы поведения. Старые привычки, ставшие к этому моменту потребностями организма, 5) существенно определяют поведение человека. В свою очередь, эти новые потребности, нарастая как снежный ком, образуют все новые и новые привычки (стереотипы поведения). Все это формирует мощную очень консервативную систему, которая обладает своим собственным мультипликактивным эффектом.

• 18. Аутсорсинг бухгалтерских и финансовых функций
  Статьи Менеджмент

  Главное преимущество аутсорсинга взыскания дебиторской задолженности состоит в том, что поставщик услуги, скорее всего, будет с большим рвением преследовать клиентов, которые отказываются платить по счетам, чем сотрудники компании. Чтобы заставить компании платить по старым счетам, требуются особые навыки и хорошие агентства по взысканию долгов, располагающие нужными людьми. Отрицательной стороной использования агентств является то, что они могут вести себя настолько агрессивно с клиентами, что те навсегда откажутся иметь дело с компанией. Однако, если компания поручает взыскать задолженность с клиента, то она сама, вероятно, не желает впредь поддерживать деловые отношения с этим клиентом. При этом агентство по взысканию долгов удерживает немалые проценты с каждого счета, по которому был взыскан долг, обычно около трети суммы. Но компания, как правило, передает взыскание дебиторской задолженности агентству только в том случае, если считает, что не сможет сделать это самостоятельно, а, следовательно, даже частичное взыскание для нее лучше, чем совсем ничего. Кроме того, многие компании списывают дебиторскую задолженность, уже не надеясь на ее взыскание, в то время как вместо этого можно было бы воспользоваться услугами агентства. Иногда компания может работать с агентствами, которые берут почасовую оплату, а не проценты с взысканной суммы. Таким образом, оплата окажется не столь высокой, но зато издержки на взыскание долга будут уже не переменными, что более желательно для компании, а постоянными. Иными словами, работу с наиболее «сложной» дебиторской задолженностью целесообразнее поручить агентству по взысканию долгов, поскольку они лучше преследуют клиентов, заставляя их оплатить свои счета.

• 19. Аутстаффинг - персонал взаймы
  Статьи Менеджмент

  Камнем преткновения при переговорах с отечественными клиентами, желающими купить аутстаффинговый сервис, является их требование к экономии фонда заработной платы. Менеджеры по персоналу ищут эффективные схемы снижения себестоимости бизнеса и вполне обоснованно видят их в выведении своих сотрудников в штат компаний-провайдеров. Действительно, это возможно, если провайдер пользуется льготным налогообложением, например, является плательщиком единого налога. Тогда содержание персонала для клиента удешевляется, правда, лишь в случаях, когда объем оборота провайдера не превышает установленные законодательством лимиты, и если рекрутинговое агентство готово идти на выплату минимальной заработной платы, оставляя реальному работодателю возможность выплачивать какие-то суммы, минуя их легализацию через фонд заработной платы. В большинстве случаев услуга проектируется как полностью прозрачная, с полным набором возможностей по дополнительным компенсациям, пособиям, льготам и широкой административной поддержке сотрудников. Ее стоимость заведомо превышает расходы, которые несет компания при самостоятельном найме, на сумму, равную размеру гонорара рекрутингового агентства плюс НДС. Поэтому, не лукавя, аутстаффинг это удовольствие дорогое, поскольку включает, кроме затрат по содержанию сотрудника, еще и гонорар кадровому агентству.

• 20. Аутстаффинг как способ управления персоналом
  Статьи Менеджмент

  Квалификация отношений, возникающих между предоставленными аутстаф-фером работниками и организацией-заказчиком, как трудовых представляется не соответствующей действительности в силу положений ст. 16 ТК РФ. Согласно этой статье трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора. Аутстаффинг же не предполагает заключения каких-либо соглашений между компанией-заказчиком и работниками. Более того, организация-заказчик лишь рассчитывается с провайдером за его услуги, а не оплачивает труд конкретного специалиста. Аргументацию проверяющих, что фактически трудовые отношения возникают в момент выхода предоставленного работника на рабочее место заказчика, поскольку происходит допуск к работе, также можно рассматривать как несостоятельную. В трудовом договоре местом работы сотрудника изначально указывается не организация-аутстаффер, т.е. работодатель, а организация-заказчик. Арбитражная практика свидетельствует о том, что подобные налоговые претензии к заказчику могут быть с успехом оспорены в суде (см. Постановление ФАС Северо-Западного округа от 12 апреля 2004 г. по делу № А56-20964/03).

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• Далее
• На последнюю страницу