Статья по предмету Менеджмент

401. Ценовые стратегии - комплексный анализ
Статьи Менеджмент

Также важнейшей следует признать стратегию конкурентных цен Понимание, а самое главное использование различий в конкурентных преимуществах, является ключом к принятию эффективных ценовых решений. К примеру, в районе New York City альтернативный поставщик телекоммуникационных услуг, компания Teleport Communications Group, получила дополнительный доход благодаря тому, что смогла «сбить» высокие цены компании New York Telephone на телекоммуникационные услуги, предоставляемые в радиусе пяти миль. После того как компания Teleport сумела развить свою сеть, New York Telephone снизила тарифы на аналогичные услуги, одновременно, в качестве компенсации, подняв цены на телекоммуникационные услуги, оказываемые на расстоянии свыше пяти миль. Безусловно, новая стратегия конкурента представляла некоторую угрозу для Teleport, но не настолько сильную, чтобы повлиять на темпы развития последней. Следующей стратегической целью Teleport Communications Group был рынок телекоммуникационных услуг, предоставляемых на расстоянии более пяти миль. Компания Teleport сделала шаг для захвата этого рынка, расширив свою сеть в целях извлечения выгоды из новых тарифов New York Telephone. В итоге New York Telephone вынуждена была снизить тарифы на все свои услуги, однако к этому времени конкурент уже укрепился на рынке, и препятствовать ему было слишком поздно.
402. Ценовые стратегии: современные мировые тенденции
Статьи Менеджмент

Понимание, а самое главное использование этих различий является ключом к принятию эффективных ценовых решений. К примеру, в районе New York City альтернативный поставщик телекоммуникационных услуг, компания Teleport Communications Group, получила дополнительный доход благодаря тому, что смогла “сбить” высокие цены компании New York Telephone на телекоммуникационные услуги, предоставляемые в радиусе пяти миль. После того как компания Teleport сумела развить свою сеть, New York Telephone снизила тарифы на аналогичные услуги, одновременно, в качестве компенсации, подняв цены на телекоммуникационные услуги, оказываемые на расстоянии свыше пяти миль. Безусловно, новая стратегия конкурента представляла некоторую угрозу для Teleport, но не настолько сильную, чтобы повлиять на темпы развития последней. Следующей стратегической целью Teleport Communications Group был рынок телекоммуникационных услуг, предоставляемых на расстоянии более пяти миль. Компания Teleport сделала шаг для захвата этого рынка, расширив свою сеть в целях извлечения выгоды из новых тарифов New York Telephone. В итоге New York Telephone вынуждена была снизить тарифы на все свои услуги, однако к этому времени конкурент уже укрепился на рынке и препятствовать ему было слишком поздно.
403. Цикл управления предприятием
Статьи Менеджмент

Этапы цикла управленияЗадача создания этапаЗадача оптимизации этапа для его полноценного функционированияПостановка целей предприятияЦели предприятия должны быть, сформулированыЦели предприятия должны быть адекватны миссии предприятия, внешней и внутренней ситуации и учтены в корпоративной культуреПринятие решений (планирование мероприятий)На предприятии должен быть прогноз деятельности, исполняющий функции ориентира (плана)План деятельности должен составляться в нескольких вариантах (сценариях), признаки реализации каждого из вариантов должны быть известны, критерии принятия решении дня каждого сценария используются в текущей деятельностиИсполнение (реализация) плановТекущая деятельность должна увязываться с планами предприятияПланы должны быть развернуты и детализированы до такой степени, чтобы увязка текущей деятельности с ними была естественнойКонтроль за исполнениемКонтроль исполнения планов должен быть периодическимПериодический контроль приобретает форму мониторингаАнализПроводится периодически и даст необходимую информацию для принятия управленческих решенийПроводится периодически с частотой, соответствующей частоте принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа возможно для решения практически любой управленческой задачиФормирование управленческого воздействияПроисходит но базе анализа исполнения плановПроисходит на базе анализа исполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариямКорректировка планов и/или целейПроисходит периодическиПроисходит периодически или с частотой, которая определяется изменением внешних и/или внутренних условийК чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления
404. Чего хотят клиенты от ваших продуктов
Статьи Менеджмент

Исследователь стал спрашивать дальше: «Расскажите, бывают ли точно такие же ситуации, когда вы не покупаете коктейль? Что вы тогда покупаете вместо него?» Иногда они покупают бублик. Но просто бублики слишком сухие. Бублики с кремом или джемом приводят к липким пальцам и грязному рулю. Иногда они покупают банан, но тот слишком быстро заканчивается, чтобы разрешить проблему скуки. Пончики не могли помочь преодолеть приступ голода в 10 часов. А молочный коктейль, как оказалось, делает работу лучше, чем кто-либо из его конкурентов. Высасывание его через тонкую соломинку занимало до 20 минут, что решало проблему скуки. Его можно было употреблять, используя одну руку и не опасаясь замараться. В 10-00 они чувствовали себя менее голодными. Было не важно, что, в общем-то, это не очень здоровая пища, так как здоровье не являлась частью работы, для выполнения которой нанимался коктейль.
405. Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость
Статьи Менеджмент

Мой сын Питер несколько лет работал в крупном универсальном магазине продавцом. Однажды в магазине была установлена новая программа для кассовых аппаратов. Когда служащие попросили обучить их пользоваться ею, им буквально «швырнули» руководство пользователя и велели его прочесть. Невозможно отрицать, что (1) руководства по пользованию программами написаны не тем языком, который большинство из нас учили в школе, и (2) эти ужасы все равно никто не читает. В итоге служащие в течение нескольких недель боролись с кассовыми аппаратами, пока наконец не освоили программу методом проб и ошибок. Однако в течение этого периода самообразования после не скольких фальстартов при вводе цены покупки раздраженный продавец отдавал ее покупателю по любой цене, которая высвечивалась на экране. Естественно, эта цена всегда была ниже обозначенной на этикетке, иначе клиент не согласился бы на нее. Продавец объяснял обрадованному покупателю, что вещь выставлена на распродажу или продается по специальной цене. По словам Питера, скидка иногда составляла от 50 до 75 %. Многие тысячи, которые потерял магазин, составляют гораздо меньшую сумму, чем оплата обучения. (Заметьте: разумеется, Питер так и не выучился работать с этой программой.)
406. Чему и как должна обучать школа бизнеса
Статьи Менеджмент

Данный подход почти не учитывает особые пожелания студентов, которые заключаются в том, чтобы мобилизоваться, самостоятельно определять содержание учебных программ и вообще руководить своим образованием. Уже более тридцати лет назад декан Школы управления Слоуна профессор Уильям Паундз рассуждал об «искусстве поиска проблемы». Он противопоставлял это так называемое искусство более простой методике решения проблемы, которой студенты с легкостью овладевали в рамках традиционных университетских программ. Метод поиска проблемы, более трудный, по мнению Паундза, учит студентов находить соответствующее знание, то есть видеть новые возможности, создавать новые подходы к проблеме, искать новые возможности для маневра. Другими словами, этот метод позволяет с помощью полученного знания первым разглядеть деловые возможности, скрытые от всех остальных. Следовательно, обучение должно соответствовать реальности, оперативно реагировать на изменения и демонстрировать свою точную адресную ценность, короче говоря, быть именно тем, что многие из нас подразумевают под термином «активное обучение». Уинстону Черчиллю приписывают слова: «Я люблю учиться и ненавижу, когда меня учат». Если вы также считаете, что Черчилль нашел бы единомышленников среди сегодняшних студентов, то вам придется согласиться с тем, что элементами партнерства являются большая привлекательность, более интересное содержание и большая интерактивность обучения.
407. Четыре стиля лидерства в рабочих ситуациях
Статьи Менеджмент

Лидеры создают свое видение организации и доводят его до сведения других. Они вдохновляют и побуждают к деятельности, которая способствует воплощению видения в реальность. Основное внимание в организации должно уделяться тому, чтобы«делать нужные вещи», или тому, чтобы определить направление движения, если для выполнения работы требуется новая информация. Понятие «руководство», «управление» значительно уже понятия «лидерство». Успешный руководитель любого звена нацелен делать все как нужно, в то время как успешный лидер делает то, что нужно.
408. Что важно знать при организации корпоративных мероприятий?
Статьи Менеджмент

Еще несколько слов об оформлении. Помните о том, что люди воспринимают информацию и атмосферу через разные каналы восприятия: визуальный, слуховой и ощущения. Продумайте музыкальное сопровождение: выступления музыкантов, звучание музыки во время сбора гостей. Добавьте зрительные образы: фотографии, видеоролики и яркие краски. Предоставьте участникам возможность ощутить атмосферу праздника: например, пусть зал будет полон шаров участники с удовольствием их возьмут в руки. Пусть будет возможность сделать что-то своими руками (например, в одном из конкурсов). И запомните: главное это соответствие музыки, зрительных образов и ощущений. Весьма неудачный вариант во время сбора участников включить спокойную релаксационную музыку сопроводите это яркими, быстро меняющимися образами. Добивайтесь совпадений!
409. Что замедляет вашу карьеру
Статьи Менеджмент

Со стороны сотрудникаСо стороны организацииОтсутствие ясной цели в работе. Размытая цель труда, непонимание смысла работы тесно связано с низкой мотивацией труда (и в том числе с низкой карьерной мотивацией). Позиция «А зачем мне это надо?»Слабость стратегического планирования; нет привлекательной и вдохновляющей миссии (или она неизвестна сотрудникам); нет четко сформулированных функциональных обязанностей и должностных инструкций; общая неэффективность оперативного управления (постановки задач).Медленное исполнение. Сотрудник работает слишком медленно и неэффективно в силу привычки, низкой квалификации или личностных особенностей.Время не является корпоративной ценностью и/или не учитывается в системе контроля и мотивации.Попытки превысить компетентность. Сотрудник пытается решить задачи, которые ему не поручены, которые вне его компетенции. Возможно, не хватает знаний и умений для решения трудовых задач.Слабость системы обучения и продвижения персонала, нет алгоритма обработки инициатив.«Выпадение» из корпоративной культуры. Сотрудник не понимает или не принимает корпоративные нормы и стиль поведения. Возможно, он изолирован в коллективе и испытывает трудности в общении.Не продуманы мероприятия по адаптации; не уделяется внимания корпоративной культуре.Личные отношения важнее деловых, сотрудник зависит от группы. Сотрудник становится членом неформальной группы с субкультурой, нормы которой противоречат нормам корпоративной культуры. Работа и карьера в рамках субкультуры принижаются, обесцениваются.Нет миссии и/или не заявлены соответствующие ценности; ценности не оформлены в виде четких правил; нет контроля.Нет хороших отношений с руководителем. Сотрудник не понимает, недооценивает необходимость или не умеет выстраивать конструктивные деловые отношения с руководством. В результате его работа остается незамеченной и неоцененной.Руководитель недоступен для общения нет восходящих каналов информации, нет участия босса в корпоративной культуре.Чрезмерная «щедрость» работать за других, дарить идеи и достижения. В силу своих личностных особенностей сотрудник «помогает» другим в ущерб выполнению своих непосредственных трудовых задач.Невнимание руководства к каждому работнику; слабая система мотивации и вознаграждений; слабая система контроля.Непоследовательность в поведении. Меняются интересы и цели сотрудника, мотивация неустойчива. В связи с этим сотрудник редко достигает серьезных успехов, его достижения малы. Могут быть сложности с узкой профессионализацией.Слабость в постановке задач; отсутствие корпоративных стандартов в оценке квалификационного уровня и качества работы сотрудника в целом; слабость контроля.Неумение учиться на своих ошибках, перекладывание вины на других. В силу некоторых личностных особенностей плохая обучаемость.Недостаточная формализованность функций; в системе контроля нет обратной связи; нет корпоративной системы обучения.Неспособность или неумение управлять другими людьми. Эта причина значима для сотрудников, которые имеют хотя бы одного подчиненного, и заключается она в нехватке менеджерских навыков. Причиной такой нехватки является чаще всего отсутствие соответствующего образования, реже личностные особенности.Отсутствует и/или ослаблена корпоративная система обучения.Субъективные и объективные причины медленной карьеры объединены в таблице попарно не случайно, так как между ними существует определенный синергизм. Например, медлительному в силу своего темперамента или в силу привычного стиля работы сотруднику незачем торопиться, если в организации скорость выполнения даже крайне важных задач не контролируется и не связана с системой мотивации. Можно никуда не торопиться, так как за быстрое выполнение задачи никто не похвалит, а за медленное выполнение, скорее всего, не накажут. Подобная система расхолаживает людей, поощряя медлительность, и значительно снижает темп карьерного роста у многих сотрудников.
410. Что значит управлять предприятием
Статьи Менеджмент

Еще один чрезвычайно важный вид обратной связи упреждающая обратная связь, которая основывается на обратной связи между будущим и настоящим организации. Будущее, которого еще нет, должно определять сегодняшние действия. Происходит это потому, что организация является открытой системой, через которую текут потоки вещества, энергии и информации, она обменивается ими с окружающей средой. Открытость делает ее зависимой от внешней среды и заставляет приспосабливаться к ее изменениям, но она же позволяет ей развиваться, меняя собственную структуру и процессы. Отсюда следует, что организация становится эффективной, т.е. успешной, только при наличии установленных целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Если же целей нет, то организация развивается неким случайным и потому неконтролируемым образом. В этой ситуации организация процессом своей эволюции не управляет и идет неизвестно куда. В зависимости от того, умеют ли организации управлять своим будущим или нет, их делят на две группы: те, которые умеют запускать упреждающую обратную связь, и те, которые не умеют. Первые используют активный тип управления, вторые реактивный.
411. Что конкурентная разведка может сделать для вашей компании
Статьи Менеджмент

Еще пример. До 70-х годов Лондон оставался главным мировым центром производства изделий из натурального меха. У ведущих производителей были офисы и производство в лондонском Сити. С появлением искусственного меха американские химические корпорации инициировали и профинансировали создание в Англии мощного движения «в защиту животных». Мы не обсуждаем правильность идей и целей этого движения, наша задача посмотреть, как с появлением новой технологии появилась конкурентная борьба там, где еще вчера ее не было, и к чему это привело. Офисы и фабрики производителей меховых изделий подверглись пикетированию и другим формам воздействия «защитников животных». По информации английских меховщиков, за этим стоял, в частности, «Дюпон». В результате меховщики были не только изгнаны из Сити на окраины Лондона, но и вынуждены были свернуть производство или же перевести его в другие страны. Вакантное место на рынке было быстро занято разрекламированными и модными изделиями из меха искусственного.
412. Что такое маркетинговый план?
Статьи Менеджмент

На планы компании влияют и другие вопросы, которые прежде всего рассматриваются в плане маркетинга. Вопросы ценообразования влияют на финансовый план, а план маркетинга может предложить политику и стратегию ценообразования. Внедрение новой продукции во многом определяют производственный план и финансирование стратегических запасов. Для того чтобы запасы способствовали проникновению на новые стратегические рынки, они также должны обеспечиваться на консигнационной основе. Производственный и закупочный планы определяют решение об изготовлении части компонентов конечной продукции самой компанией или ее обращении к внешним источникам. Если план маркетинга предполагает замещение или увеличение производства продукции, а ключевым фактором успеха является цена, то, вероятно, имеет смысл закупать некоторые детали продукта у других производителей. Каковы будут альтернативные издержки производства (и плана) в случае введения добавочных производственных мощностей и какие последствия будет иметь для финансового плана необходимость изыскания дополнительных денежных средств для приобретения комплектующих на стороне? Все эти (и многие другие) вопросы необходимо обсудить и согласовать с функциональными менеджерами и высшим руководством компании в начале процесса планирования маркетинга.
413. Эволюционный подход в теории организации
Статьи Менеджмент

Эволюция организмов Эволюция организаций особь, организм организация орган отдел ресурсы: вода, пища, территория и т.д. ресурсы: капитал, труд, потребители и т. д. смерть банкротство, распад, закрытие окружающая среда рынок вид отрасль популяция сегмент рынка - группа организаций, действующих на одном рынке внутривидовая борьба внутриотраслевая конкуренция межвидовая борьба межотраслевая конкуренция размножение делением разделение, выделение части в самостоятельную организацию половое размножение заимствование опыта организаций-родителей Основным отличием организации от организма в критериях эволюции является характер заимствования свойств у родителей. Если организм наследует свойства от двух родителей и только в момент оплодотворения, то организация может заимствовать свойства любого количества родителей и на протяжении всей своей жизни. Благодаря этой особенности эволюция общественных отношений проходит в значительно более сжатые сроки.
414. Экономическая жизнь товарного знака
Статьи Менеджмент
415. Эмоциональный интеллект команды и оценка ее деятельности
Статьи Менеджмент

Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ. Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.
416. Этапы карьеры и ее планирование
Статьи Менеджмент

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».
417. Этика управления, или почему китайцы никогда не говорят "нет"
Статьи Менеджмент

Переговоры с китайскими партнерами, как правило, продолжительные. Это связано с тем, что китайская сторона придает особое значение процессу установления партнерских взаимоотношений. Проходят переговоры обычно в специальных переговорных комнатах, которые имеются во многих компаниях. В ресторанах серьезные переговоры не ведутся, но может проходить знакомство потенциальных партнеров, выяснение намерений и т. п. При этом следует знать, что для китайцев правилом хорошего тона при встрече со старшим по возрасту или положению является рукопожатие обеими руками, такое же рукопожатие равного партнера будет являться для него комплиментом. Визитную карточку человека, с которым произошло знакомство, принято принимать обеими руками, равно как и отдавать свою. Полученную визитную карточку следует подчеркнуто внимательно прочитать.
418. Эффективность: способы ее определения и достижения
Статьи Менеджмент

В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем.
419. Эффективные заменители лидерства
Статьи Менеджмент

Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.
420. Эффективные коммуникации и формирование сплоченности в малых группах
Статьи Менеджмент

Все действия, внешне похожие на согласованные, на самом деле таковыми не являлись. Например, когда один из испытуемых начинал смеяться, к нему могли присоединиться и другие, но при этом абсолютно не представляя причину смеха. Столь же заразительны были и проявления страха, а когда кто-нибудь повышал голос, другие тоже начинали громко разговаривать. Но высказывания не адресовались ни к кому из находившихся в комнате. Попытки кооперации в играх, требующих совместной деятельности (например, в карты), также ни к чему не приводили: у каждого игрока были собственные правила и своя индивидуальная версия о том, как должна происходить игра. Единственным кооперативным достижением за указанный период было установление определенного порядка мест при рассаживании. Но этим структурирование группы и ограничилось.

Blog

Статья по предмету Менеджмент