Статья по предмету Менеджмент

321. Совершенствование методологии обеспечения безопасности для ликвидации дисбалансов при подготовке кадров
Статьи Менеджмент

Практика уже достаточно убедительно показала, что молодые специалисты как с высшим, так и со среднетехническим образованием вполне успешно трудятся на рабочих местах, не испытывая утраты статуса выпускника высшего или среднего специального учебного заведения. К тому же ложная парадигма о том, что выпускник высшего или среднего учебного заведения автоматически переходит в категорию «белых воротничков» и следовательно труд на рабочем месте, тем более там, где требуется реально высокий уровень не только узкой профессиональной подготовки, но и глубоких общих знаний, уже давно устарела, а переход к новой концепции еще не стал общепризнанным фактором общественного развития. Именно поэтому широкое внедрение в производственный процесс выпускников среднетехнических и высших технических учебных заведений является одним из важных и неотложных факторов выхода из кризисной ситуации с растущей нехваткой высокопрофессиональных рабочих кадров и переизбытком «белых воротничков», уже беспредельно заполонивших сферу управления и организации производственной деятельности во многих министерствах и ведомствах как федерального, так и особенно, региональных уровней. Уже к настоящему времени структура управления хозяйственной деятельностью в обществе напоминает перевернутую усеченную пирамиду, где в нижней части, где должен находиться фундамент экономики, сохранился еще островок рабочих кадров, а в верхней части все в большей степени накапливается переизбыток «белых воротничков», к тому же мало отвечающих требованиям и задачам ускоренного развития производственно-технологического комплекса страны и ее регионов. Рассчитывать и дальше на устойчивое развитие экономики при столь неустойчивой структуре общественного производства не приходится. К настоящему времени уже достаточно назрела необходимость в устранении сложившихся дисбалансов не только в соотношении рабочих кадров с «белыми воротничками», но и в других, не менее важных сферах общественного функционирования и дальнейшего развития. Например, все более остро встает вопрос об отрыве современного высшего образования, с одной стороны, от производства, с другой и от научной деятельности с третьей, а наука в лице научно-исследовательских институтов и лабораторий оказалась оторванной и от производственной деятельности и от высшего образования. В результате студенты вузов получают устаревшие знания и после окончания учебного заведения не находят спроса для трудовой деятельности, испытывая при этом нередко глубокий стресс и явную неудовлетворенность от полученного с большим трудом диплома, а производство не находит необходимых квалифицированных кадров для своего развития и даже поддержания стабильной деятельности на требуемом уровне. Таким образом следует констатировать, что уже давно созрела необходимость конгруэнтного слияния преподавания в высших и средних учебных заведениях с научно-исследовательской деятельностью (чтобы донести «искру божию» современных знаний с переднего края научной деятельности до студенческих масс), где наука развивается на профессиональной основе, в отличие от любительских увлечений преподавательского состава в вузах и средних специальных учебных заведениях (типа колледжей в новой транскрипции и подражательства прозападной терминологии). Следует при этом отметить, что преподавательский состав вузов остро нуждается в сотрудничестве с научными учреждениями, которые не меньше, чем последние нуждаются в тесном контакте с производственными предприятиями и компаниями, особенно расположенными в регионах, где выпускается наибольший объем продукции. Целесообразность соединения науки, преподавания в высшей школе и производства созрела уже настолько, что дальше откладывать ее решение в государственном масштабе равносильно дальнейшему углублению кризиса без гарантии реанимации общественного производства. Решение названных проблем может быть осуществлено единственным путем (и это больше плюс, чем минус), а именно путем централизованного вмешательства государственных структур (министерств, департаментов, агентств, управлений и других подразделений государственной власти) путем целевого выделения финансовых ресурсов, контроля и управления их использования в направлении ликвидации сложившихся диспропорций, уже приведших к мировому кризису, в котором рецессия реального сектора еще только начинает набирать обороты, несмотря на то, что многие ответственные лица в госаппарате этого в силу своего невысокого профессионального уровня пока еще не замечают в необходимых масштабах, но когда это станет очевидным и для них, то вероятнее всего, уже окажется поздно достичь эффективного решения сложившихся проблем в поддержании стабильного развития экономики. Очень трудно найти еще более вежливые слова, чтобы они не стали лакировкой реальной действительности, тем более, что дело то ведь не в тональности подобранных слов, а в необходимости осуществления решительных действий, направленных на устранение сложившихся проблем и диспропорций, родимых пятен широко известной среди профессиональных экономистов «милтоновской» доктрины невмешательства государства в частный бизнес, приведшей к мировому кризису. Согласно этой доктрины прибыль создается якобы не в производственной сфере, а в сфере торговли товарами, ценными бумагами, акциями, деривативами, свидетельствами, сертификатами и другими малоценными бумагами. Авторы и последователи этой доктрины упустили из виду, что в сфере обращения ценных и обесцененных бумаг прибыль не создается, а, будучи созданной в производственной сфере, лишь реализуется и нередко в неоправданно завышенных размерах, что и является одной из существенных причин ускорения «кондратьевских» циклов возникновения локальных и глобальных кризисов капиталистических отношений в первую очередь как раз в высокоразвитых странах, где достаточно велика роль кредитов и процентов по ним, а также использования для накопления в качестве мировой валюты денежных знаков одной из высоко развитых в коммерческом отношении стран.
322. Современное корпоративное управление - мотивация сотрудников на основе акций
Статьи Менеджмент

В Налоговом кодексе Российской Федерации изначально закреплен наиболее благоприятный для участников компенсационных планов режим: получение бонуса в виде права на приобретение определенного количества акций не признается доходом и не подлежит налогообложению. Моментом возникновения обязанности по уплате налога является факт реализации активов, приобретенных по опциону или на основе договора дарения. Поэтому в российском законодательстве отсутствуют типовые компенсационные планы на основе акций. Масштабы мотивационных программ, применяемых российскими компаниями, не сопоставимы с ситуацией за рубежом, однако большинство иностранных инструментов финансового инжиниринга имеют российские аналоги. Инновационные методы премирования в различной степени успешно применяли или применяют около десятка российских публичных компаний (ОАО «НК «ЮКОС», ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «ВымпелКом», ОАО «ОМЗ», ОАО «Лукойл», ОАО РАО «ЕЭС России», группа «Амтел-Фредештайн», группа «Пятерочка», ОАО «ЭКЗ «Лебедянский» и АБ «Газпромбанк»).
323. Современные подходы к управлению продажами и их реализация на практике
Статьи Менеджмент

Если мы заговорили о кризисе, то в критических ситуациях появляется необоснованная вера в чудодейственные инструменты и методики. Внедрив CRM или усилив маркетинговую составляющую, руководство компании считает, что сможет победить в конкурентной борьбе. А ведь именно усиливающаяся конкуренция приводит до сих пор успешные бизнесы в упадок, заставляет их кардинально меняться, что бы выжить и быть успешными. Перефразируя Чехова, в компании должно быть все прекрасно. Только в этом случае путем планомерного улучшения тех или иных составляющих работы компании можно добиться значимых результатов, оторваться в борьбе от конкурентов и стать стабильно успешными. Иллюстрируя примерами, можно указать не возможность успешного применения новых идей маркетинга в компании, когда кроме непосредственно подразделения дающего рекомендации никто не воспринимает их в серьез, там тем более в реальной работе. Или внедрение дорогостоящего CRM программного обеспечения только для сбора информации о клиентах без ее дальнейшего использования. Внедрение новых подходов в управлении продажами, должно затрагивать, заставлять меняться не только коммерческие подразделения, но так и производственные, складские, финансовые службы и т.д.
324. Содержание деятельности руководителя
Статьи Менеджмент

Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.
325. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников
Статьи Менеджмент

Но даже при реальном долевом участии верхов, само по себе это действие не вызовет вовлечения персонала. Если линейные руководители не станут «чемпионами», шансы того, что сотрудники встанут на их сторону, невелики. Как только сообщение снисходит на рядовых сотрудников «сверху», они первым делом вглядываются в глаза своих линейных руководителей, чтобы понять верят ли они, понимают ли они и имеют ли они это в виду. Именно здесь любой разрыв между сформулированной задачей и поведением, между словом и делом, будет моментально выявлен. Если CEO в обход своих линейных менеджеров обращается к рядовым служащим, он, вероятно, уже проиграл битву. Проблема в том, что часто тяжелее всего убедить линейных руководителей. Они «уже там были». Они часто видят разрыв между утвержденными задачами высшего руководящего состава и их повседневным поведением. Линейные руководители хотят жить спокойно и предпочитают пригибать голову, когда дует ветер. Поэтому программы коммуникаций это только начало. Просто услышать недостаточно, нужно поверить.
326. Создание и взаимодействие с дилерской агентской сетью
Статьи Менеджмент

Наряду с дилерами и дистрибьюторами для продвижения своей продукции предприятие может привлекать к сотрудничеству и коммерческих агентов, как непосредственно в месте своего расположения, так и в регионах, где нет собственных дилерских центров. Одним из главных аспектов организации отношений предприятия с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации.Первой целью плана должно стать развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к предприятию в целом. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к предприятию, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению целей предприятия. Некоторые предприятия тратят большие средства на формирование положительного имиджа предприятия в сознании потребителей, и убежденный в этом коммерческий агент может действительно "продавать" доверие к ней перспективным потребителям. В противном случае он не сможет с должной уверенностью представлять предприятие не только потенциальным потребителям, но и тем, с кем он повседневно общается.Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они являются частью этого предприятия и, следовательно, несут бремя ответственности за его развитие, фактически, за формирование корпоративной культуры. Из этой цели логически вытекает и третья: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относится к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтёт возможным подвести команду.Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди коммерческих агентов здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими её членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнёр. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, иначе это будет иметь негативные последствия.Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения главных задач: поиск, обучение, координация и контроль над работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем, как правило, занимается непосредственно служба сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением, инструктажем по методам работы с потребителями и получением обратной связи от них - служба маркетинга. Именно она разрабатывает методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать и как выявить потребность, которую тому надо удовлетворить этой продукцией, что именно рассказывать о предприятии.Немаловажное значение имеет характер взаимоотношений, складывающихся у коммерческих агентов с сотрудниками службы сбыта. Дружелюбные и партнерские отношения - залог успешной работы предприятия в сфере сбыта. Следовательно, необходимо организовывать регулярные посещения агентами предприятия, проводить для них и сотрудников службы сбыта совместные семинары по овладению техникой личных продаж, обучение основам маркетинга.Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент суммы заключенного им договора. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей предприятия и, конечно же, практики выплаты аналогичного вознаграждения конкурентами.В отдельных случаях вознаграждение складывается из базового тарифа плюс процент. Базовый тариф даётся либо на испытательный срок, либо в качестве авансового платежа и, по сути, является тем риском, который предприятие берет на себя на данное время сотрудничества с коммерческим агентом. Если, например, поиск потенциальных потребителей связан с командировками в дальние регионы (Восточная и Западная Сибирь, Крайний Север и Дальний Восток), вместо базового тарифа агентам может выплачиваться аванс на командировочные расходы (в размерах, соответствующих действующим нормам), которые впоследствии вычитаются из его комиссионного вознаграждения.Какая бы ни была принята форма вознаграждения, стимулирование коммерческих агентов только тогда будет эффективным, когда уже в процессе проведения переговоров с потребителем агент сразу же путём простых вычислений сможет оценить размер своего будущего вознаграждения.Главным критерием оценки эффективности выполнения своих обязательств перед предприятием для коммерческого агента по-прежнему является общая сумма поступления денежных средств на предприятие по заключенным им договорам. В ряде случае, помимо выплаты непосредственного вознаграждения, для наиболее активных из них предусматривают и другие формы поощрения: оплата лечения, путевки, ценные подарки, право приобретения акций предприятия.В целях повышения эффективности их деятельности и более полного использования информации, которая собрана ими в процессе общения с потенциальными потребителями, необходимо введение новых форм стимулирования агентов за ее предоставление. Как показал опыт, простое включение в договор обязательств со стороны агента предоставлять подобную информацию, если он не подкреплено материальными стимулами, малоэффективно.В договоре с агентом определяется порядок отражения информации о проведенных переговорах с потребителем, включающий: наименование, контактные телефоны и адрес потребителя, содержание переговоров, оценку его намерений, относительно предложенных ему условий поставки продукции и намерений по приобретению ее в предстоящий период (табл. 3).
327. Соперничество менеджеров
Статьи Менеджмент

На многих зарубежных предприятиях внутренняя конкуренция является официальной политикой руководства, в соответствии с ней обеспечивается влияние на эффективность организационного развития. На отечественных предприятиях такая политика встречается редко. Напротив, чаще имеет место осознанное и целенаправленное устранение любых условий, поддерживающих соперничество менеджеров. И ту и другую политику вполне можно объяснить и оправдать. Политика поддержки и развития внутренней конкуренции эффективна, когда на предприятии существуютбарьеры для использования негативных форм соперничества и у руководства есть уверенность, что конкуренция будет идти только посредством позитивного поведения. Если таких организационных и культурных барьеров нет, а у руководителей нет возможности контролировать эти процессы, то вполне оправдана политика устранения условий внутренней конкуренции, которая сама является барьером негативного поведения менеджеров в борьбе за те или иные преимущества и действительно в значительной мере предупреждает их появление.
328. Сопоставление двух видов маркетинговых целей
Статьи Менеджмент

На мой взгляд, для конкретных фирм в зависимости от того, к какой отрасли или виду деятельности они относятся, баланс распределения средств на маркетинговые мероприятия для привлечения и для удержания покупателей смещается в ту или иную сторону. Решение о приоритетности того или иного направления принимается после детального изучения покупателей. В ходе этого изучения выделяются определенные сегментные группы.
329. Специфика стратегического маркетинга
Статьи Менеджмент

Достижение конкретных и осязаемых тактических результатов за разумный отрезок времени конечная и единственная цель стратегии. Естественно, в различных видах бизнеса понятия «разумного» отрезка времени будут существенно отличаться. Например, если речь идет об масштабных проектах, связанных с освоением крупных месторождений какого-либо сырья, то счет идет на годы. Но в абсолютном большинстве случаев порядок цифр иной. Как правило, если стратегия не приносит никаких тактических результатов за 612 месяцев, то можно с высокой степенью вероятности утверждать, что она ошибочна, какие бы глубокомысленные рассуждения за ней ни стояли.
330. Спортивный маркетинг
Статьи Менеджмент

Ключевым понятием в позиционировании любого продукта является «атрибут». Атрибут это слово, словосочетание (может быть, выражение), обозначающее качество, которое приходит на ум потребителю по ассоциации при произнесении названия профессионально клуба. Из интервью с Андреем Стеганцовым: «Спортивный маркетинг должен учитывать многие особенности спорта. Существуют игровые виды спорта, где участников человек 3040, и индивидуальные от 23 до 10. И это также играет немаловажную роль. Есть более динамичные и более грациозные виды спорта. Эти черты и нюансы необходимо не просто знать, но и умело оперировать ими для получения ассоциативных рядов для той или иной торговой марки. В спорте существует весь спектр положительных и отрицательных черт и чувств, у маркетинга полный набор эффективных инструментов для отождествления ТМ с такими чертами и чувствами, а зрители доверяют спорту. Вот простая формула успеха американского профессионального спорта»1.
331. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и/или региона
Статьи Менеджмент

Для торговли, как правило, характерны: короткое время оборота капитала, низкая доля основных средств в имуществе по сравнению с товарными запасами, расчетами и денежными средствами, финансирование текущих операций большей частью за счет краткосрочного привлечения средств ( краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность). Долгосрочное кредитование в торговле, за редким исключением, отсутствует. Основным фактором финансового риска для торговых предприятий является потеря ликвидности вследствие разрыва, по разным причинам, сроков и величин денежных поступлений за реализованную продукцию и погашения обязательств перед поставщиками и прочих расчетов (с бюджетом, по оплате труда и пр.). При этом, в силу быстрого оборота капитала и низкой доли собственных средств ухудшение или улучшение прибыльности по текущим операциям практически незамедлительно сказывается в торговых компаниях на динамике ликвидности, то есть текущая платежеспособность (ликвидность) является, некоторым образом, индикатором не только финансового состояния, но и эффективности. Соответственно, основными показателями, включаемыми в модель рейтинга для торговых предприятий, могут являться: по эффективности - рентабельность продукции, прибыль к собственным средствам и прибыль к совокупным активам, по показателям финансового состояния - три коэффициента ликвидности и отношение чистого оборотного капитала к объему реализации (финансовая маневренность). Показатель износа основных средств для торговых организаций является малосущественным и может не включаться в рейтинговую модель. Можно также не учитывать при составлении рейтинга торговых компаний показатели балансовой прибыли в расчете на 1 руб. оборотных средств (во-многом дублирует показатель балансовой прибыли к валюте баланса) и доли собственных средств в имуществе ( при отсутствии долгосрочного заемного привлечения средств по экономической сути данный показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, то есть не вносит дополнительных характеристик состояния бизнеса). В целом показатели финансового состояния в итоговом балле рейтинга торговых компаний должны иметь более высокие “веса” по сравнению с показателями эффективности. Среди показателей эффективности относительно меньший “вес” по сравнению с интегральными показателями прибыльности (балансовая прибыль к собственным средствам и балансовая прибыль к оборотным активам) будет иметь коэффициент рентабельности. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в торговле обе составляющих рентабельности ( удельная себестоимость реализации и цена реализации) являются очень гибкими; основную долю удельных затрат занимает покупная стоимость товаров, и здесь нет такой “жесткой” компоненты, определяемой ресурсными мощностями, как “производственные издержки”. Торговые компании часто варьируют ценой реализации для стимулирования оборота (физического объема реализации) и, в конечном итоге, повышения конечных финансовых результатов. Поэтому, если в торговой компании рентабельность продаж остается на положительном уровне, ее абсолютное значение не отражает в полной мере эффективность продаж и бизнеса в целом. В целом балльная шкала для торговли по показателям финансового состояния и эффективности (в части коэффициента рентабельности) должна быть относительно “заниженной”, так как эта отрасль является относительно “рисковой” по текущим операциям с упором на поддержание высокого уровня оборота ( а не удельной прибыли на единицу продаж). Скажем, по коэффициенту текущей ликвидности балл “хорошо” для торговых организаций может соответствовать интервалу в районе 1,3-1,4, в то время как для промышленности он смещается в сторону 1,6-2.
332. Сравнительный анализ развития рынков: оценка, анализ и прогонозирование спроса и предложения, цен и их динамики
Статьи Менеджмент

Стоимость потребительской корзины; отношение индивидуальной средней и обобщающей цены к доходуСтруктура ценыСебестоимость, наценки, скидки (оптовые, розничные), налогиУдельный вес каждого элемента- в конечной (розничной) цене товара; удельный вес валового дохода (реализованного наложения) в товарообороте; соотношение оптовых и розничных цен; соотношение структурных элементов розничных ценСоотношение ценКоэффициенты соотношения цен регионов, субрынков, товаровОтношение цен товаров к базовой цене; степень отклонения соотношений цен от базовых; степень устойчивости соотношений в динамикеВариация ценПоказатели вариации цен в пространстве (социалъно-экономическом и географическом) и во времениРаспределение цен в пределах товарной группы (группировка- од тонченных товаров по уровню цен); уровень территориальной колеблемости цен (группировка регионов или поселений по уровню цен); уровень устойчивости цен в динамике (коэффициент аппроксимации трендовой модели); уровень сезонных и цикличных колебаний цен; степень различий цен покупок в социальных группах населения (группировки потребителей по уровню цен покупки)Динамика ценПоказатели динамики отдельных товаров-представителей, товарных групп, всех товаровИндивидуальные индексы цен; групповые индексы цен; общий (сводный) индекс цен; индекс средних цен; тренд ценСоответствие цены качеству товара и покупательским мнениямПоказатели влияния качества на цену, динамику качества, динамику ценПараметры моделей; коэффициенты эластичности; индексы; экспертные оценки ЭластичностьПоказатели зависимости цен от социально-экономических факторов, зависимости цен одних товаров от цен других Эмпирический коэффициент эластичности; коэффициент перекрестной эластичности; теоретический коэффициент эластичностиПринципы и методы регистрации цен
333. Стадии жизненного цикла команды
Статьи Менеджмент

Достижение стадии зрелости не происходит автоматически. Путь может быть долгим и трудным, и некоторые команды так до конца его и не проходят. На этом пути существует четыре стадии, и добавляется пятая, если команда имеет определенный срок окончания своей работы. Прежде чем достичь зрелости, члены команды проходят путь развития от детского до подросткового и юношеского возраста. Пятая стадия это расформирование, когда члены команды знают, что окончание их работы приближается. Чтобы достичь зрелости, необходимо правильно сочетать поведение с целью выполнения задачи и поведение с целью налаживания отношений. Понимая и используя это поведение, вы можете помочь своей команде достичь пика своей деятельности. Теперь у вас есть разнообразные средства и стратегии, чтобы справиться с любой ситуацией в вашей команде. Преодоление проблем конфликта и хаоса это трудная, но тем не менее необходимая задача, если ваша команда стремится к максимальной эффективности. Ваши смелость и проницательность помогут вам использовать эти стратегии для того, чтобы ваша команда достигла успеха.
334. Стандарты обслуживания клиентов как составляющая корпоративной культуры организации
Статьи Менеджмент

Владельцам\управляющим организации клиентам сотрудникам организации СО помогают привлекать и завоевывать клиентов за счет конкурентоспособного обслуживания, как следствие увеличивать прибыль Наличие реализуемых СО своеобразная гарантия известного уровня качества обслуживания в данной организации СО помогают осуществлять свою работу более качественно и облегчают процесс поиска эффективных вариантов поведения на рабочем месте СО помогают обеспечить доверие своей организации, продолжительную «приверженность» организации со стороны клиентов СО способствуют более приятному процессу покупки или получения услуги Способствуют более эффективному зарабатыванию денег С помощью СО можно позиционировать себя на рынке, создать свой имидж, репутацию, свое лицо, особую атмосферу, специфику, уникальность. УТП. СО усиливают ощущение собственной значимости и самоуважения у клиента СО способствуют саморазвитию СО помогают управлять работой персонала более эффективно Наличие реализуемых СО облегчают процесс выбора между различными организациями СО работают на большую сплоченность коллектива (при условии, что они открыто разделяются большинством сотрудников) Ниже кратко представлен возможный алгоритм действий, необходимых для создания эффективных стандартов обслуживания клиентов организации.
335. Стили управления и руководства
Статьи Менеджмент

Управление методом делегирования полномочий. Такое управление технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.
336. Стратегии международного развития компании
Статьи Менеджмент

Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами достаточно распространенная бизнес-стратегия в современном мире. Примером такого стратегического решения может стать организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном Heidelberg одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая продукция будет пользоваться спросом со стороны российских типографий. Другую стратегию поглощение избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.
337. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм
Статьи Менеджмент

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
338. Стратегии роста: Quo Vadis
Статьи Менеджмент

3.Изъятия вложений. Обычно они включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития оставшихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъятия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании. Обычно эта доля равна сумме отсроченных платежей. Поясним это примером. Компания с условным названием «Альфа» владеет автосервисом и магазином, но кризисное состояние заставляет ее продать автосервис, как наименее прибыльную часть бизнеса, для того, чтобы обеспечить лучшее финансирование магазина. Автосервис передается во владение существующему управлению, менеджер(ы) становятся одновременно владельцами. Выкуп управляющими удобен обеим сторонам: компании «Альфа» нет необходимости искать покупателя, команда менеджеров, которая становится новым владельцем автосервиса, владеет полной информацией о предприятии, сохраняются взаимосвязи и преемственность. Но, как правило, управление не может сразу выкупить предприятие из-за отсутствия свободных денежных средств, поэтому заключается договор о постепенном погашении долга за счет прибыли предприятия. «Альфа», уже не участвуя в деятельности автосервиса, регулярно получает определенную часть его прибыли, но по мере погашения долга (что может занять и несколько месяцев, и несколько лет) процент акций автосервиса, которым владеет «Альфа», уменьшается. Когда новые владельцы полностью выплатят оговоренную при передаче им автосервиса сумму, «Альфа» теряет свою долю в этом предприятии.
339. Стратегии роста: рост за счет внешних средств
Статьи Менеджмент

Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в одной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Таким образом, снижается зависимость фирмы от одного выпускаемого ею продукта или освоенного рынка. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свободных средств. Например, если организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т. е. таких, которые приносят много денежных средств), она может вложить полученную прибыль в новые направления деятельности. Особенно это важно в том случае, когда основная отрасль, где действует организация, находится на спаде: в этом случае диверсификация может стать маршрутом выхода из такой отрасли.
340. Стратегии роста: рост за счет внутренних средств
Статьи Менеджмент

Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т. е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В качестве альтернативы компания может иметь излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара. Компания может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или увеличить продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты. Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок и на тех же производственных мощностях, а также сосредоточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнорировать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.

Blog

Статья по предмету Менеджмент