Статья по предмету Менеджмент

201. Организационное моделирование на основе онтологий: от бизнеса к государству
Статьи Менеджмент

Решение 1: Оптимизация структуры и функций органов властиРешение 2: Разработка административных регламентовРешение 3: Управление результативностьюОбщие компонентыИнструменты / Программные продукты ГОС-Мастер Методические материалы Проект стандарта представления полной организационной модели, который включает административную онтологию, являющуюся семантической основой административного моделирования, и формат представления данных общей организационной модели Проект стандарта частных организационных моделей (человекочитаемых и машиночитаемых) для различных ролей с методиками их использования, который содержит спецификации содержания и формы представления частных административных моделей. Методические рекомендации по административному моделированию, описывающая основные типы административных моделей (модель результативности, организационно-функциональная модель, модель административных процессов), а также предлагаемый подход к моделированию. Руководство по жизненному циклу моделирования, которое описывает роль программных средств в реализации предлагаемого подхода, а также уточняет практические аспекты реализации жизненного цикла моделирования. Справочники Справочные классификаторы Обучение Тема 1. Система современных взглядов и идей организационного менеджмента Тема 2. Моделирование деятельности органов власти в контексте административной реформыЧастные компонентыМетодические материалы Методика построения организационно-функциональной модели Референтные и опорные модели Сводная организационно-функциональная модель (ОФМ) для органов исполнительной власти (ОИВ) государства в целом Опорная ОФМ для Федерального ОИВ Опорная ОФМ для Субъекта РФ Референтная ОФМ для Федерального ОИВ (Минэкономразвития) Референтная ОФМ для Субъекта РФ (Ямало-Ненецкий АО) Обучение Тема 3. Построение организационно-функциональной модели органа исполнительной властиИнструменты / Программные продукты ГОС-Мастер Графикс Мастер административных регламентов Методические материалы Методика создания моделей административных процессов в ГОС-Мастер Графикс Методика построения модели административного процесса с помощью Мастера административных регламентов Референтные и опорные модели Опорная процессная модель для Федерального ОИВ Опорная процессная модель для Субъекта РФ Референтная процессная модель для Федерального ОИВ (Минэкономразвития, Минсвязь) Референтная процессная модель для Субъекта РФ (Ямало-Ненецкий АО) Обучение Тема 4. Построение модели процессов органа исполнительной властиМетодические материалы Методика построения модели результативности Референтные и опорные модели Сводная модель результативности (для государства в целом) Опорная модель результативности для Федерального ОИВ Опорная модель результативности для Субъекта РФ Референтная модель результативности для Федерального ОИВ (Минэкономразвития) Референтная модель результативности для Субъекта РФ (Ямало-Ненецкий АО) Обучение Тема 5. Построение модели результативности деятельностиРеализация представленного выше метода административного моделирования в бизнесе осуществлена с помощью программного средства ОРГ-МАСТЕР®, которое имеет 7-ми летнюю историю применения в проектах по организационному развитию и совершенствованию бизнес-процессов. ОРГ-МАСТЕР® используется в коммерческих организациях России и стран СНГ, при этом размер клиентов-пользователей ОРГ-МАСТЕР® варьируется от небольших компаний до холдинговых структур с количеством работников до 10000 человек [Методология компании "Бизнес Инжиниринг Групп"; Кудрявцев, Григорьев, 2005; Kudryavtsev, Grigoriev, 2006].
202. Организация системы вознаграждения топ-менеджера корпорации
Статьи Менеджмент

Многие крупные российские корпорации в настоящее время внедряют опционные программы для своего высшего руководства. В то же время российские компании в целом крайне неохотно раскрывают информацию о критериях и суммах вознаграждений, выплачиваемых высшему руководству компаний. По данным той же консалтинговой компании Standart&Poor's, которая провела в 2003 г. независимое исследование информационной прозрачности российских компаний, из всего объема раскрываемой для инвесторов информации российские компании в наименьшей степени раскрывают информацию о вознаграждении высшего менеджмента компании (см. таблицу 1), Как показывает опыт работы Самарского представительства проекта IFC "Корпоративное управление в России", региональные российские компании пока значительно отстают от международных требований в области формирования системы вознаграждения высшего руководства компании. Зачастую вознаграждение высшего руководства самарских компаний зависит в лучшем случае. от краткосрочных показателей деятельности компании либо привязано к средней заработной плате работников предприятия, доля переменной части, как правило, составляет незначительный процент от общей суммы вознаграждения, а совет директоров практически не участвует в оценке деятельности генерального директора и определении критериев его вознаграждения.
203. Организация финансовой службы на крупных и средних предприятиях
Статьи Менеджмент

В связи с тем, что анализ и составление бюджетов (планов) носит не постоянный, а разовый характер, то анализом по нашему мнению должны заниматься начальники отделов бухгалтерской службы. Что же касается планирования, то в соответствие с зарубежной теорией и практикой подготовкой бюджетов (планов) занимаются менеджеры. Помощь им оказывают сотрудники бухгалтерской службы. Руководством по составлению бюджетов занимается бухгалтер. Сотрудники бухгалтерской службы содержание планов не определяют, они оказывают консультационные и технические услуги менеджерам. Планово-финансовая комиссия создается лишь на время для составления и утверждения планов (смет) на период. Менеджеры, отвечающие за выполнение сметных показателей должны составлять сметы для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность.13,14То есть планированием может заниматься только тот человек, который сам затем будет реализовывать план.
204. Ориентация на внутренних потребителей при усовершенствовании системы управления: для кого выполняется эта работа
Статьи Менеджмент

Конечно, нельзя идеализировать всех первых руководителей, среди них есть и такие, кому упорядоченная и прозрачная система управления просто не нужна. В первую очередь это руководители, которые не могут отказаться от полностью "ручного" управления, от неограниченной власти от возможности назначать виновных и ответственных на свое усмотрение. В свое время, граф Никита Панин объяснял отличие между тираном и самодержцем: самодержец может изменять законы по собственному усмотрению, но, в отличие от тирана, он сам их выполняет, пока не изменит. Можно сказать, что первый руководитель-самодержец, может быть заинтересован в функционировании системы (хотя бы для того, чтобы обеспечить четкое доведение своих решений до персонала и контроль их выполнения), хотя такая система и не будет эффективной. А вот первый руководитель-тиран просто не допустит существования системы, которая будет накладывать ограничения и на его деятельность. Другой тип руководителей, которые не заинтересованы в существовании системы - это те, которые ведут "двойную бухгалтерию" и не заинтересованы в прозрачности. Понятно, что систему "откатов" сложно соединить с определением действенного процесса закупок. Но все же, большая часть первых руководителей искренне заинтересована в развитии своих организаций, настойчиво работает ради этого - и не понимает, чем им может помочь в этом построение СМК (скорее можно говорить об усовершенствовании систем управления на основе процессного подхода).
205. Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура
Статьи Менеджмент

Установлений порядок обліку витрат на НДВКР має для господарської діяльності корпорацій як позитивні, так і негативні сторони. Головне достоїнство державних стандартів для них полягає в зручності підрахунків податків з доходів, що йдуть на НДВКР. Такі доходи обкладаються зі значними пільгами. Податкові знижки, як буде показано нижче, досить високі і мають на меті стимулювати інноваційну діяльність у промислових корпораціях. Причому, чим вище сумарні витрати на НДВКР, тим більше вигідні умови їхнього оподатковування. Однак, зручність розрахунків податків не знижує для корпорацій, що проводять великі дослідження, проблеми списання значних асигнувань у виді різних відрахувань із грошових доходів. Саме цей пункт у стандартах зазнавав критики ще в період їхньої розробки, не затихла вона і пізніше. Головні критичні зауваження по цьому питанню встануть у пригоді до наступного. Одноразове списання витрат на НДВКР може привести до різкого падіння поточних прибутків корпорації, що є предметом особливої турботи вищих керуючих, оскільки являють собою показник фінансового становища і діяльності фірми. Падіння поточних доходів, як правило, приводить до скорочення фінансування великомасштабних, дорогих інноваційних програм. Подібний принцип списання витрат, таким чином, заходить у суперечність з кінцевою метою проведення досліджень і розробок у корпораціях зміцнення її фінансового становища. Успішні і прибуткові нововведення повинні бути причиною росту ринкової цінності фірми, що проводить них. Цей ріст звичайно більш значний, чим ті суми, що витрачаються на інноваційні програми, і виражається він у підвищенні курсу її акцій, що сприяє росту цільової норми прибутковості. Однак зазначене підвищення вартості відіб'ється в бухгалтерських книгах тільки тоді, коли нові акції будуть куплені. Те ж саме можна сказати і про зростання доходів корпорації за рахунок випуску продукції на підставі упровадження відкриттів. Як правило, тільки незначна частка витрат на НДВКР, зроблених у даному році, відбиває тоді ж і на .фінансових результатах. Велика частина таких витрат робиться в розрахунку на прибуток у віддаленому майбутньому. Списання витрат на НДВКР із доходів поточного року спотворює реальну картину фінансової діяльності фірми; у рахунках поточного року, на думку фахівців із внутрішньо корпоративного планування, повинна відбивати тільки та частка витрат на НДВКР, що приносить ефект у цьому ж році, а витрати, що принесуть прибуток у майбутньому повинні бути розподілені в інвестиційних витратах майбутнього років, тобто капіталізуватися. Це викликано потребами стратегічного планування, необхідністю узгодження довгострокових планів, що простираються іноді на 3-5 і навіть більш років, з досягненням високих грошових прибутків. Для того щоб можна було коректувати розвиток бізнесу, фінансова звітність повинна реально відбивати його стан. При встановленому порядку обліку витрат на НДВКР оцінка поточного припливу грошових витрат або занижується, або завишується.
206. Основные концепции внутреннего маркетинга
Статьи Менеджмент
207. Основные подходы к оценке стоимости бизнеса и перспективы их применения к решению задач управления инновационными предприятиями
Статьи Менеджмент

;(7)где множество показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия; балансовая стоимость чистых активов предприятия на интервале t 1; затраты на привлечение собственного капитала;Наиболее распространенным на практике подходом к определению затрат на привлечение собственного капитала dКсоб является САРМ-подход (от англ. Capital Assets Pricing Model модель ценообразования капитальных активов), в основе которого лежит предположение о том, что систематический риск финансовых активов зависит от того, насколько они чувствительны к колебаниям среднеотраслевой ставки рентабельности. Применение этого метода предполагает использование в качестве меры систематического риска бета-коэффициент ковариацию доходности по ценным бумагам данного предприятия и по рынку ценных бумаг. При этом затраты на акционерный капитал рассчитываются по формуле
208. Основные положения моделирования систем обеспечения качества управления в экономике
Статьи Менеджмент

Системное исследование всякой проблемы начинается с ее расширения до совокупности взаимосвязанных проблем, т.е. нахождения системы проблем, существенно связанных с исследуемой проблемой, без учета которых она не может быть решена [68]. Понятие системы давно стало привычным термином. Мы используем его всякий раз, когда необходимо описать какое-нибудь сложное явление или объект, обладающий многими составными частями различного назначения, связанными между собой общими законами функционирования. [41]. Мы говорим “система управления предприятием” и подразумеваем: совокупность лиц и подразделений административного аппарата управления (директор, главный инженер, плановый отдел, отдел труда и заработной платы, начальники производственных подразделений и т.п.); сочетание различных уровней и видов субординации между ними, обусловленное конкретными задачами каждого подразделения; структуру информационных связей и взаимосвязей, необходимых для функционирования всей системы управления в соответствии с общей целью управления предприятием.
209. Основные понятия и сущность финансового менеджмента
Статьи Менеджмент

«Своя рубаха ближе к телу!» Эта известная пословица служит напоминанием о том, что, вступая в экономические отношения, субъекты всегда стремятся действовать в своих интересах, при этом их интересы могут не совпадать. Под агентскими понимаются отношения двух участников, один из которых (заказчик, принципал) передает другому (агенту) свои функции. С позиции управления финансами наиболее важными агентскими отношениями являются отношения между собственниками и менеджерами, а также между кредиторами и акционерами. Например, в бизнесе часто возникают ситуации, когда владельцы капитала делегируют принятие управленческих решений наемным менеджерам (агентам). Однако менеджеры в целях сохранения своего рабочего места, развития карьеры, роста заработной платы и т. п. могут принимать решения, которые выгодны лично им, в ущерб интересам владельцев бизнеса. Экономисты называют конфликты, возникающие из отношений «принципал-агент», агентскими проблемами, или агентскими конфликтами. Теория агентских отношений изучает сущность и причины возникновения подобных конфликтов, а также разрабатывает методы и инструменты, позволяющие преодолевать или снижать их негативные последствия.
210. Основные свойства практического мышления в деятельности руководителя
Статьи Менеджмент

Индивидуализированность. Главным, наиболее достоверным и субъективно предпочитаемым источником информации для руководителя выступает его личный профессиональный опыт. Природа управленческой деятельности такова, что не доверять можно всему, но только не своему опыту. Более того, последний выступает критерием оценки степени достоверности любой иной информации, поступающей извне. Однако именно опыт является предельно индивидуализированным феноменом: он насыщен, буквально пронизан субъективными компонентами: оценками, суждениями, «памятью об ошибках», представлениями и стереотипами и т.п. Он является продуктом индивидуальной биографии и несет на себе «отпечаток» всего профессионального и жизненного пути субъекта. Наконец, он складывается очень по-разному и существует в разной форме в зависимости от сочетания личностных, т.е. также сугубо индивидуальных черт руководителя. Предельная индивидуализованность опыта как главного фактора мышления руководителя окрашивает в соответствующие тона и сам процесс использования этого опыта на практике процесс практического мышления. Наряду с этим есть и еще одно также специфическое проявление индивидуализированности мышления руководителя, в особенности руководителя высшего уровня. Оно состоит в том, что очень часто руководитель «не считает нужным объясняться», т.е. аргументировать, обосновывать объективировать свое мнение и свои решения. Но именно объективизация требует абстрагирования от индивидуальных особенностей. Поэтому отсутствие объективирования ведет к тому, что и процесс, и результаты приобретают еще более индивидуализированный характер.
211. Основные составляющие самоменеджмента
Статьи Менеджмент

указатели в виде следующих слов обращают внимание на наиболее важные вводные замечания, акценты: вводные сигналы («особенно», «следовательно», «поэтому», «тем самым», «так как» и т. п.) указывают на основную или поясняющую мысль; усиливающие сигналы («также», «кроме того», «дополнительно» и т. д.) подчеркивают мысль, которая ранее была уже кратко изложена; изменяющие сигналы («но», «не говоря», «с другой стороны», «однако», «напротив», «несмотря на» и др.) указывают на то, что направление (или тенденция) хода мысли меняется на противоположное;
212. Основы бенчмаркинга
Статьи Менеджмент

На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга - неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:
213. Основы менеджмента: Теория и методика проведения преобразований
Статьи Менеджмент

Можно выделить такие источники сопротивления, как личные интересы (когда индивиды считают, что перемены приведут к утрате ими чего-то ценного), непонимание и отсутствие доверия: "Люди будут сопротивляться изменениям, когда они не понимают их и считают, что они обойдутся лично для них слишком дорого (потенциальные выгоды существенно ниже издержек)" [5]. Исследователи отмечают, что обычно сотрудники оценивают ситуацию иначе, чем менеджеры, делая акцент на издержках не только для себя лично, но и для компании. Данную точку зрения разделяет Р. Рекардо (Recardo, 1991), проанализировавший практику внедрения новых производственных систем. Он указывает, что изменения предполагают необходимость переобучения сотрудников, преодоления неопределенности, означают уменьшение гарантий, модификацию социальных взаимодействии; процесс преобразований нередко сопровождается ухудшением коммуникаций и сбоям с в процессе управления. Дополнительными факторами сопротивления были адекватные системы вознаграждения, которые не поощряли ожидаемое менеджерами поведение сотрудников, и несоответствие изменений корпоративной культуре.
214. Особенности в проектировании и практической разработке медицинской информационной системы
Статьи Менеджмент

Коллектив авторов имеет 5-летний опыт в разработке медицинской информационной системы. За это время изучена на практике эффективность различных подходов. Применя-лись Microsoft FoxPro разных версий, CA Clipper, Lotus Notes, начиная с версии 4.6, СУБД Microsoft SQL Server, Microsoft Access, Borland Paradox, MySQL и IBM DB2. Апробирован вариант написания программного обеспечения на Borland Delphi, сервлеты на Java, применя-лись Lotus Designer и мультиплатформенный Lotus Script и некоторые другие технологии. Серверная часть системы работала под управлением Microsoft Windows NT Server, Microsoft Windows 2000 Server и Red Hat Linux 6.0. В качестве клиентской операционной системы применялись все версии Windows, начиная с Microsoft Windows 95. Кроме инструментария, была проведена работа по изучению эффективности различных методик проектирования ба-зы данных МИС. В итоге мы остановились на применении принципа объектно-реляционной парадигмы в проектировании БД МИС [4]. Кратко концепция этого подхода выражается в том, что в силу особенностей предметной области необходимо разрабатывать информацион-ную систему на базе синтеза двух, различных по своей природе, систем управления базами данных (СУБД) - объектно-ориентированной и реляционной. Только на основе этого синтеза удается исключить недостатки обоих СУБД и использовать их достоинства. В качестве ос-новной СУБД используется Lotus Domino Server R6.0.3 для функционирования объектной части МИС и MySQL 4.0.17 для реляционной составляющей системы. Разработка программ-ного обеспечения ведется в среде Lotus Designer R6.0.2 и Borland Delphi 6 Professional SP3. В ходе изучения эффективных способов создания приложений для системы найдено несколько, на наш взгляд, интересных находок.
215. Особенности работы корпоративного секретаря в компании, имеющей листинг на нью-йоркской фондовой бирже
Статьи Менеджмент

Сведения об авторе: в 2002 году закончила с отличием МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет государственного управления со специализацией «государственное регулирование экономики», с мая 2005 года по настоящее время занимает должность корпоративного секретаря ОАО «Ростелеком». До назначения на данную должность с декабря 2001 года последовательно занимала следующие должности: советник заместителя генерального директора - финансового директора, начальник службы ценных бумаг, начальник отдела ценных бумаг, секретарь совета директоров. Член Биржевого совета НП «Фондовая биржа «Санкт-Петербург», член Биржевого совета НП «Фондовая биржа «РТС» и ОАО «Фондовая биржа «РТС». В 2006 году стала номинантом премии Ассоциации независимых директоров и ПрайсвотерхаусКуперс «Лучший корпоративный секретарь 2006 года».
216. Особенности управления Малых Многопрофильных Корпораций
Статьи Менеджмент

Сложность получения и анализа управленческой информации. Сложная и запутанная финансово-правовая структура, которая чаще всего не формализована, порождает переизбыток информации, которую невозможно получить, обработать и проанализировать. В результате происходит дублирование ввода информации (ведется двойной и даже тройной учет), управленческий учет имеет лоскутный характер, результаты которого не оперативны и не дают общей картины деятельности ММК, что приводит к отсутствию своевременной и полной управленческой информации и затрудняет принятие тактических и стратегических управленческих решений;
217. Остерегайтесь перегруженных менеджеров
Статьи Менеджмент

Именно поэтому целеустремленные МеНеджеры могут брать на себя долгосрочные обязательства и выполнять их. Вот, например, как добился успеха один из менеджеров Lufthansa. Во времена больших перемен в компании он отвечал за взаимоотношения с профсоюзом работников авиационной промышленности Германии, что требовало изрядной ловкости. Чтобы наладить доверительные отношения, необходимые для разрешения связанных с преобразованиями сложностей, он организовал серию встреч членов совета директоров компании и лидеров профсоюза. Каждые две недели преисполненные подозрительности представители обеих сторон в течение трех часов обсуждали важнейшие вопросы. В этот трудный для компании период у членов совета директоров совсем не было свободного времени, а на проведение встреч его требовалось немало. Переговорщики со стороны корпорации жаловались, что не видно немедленного результата ни снижения затрат, ни увеличения прибыли. Однако наш менеджер убедил их, что неуместно говорить о быстрой выгоде при налаживании доверительных отношений с профсоюзом, которые принципиально важны для модернизации компании. «Я сказал им, что нам не справиться с преобразованиями [в Lufthansa] без помощи персонала и что при выстраивании доверительных отношений нужно следовать известной поговорке: "Поспешишь людей насмешишь"», объяснил он. Со временем стороны научились доверять друг другу и смогли договориться почти по всем пунктам. Компании удалось избежать забастовки, а соглашения об уступках в заработной плате вошли в историю Германии.
218. От CIO к CEO и обратно
Статьи Менеджмент

Модели позиционирования ИТ в организации описаны в целом ряде работ разных лет о роли ИТ (например, Эрл[Earl, M. J. (1989), Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall и Earl, M. J. (1996), Information Management The Organizational Dimension, Oxford University Press], Хоплин[Hoplin, H. P. (1994), Integrating Advanced Information Systems and Technology in Future Organizations, Industrial Management & Data Systems, Vol. 94 No. 8, pp. 1720.], де Саттер[De Sutter, J. (2003), The Power of IT, e-book]). Все авторы по-разному говорят об одном и том же в управлении ИТ/ИС есть несколько уровней, «слоев». Если говорить о наиболее крупных блоках, я бы выделил управление ИТ, информационными технологиями (компьютеры, сети и все, что традиционно относится к инфраструктуре, поддержка пользователей и систем уровня рабочих групп и отделов и т. д.), управление ИС, информационными системами (внедрение и сопровождение систем уровня предприятия), и, наконец, собственно управление информацией. В этой классификации, например, все версии «1С» ниже «восьмерки» вообще относятся к ИТ, а не к ИС. А CIO не должен прямо заниматься вопросами ни ИТ, ни ИС! Для этого должны быть ИТ-директора, директора департаментов, начальники управлений и т. п. Задача CIO использовать информацию, т. е. «продукт» информационных технологий и систем для повышения эффективности работы организации в целом. И CIO не должен заниматься в деталях ни аппаратным, ни программным обеспечением! Это поддерживающие технологии, называемые более емким английским словом enablers. Безусловно, нужно разбираться в технике, иначе CIO будет лишен экспертной власти как в глазах сотрудников, так и других директоров. Но для CIO предпочтительны широкий кругозор и относительно поверхностные знания технической конкретики. А главное бизнес-составляющая в работе CIO гораздо более значима. Это означает, что целый ряд проектов и инициатив в организации, которые, на первый взгляд, не имеют отношения к ИТ, должен курировать именно CIO. Оптимизация любого процесса (даже по перекладыванию бумажек из кабинета в кабинет) далеко не всегда требует внедрения или создания информационной системы. Достаточно, например, уволить нескольких лишних сотрудников в административном аппарате. И такой вариант решения проблемы тоже должен быть в зоне ответственности CIO.
219. От покупательской удовлетворенности — к лояльности
Статьи Менеджмент

Другой пример: крупнейшая аптечная сеть Москвы начала распространять карты постоянного покупателя еще с 2001 г. По тем временам их владельцами стали около 100 000 человек, которым предоставлялась возможность приобретать порядка 250 наименований аптечных товаров по специальным ценам, уровень которых был, как утверждают руководители сети, на 1520% ниже среднерыночного показателя. К 2003 г. дисконтный ассортимент расширился до 400 наименований, что, правда, не превышало 3% от всей товарной номенклатуры сети на то время. К тому же многие покупатели были разочарованы тем, что дисконтные товары оказывались или не очень ходовыми, или дорогими, а их перечень менялся каждые 2 месяца. Примеры организации подобных программ лояльности показывают, что использование дисконтных программ для этих аптечных сетей скорее вопрос имиджа. В основе своей они представляют хорошие программы привлечения, т.к. повышают уровень узнаваемости сетевого брэнда с помощью ценовых преимуществ. Но принесли ли эти программы экономическую выгоду этим аптечным сетям? Возможно, это и была разумная плата за узнаваемость, но способствовало ли это формированию потребительской лояльности большой вопрос.
220. От слов к делу: как реализовать задуманное
Статьи Менеджмент

Особенно опасно то, что среди этих 20% немало менеджеров, чья приверженность существующей практике объясняется еще и тем, что свою власть, деньги и авторитет они заработали традиционными методами. Нет нужды говорить, что человек на должности менеджера может успешно тормозить перемены, которые угрожают его интересам или требуют ломки налаженного уклада жизни. Они будут ставить под вопрос концепцию перемен, выражать вполне благовидные и хорошо обоснованные сомнения, но с единственной целью задержать ход событий, не дать сторонникам перемен выполнить свои обязательства, помешать нововведениям всеми доступными им методами. Некоторые руководители убеждены, что способны увлечь за собой к светлому будущему всех работников без исключения. Это широко распространенное убеждение далеко от истины. Эти 20% практически неисправимы, неприятие перемен у них в крови, и перевоспитать их не удастся. Справиться с ними сложно, во-первых, потому, что их не сразу узнаешь. Некоторые из них до поры, до времени не выражают своего недовольства. Другие, сея сомнения и фактически дискредитируя нововведения, притворяются, что пекутся о решении критически важных вопросов преобразований; во-вторых. просто уволить их дорого и некорректно в глазах остальных сотрудников.

Blog

Статья по предмету Менеджмент