Статья по предмету Менеджмент

261. Притирка, ближний бой, консенсус: этапы построения коллектива
Статьи Менеджмент

Кроме положительных проявлений коллективная деятельность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отличить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия. К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отношение к соперникам, сопровождающееся точкой зрения «мы» против «них», открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.
262. Причины употребления алкоголя
Статьи Менеджмент

Наверное, Вы неоднократно слышали выражение: "выпьем, согреемся". Считается в обиходе, что спирт является хорошим средством для согревания организма. Недаром спиртное часто называют "горячительными напитками". Считается, что спирт обладает лечебным действием не только при простудных, но и при целом ряде других заболеваний, в том числе желудочно-кишечного тракта, например при язве желудка. Врачи же наоборот считают, что язвенному больному категорически нельзя принимать алкоголь. Где истина? Ведь небольшие дозы спиртного действительно возбуждают аппетит.
263. Проблеми стратегії розвитку системи регіонального управління на проектних засадах
Статьи Менеджмент

Філософи, які вивчають й осмислюють сучасність, стверджують, що методологічний ландшафт сучасного періоду розвитку цивілізації визначають дві генеральні тенденції: майбутньотворення та конструктивізація, що позначається зближенням теоретичних і практичних аспектів діяльності, розкриттям процедурно-технологічних потенцій теорій та модельно-інформаційних здатностей практики. Досвід людства з майбутньотворення та конструювання свідчить, що здійснення актів переходу від теорії до практики, від минулого до майбутнього, від потенційного до актуального, від природного до штучного потребує діяльності особливого типу. Такою діяльністю є проектування та його головне концептуальне завдання проект. Сучасна наука, підприємницька і соціальна практика, культура все більше базуються на проекті. У науковому мисленні міркування суб'єкта про об'єкт завжди приймає форму проекту. Проектування все більше стає найважливішою характеристикою інженерної, соціологічної та художньої свідомості, основним змістом дизайну, організації матеріального середовища людини. Висуваються навіть ідеї про проективний стан культури в цілому, про здійснення у проектній мові найвизначніших задумів цивілізації. Наукова сила проектів стала альтернативою утопічних програм та прогностичних ілюзій, які стали справжнім лихом XX сторіччя й обумовили даремні витрати людських і матеріальних ресурсів [1, с.134-147].
264. Проблемы развития маркетинга в России
Статьи Менеджмент

Еще одной наиболее общей проблемой связанной с развитием маркетинга в нашей стране является недооценка значимости маркетинга. Значимости в том смысле, что маркетинг выступает в качестве навигатора на рынке товаров и услуг, т.е. управленческий аппарат в фирмах не понимает, что маркетинг-это основной инструментарий позволяющий эффективно конкурировать на рынке. В связи с этим маркетингу часто отводят второстепенную роль, хотя отдел маркетинга по праву должен стоять на одном уровне с финансовым, коммерческим отделами. Проходя практику в "Энергомашбанке" в отделе маркетинга, было не трудно заметить роль, отводимую руководством банка данному отделу. Персонал насчитывал несколько человек. На мой взгляд эта проблема вытекает из другой проблемы, также не менее важной - отсутствие отдачи от этого дела, т.е. другими словами отсутствие квалифицированного персонала способного сделать реальное исследование рынка банковских услуг, с помощь которого можно было бы выявить проблему, а также получить конкретные результаты, которые могли бы определить направления для деятельности.
265. Проблемы становления отделов маркетинга на промышленных предприятиях
Статьи Менеджмент

Когда маркетинг начал свое неспешное шествие по стране, многие руководители с какой-то непонятной целью и маниакальной настойчивостью стали клепать так называемые отделы маркетинга, которые формировались преимущественно из технарей или из сбытовиков. В лучшем случае подобные <специалисты> имели за плечами общеэкономические курсы сомнительного качества - отсутствие научной базы сказывалось очень сильно -, и с весьма сомнительной пользой - за пару-тройку месяцев сложно сменить у человека, всю жизнь прожившего при административно-командной системе, его мировоззренческую позицию, его восприятие свободной экономике. Но даже в случае, когда привлекались действительно специалисты (редкие в то время), или же новоиспеченные <маркетологи> интуитивно предлагал что-то дельное, непонимание высшим руководством самой сути маркетинга, его идей, его места в стратегии и тактике предприятия сводило на нет все позитивные тенденции и благие начинания. Маркетинг душили по-разному: отсутствием финансирования - на обучение специалистов и на какие-то конкретные маркетинговые мероприятия; делегированием не относящихся к нему функций, сбыта например, простым игнорированием конкретных предложений.
266. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании как основа принятия стратегических решений
Статьи Менеджмент

Этот метод активно используется иностранными компаниями в процессе реструктуризации и управлении изменениями. В конце 80х годов руководством компании Caterpillar, Inc было принято решение о проведении реструктуризации. Ее целью было сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений. Специалисты компании посетили Intel, Texas Instruments, IBM, изучая успешный опыт управления. В результате было принято решение об изменении структуры управления компанией - переход от линейно-функциональной к дивизионально-матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые стали центрами прибыли и получили большую самостоятельность в принятии решений (ранее, все подразделения являлись центрами затрат и были ответственны за контроль собственных издержек).
267. Проектирование системы управления персоналом предприятия
Статьи Менеджмент

раздела экспертизыСодержание раздела экспертизыВведениеЦели и задачи экспертизы1Общая характеристика предприятия и анализ производственно-хозяйственной деятельности Анализ организационно-правового статуса предприятия, основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, основных проблем, влияющих на результаты производственно-финансовой деятельности.2Анализ нормативно-правовой подсистемы управления персоналомНормативные материалы, используемые при проведении экспертизы системы управления персоналом. Анализ основных внутренних документов предприятия, регламентирующих работу с персоналом, определение степени их соответствия действующему законодательству. Анализ системы оформления найма, перемещения и увольнения персонала. Анализ системы информационного обеспечения.3Анализ экономико-организационной подсистемы управления персоналомАнализ развития организационной структуры, системы оплаты труда, системы планирования и оценки эффективности работы персонала, системы организации и нормирования труда.4Анализ социально-психологической подсистемы управления персоналомАнализ системы найма, отбора и увольнения персонала, системы развития персонала, системы социального развития, эргономической системы, дисциплинарной системы, системы трудовых отношений.5Анализ работы службы управления персоналомАнализ кадровой политики: последовательность, непротиворечивость кадровой политики реальным целям развития организации; четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом. ЗаключениеВыводы и рекомендации для трех уровней управления:
268. Производственная диета
Статьи Менеджмент

Стандартизация работ упрощает внесение измененийРамки статьи не позволяют нам во всех подробностях описать развитие производственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно эволюционировала, распространяясь на все новые направления деятельности предприятия, пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий все звенья от поставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии стройного производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит: это умение искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений. В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Ее решения были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 1015% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции до производства).
269. Промышленный шпионаж
Статьи Менеджмент

"Я никогда не думала, что на меня могут выйти с подобным предложением. И вот однажды, после очень трудного дня я вышла с работы, проклиная ее и думая, что, наверное, завтра я напишу заявление и уйду навсегда и от неприятного начальника, и от всей этой нервотрепки. Для поднятия настроения я решила зайти в ближайшее к работе кафе и выпить рюмочку чего-нибудь покрепче, и где-то через полчаса ко мне за столик подсела девушка. У нас завязался разговор ни о чем. И я даже не успела понять, как наш разговор перешел на тему работы, но я выплеснула на нее все, что во мне накопилось. Говорила я долго и в красках описала повадки начальника-самодура, с которым я работала уже больше пяти лет. И тогда Ирина (как она представилась) спросила у меня, почему я не хочу уйти от него. И я сказала о том, что собираюсь как раз завтра отдать ему заявление. На это мне было сказано, что она как раз знает для меня неплохую работу, и назвала оклад, который был в два раза больше того, что я получала на старой работе. Особенно меня удивило то, что можно было получить этот баснословный оклад, не уходя с работы и получая мою старую "законную" зарплату. Все, что мне нужно было делать, это передавать этой девушке копии всех поступающих ко мне документов и распорядок дня моего руководителя, а также некоторые личные данные о моем ненаглядном шефе. В тот момент я была так зла на него, что с легкостью согласилась на это, хотя отголосок моей совести говорил, что это совсем не хорошо. Однако я успокаивала себя тем, что эти деньги будут для меня бонусом за неоплачиваемые переработки и недобрый нрав моего "любимого" начальства.
270. Прорывные инновации, или использование дестабилизирующих факторов себе во благо
Статьи Менеджмент

Прислушивайтесь к рынку и извлекайте уроки для себя. Определите те существенные проблемы, которые нельзя решить с помощью предлагаемых сегодня товаров и услуг. Вначале сосредоточьте внимание на самой проблеме, а не на ее решении. Убедитесь, что вы прислушиваетесь не только к мнению ваших существующих клиентов, ибо у них такое же узкое видение окружающего мира, как и у вас, а потому они даже могут стремиться «отвадить» вас от рассмотрения новых концепций. Всегда помните о классическом изречении Генри Форда во времена, когда он старался внедрить новые технологии начала 20 века: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили: «Лошадей, которые могут бежать быстрее». Расширяйте свои горизонты. Еженедельно выделяйте немного времени на для расширения своего кругозора. Определите наиболее важные мировые и локальные тенденции, которые сигнализируют о потенциальных революционных изменениях в поведении потребителей. Старайтесь найти новые бизнес-модели и технологии, которые могут радикально трансформировать ваш продукт, рынок, расстановку сил в отрасли и ее экономические показатели. Оценивайте ситуацию как изнутри, так и за пределами вашей отрасли, не забывайте оценивать скорость изменения произведенной выгоды, а не просто ее значение в определенный момент времени. Вносите ясность и проверяйте на функциональность приемы и бизнес-модели, которые использует ваша фирма и ваша отрасль. Определяйте потенциальные дестабилизирующие факторы, которые могут стать источником новых возможностей. Определите людей с широким взглядом на потенциальные возможности, генерируемые дестабилизирующими изменениями. Пусть каждый из них воспользуется рабочими листами из Рисунка № 1 для проведения собственного индивидуального анализа деструктивных тенденций. Отберите идеи для их последующей оценки. Теперь пусть все специалисты соберутся вместе. Работая в команде, предоставьте возможность каждому предложить свой анализ дестабилизирующих факторов. Обсудите те идеи, что вы почерпнули из приведенных аналитических изысканий и попытайтесь все вместе сформулировать несколько бизнес-идей, которые могли бы привести к эффективному использованию дестабилизирующих изменений для создания выгоды для вас, ваших клиентов, партнеров и акционеров. Определите потенциальную ценность перспективных идей, а также установите процедуру для оценки приоритетности этих идей и их последующего отбора. Используйте рабочие листы из Рисунка № 2 для проведения несложной оценки каждой идеи. Трансформируйте перспективные идеи в возможности. Определите перспективную возможность и разработайте бизнес план, который бы раскрывал как долгосрочную, так и краткосрочную (для выхода на рынок) возможность. Определите политику позиционирования нового товара на рынке, а также ваши возможности и наличие ресурсов для осуществления выхода на рынок с новым продуктом либо для выхода на новый рынок. Разработайте план стратегического развития для достижения конечной потенциальной выгоды. Осуществляйте поэтапную реализацию идеи и управляйте рисками. Успешные предприниматели научились избегать рисков. Они научились управлять ими, прописывая в бизнес-плане основные обязательства и источники сомнений. Впоследствии они поэтапно исполняют свои обязательства и претворяют свои идеи в жизнь, исключая любую неопределенность и выстраивая стабильный бизнес. Давно существующие компании должны взять на вооружение подобный подход к управлению рисками при вступлении на еще не изведанную территорию. Вы просто не можете применять ту же концепцию, которую вы используете в ходе постепенного развития уже зрелого бизнеса. Некоторые компании создают отдельные группы по новым проектам, которые отвечают за радикальные инновационные и дестабилизирующие изменения в методах ведения бизнеса. Другие компании, наоборот, вырабатывают тесные связи с руководящими группами по уже существующим бизнес-проектам, чтобы в будущем облегчить задачу интеграции новых направлений бизнеса в уже существующие. Мы видели примеры успешной реализации обоих из обозначенных подходов. Основной задачей является приобретение опыта инновационной предпринимательской деятельности по мере того, как вы будете искать новые идеи перед лицом деструктивных факторов, трансформировать эти идеи в возможности, выбирать перспективные возможности, запускать новые бизнес-проекты, а также выращивать и развивать их для приобретения новых конкурентных преимуществ. Сотрудничайте! Важные инновации рождаются там, где ваш кругозорстановится безграничным.
271. Процветание навечно: какую выбрать стратегию развития для своего бизнеса
Статьи Менеджмент

Стратегия максимальной цены используется при высоком уровне качества продукции (табл. 1); стратегия изъятия рекомендуется после получения высоких прибылей, когда тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам (табл. 2); стратегия проникновения предполагает, что фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты подавлены, их повышает (табл. 3); стратегия низкой цены характерна для невысокого качества продукции (табл. 4); стратегия пульсации начиная с низкого положения в маркетинге, производстве и финансах постепенно перерастает в какую-либо из вышеназванных стратегий. Такая стратегия рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или недостаточном опыте руководства предприятием. Она имеет малый риск получения убытков и вполне может привести к успеху при адекватной реакции на любые изменения, происходящие на рынке, однако может быть успешной только в течение короткого времени.
272. Процессно-ориентированный подход
Статьи Менеджмент

На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует "мертвую" либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?
273. Процессный подход и его роль в построении эффективной компании
Статьи Менеджмент

Хотя, надо сказать и в западной литературе (включая стандарты) процессная терминология достаточно противоречива[11]. Часто не совсем корректно «бизнес-процесс» отождествляется с понятием «деловой процесс», что показывает его отличие от процессов в природе и технике. Процессом вообще называется повторяющаяся последовательность взаимосвязанных операций, направленная на получение определенного результата (с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов, механизмов исполнения и управления). Важно также понимать, не вся деятельность компании протекает в виде процессов. Для описания деятельности компании выделяются также системы, проекты, функциональные задачи и т.п. Но иногда, в практике оптимизации компаний можно рассматривать их как процессы имеющие свои цели и показатели их реализации и отличающиеся от «настоящих процессов» только одним - образующие их элементы работ не образуют последовательность. И с этим надо жить, понимая по контексту о чем идет речь.После этой врезки целесообразно дать некоторые разъяснения для любителей процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажи» и т.п. Такая группировка деятельности выделяет функциональные системы, рассмотренные в предыдущей статье. Только на нижнем уровне этих систем выделяются «функциональные процессы», которые входят в различные цепочки создания ценности и, соответственно, в сквозные бизнес-процессы. В некоторых случаях допускается использование единого функционального процесса для нескольких цепочек. Но, в большинстве случаев, цепочки, выделяемые для различных клиентских сегментов, требуют особой последовательности действий на каждом этапе. Процессы «закупок» или «продаж» для сегмента «премиум» могут сильно отличаться от аналогичных процессов требуемых для низкоценовых сегментов. Поэтому в центре внимания процессного подхода находятся «сквозные бизнес-процессы» (часто они еще называются - «основные процессы»), которые, как мы уже говорили, являются особыми объектами управления. Для них выделяется «владелец» - лицо, участвующее в выработке стратегии по своему направлению, несущее ответственность за организацию (конструкцию) бизнес-процесса, наделенное соответствующими правами и полномочиями. Именно этот владелец задает требования к функциональным процессам «цепочки поставок», работает над их балансировкой, для получения наилучшего результата на выходе.
274. Процессный подход к управлению персоналом
Статьи Менеджмент

Для большинства российских предприятий сегодня характерна функциональная модель управления. Она имеет ряд существенных недостатков, поэтому общемировой тенденцией развития менеджмента является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы. Следовательно, процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках HR-службы, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов руководители подразделений.
275. Процессы и системы в управлении предприятием
Статьи Менеджмент

Контур работает следующим образом. Исполнительные компоненты И «землекопы» непосредственно воздействуют на объект Ри из внешней среды. Он может быть один, а может быть и во множественном числе. Обеспечивающий компонент О («кашевар») поставляет для И необходимые ресурсы, которые сам получает из внешней среды Р готовыми или в виде «полуфабрикатов». В качестве ресурсов выступают материалы, энергия, оборудование, инструкции, чертежи и все такое прочее. Включая, в общем случае, и саму рабочую силу. Управляющий компонент У («бригадир») с учетом распоряжений К от вышестоящего звена вырабатывает команды для О на выдачу И необходимых ресурсов. Прогнозирующий П («проверяющий») анализирует сведения Д о внешней среде. На основе анализа П вырабатывает для У прогноз возможных последствий его управления. Наконец, последняя связь: из И в П поступают сведения о делах «землекопов». Таким образом, все компоненты И, О, У, П объединились в замкнутый контур, в котором каждый компонент обрел свою специфическую связь с внешней средой Ри, Р, К, Д. В этой схеме нет ничего лишнего, ни один компонент нельзя убрать, ни одну связь нельзя разрушить. Это действительно самая простая структура. Она существует, даже когда человек работает в одиночестве: просто он в разное время пребывает в разных ипостасях.
276. Психологические особенности российского предпринимателя
Статьи Менеджмент

Утверждение, что предпринимателем надо родиться, подтверждает следующий факт: по обследованиям, проводимым в США и других странах, в 5072% случаев у основателей фирм по крайней мере один из родителей имеет свободную профессию. Эти цифры значительно превышают показатели по другим видам деятельности. В Гарвардскую школу бизнеса, например, принимают людей, обладающих предпринимательским типом личности по специальному тесту Мейерса-Бриггса. В результате 83% выпускников этой школы остаются предпринимателями не менее 5 лет, что существенно отличает их от тех, кто не имеет никакой специальной подготовки. Для контраста такой пример: из 5500 человек, изъявивших желание обучаться, но не прошедших тест после окончания школы бизнеса, лишь 28% были способны организовать собственное дело. Если привести данные по России, по опросам социологов в Санкт-Петербурге, предпринимательством хотели бы заниматься (о способностях речь не идет) до 12% населения, а в тверской глубинке менее 1%.
277. Пять функций руководства
Статьи Менеджмент

Выводы же другого исследователя Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.
278. Пять этапов бенчмаркинга
Статьи Менеджмент

Хотя конкурентная разведка может помочь найти нужного партнера, ее истинные возможности проявляются при работе с партнерами, не желающими работать с вами. Например, некоторые компании котируются настолько высоко, что все хотят вести с ними бенчмаркинг. Что делать, если есть лучшая компания, но она не может вам помочь? Для ответа на интересующие вопросы вы можете использовать конкурентную разведку, причем даже не посещая исследуемую компанию. Фактически, при хорошо организованной подготовительной работе, даже компания, отказавшая вам в бенчмаркинге из-за отсутствия времени, может ответить на ясно поставленные вопросы, и это позволит осуществить ваш проект бенчмаркинга.
279. Работа с профессиональными сообществами
Статьи Менеджмент

abcForum abcforum.ruAdam Smith Conferences adamsmithconferences.comAHConferences ahconferences.comEventica eventica.co.ukEventum eventum.ruExposystems exposystems.ruInfor Media infor-media.ruITE ite-expo.ruMarcus Evans marcusevans.comOnConference onconference.ruThe Moscow Times Conferences events.moscowtimes.ruАссоциация менеджеров России amr.ru«Ведомости». Конференции events.vedomosti.ruНациональная торговая ассоциация nta-rus.com«Секрет фирмы». Конференции sf-online.ru«Генеральный директор». Конференции events.gd.ruLBS International Conferences lbsglobal.comB2BMedia events.b2bmedia.ru/organizers«Финансовый мир»finmir.ru/announcements«Экономика и жизнь»eg-online.ru/conferenceОзнакомиться со сводными списками конференций по различным темам (ИТ, HR, финансы и прочие) можно также на сайтах MTG (seminars.ru) и FINAM (finam.ru/analysis/scs-info/default.asp).
280. Работает ли система управления качеством: десять тестов
Статьи Менеджмент

Принимаются ли решения руководства в рамках СМК? Полезно попросить руководителей предприятия разного уровня привести примеры решений относительно внедрения усовершенствований или решения проблем, которые они приняли за последнее время (или просмотреть приказы и протоколы совещаний, в которых эти решения отображены). Скорее всего, эти решения будут влияющими на качество продукции или услуг, на функционирование СМК. Часто такие решения могут рассматриваться как корректирующие (если толчком к ним стала определенная проблема) или предупреждающие действия. Но далеко не всегда именно принятие такого решения, формы его регистрации и контроль его выполнения являются элементами документируемой СМК. Часто при разработке СМК внедряется специальная система корректирующих и предупреждающих действий, с отдельными карточками для их регистрации, и тому подобное. Чаще всего в таких карточках регистрируют только действия по итогам внутренних аудитов (как максимум - действия после обнаружения несоответствующей продукции). В то же время, огромное количество действий по усовершенствованию, и среди них - важнейшие, стратегические, остаются за пределами системы. Как правило, они могут оформляться в виде приказов и распоряжений высшего руководства или протоколов разных совещаний, комиссий. А эти схемы далеко не всегда отображены в документации СМК как возможные формы корректирующих действий. Нетрудно понять, что стратегические решения, которые принимаются за пределами СМК, могут противоречить системе и привести к ее постепенному разрушению.

Blog

Статья по предмету Менеджмент