Притирка, ближний бой, консенсус: этапы построения коллектива
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
Притирка, ближний бой, консенсус: этапы построения коллектива
Александр Лукич Гапоненко, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ.
Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каждый этап начинается принятием людьми определенных принципов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на новом этапе.
Фаза перехода это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от поручения задания руководителем к самораспределению работы: от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллективом.
Первый этап в жизни коллектива получил название притирка. Нетрудно заметить, что люди, впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда прежде всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно прислушиваются друг к другу.
На период притирки приходится несколько переходных фаз:
переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;
переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и т.п.
На этом этапе руководитель является лидером коллектива. Именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия.
Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела в ходе общих собраний и планерок;
определяет цели, стимулирует распределение.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;
выясняет степень личной озабоченности работника использованием или развитием его профессиональных способностей.
Второй этап получил название ближний бой. Здесь возрастает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.
Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:
усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции коллективной деятельности;
несогласие со старой моделью руководства на основе указаний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях;
направляет высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших совместных действий коллектива.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликтности;
совместно с группой формулирует новые правила отношения к работе, стиль взаимоотношений.
Третий этап консенсус. После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит идентификация целей и задач членов группы с целями и задачами коллектива. Соперничество уступает место кооперации, споры консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство мы, которое высоко котируется его членами.
Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:
от руководства на основе указаний к самоуправлению;
от конфронтации к сотрудничеству.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;
поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу поручает методом делегирования.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;
поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.
Четвертый этап зрелость коллектива.
Теперь все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и интересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:
к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
к пониманию качества продукции как важнейшего фактора стиля и имиджа коллектива и в целом организации.
На э