Статья по предмету Менеджмент

161. Механики мобильного маркетинга
Статьи Менеджмент

Наиболее часто мобильный маркетинг используется для стимулирования продаж. Пожалуй, самой востребованной является механика on-pack. На упаковку товара наносят уникальный код, который нужно отправить на короткий номер, чтобы принять участие в розыгрыше призов. Такие акции очень популярны среди пивных брендов, производителей газированных напитков, чипсов и других продовольственных товаров. Хотя некоторое время назад эта механика впервые использовалась производителем шин «Кама. Euro», а также производителем сантехники Grohe. Популярность данной механики вполне обоснованна. Она является практически универсальной и используется в BTL, ATL, trade, HoReCa, event-проектах. Ее можно включить практически в любую коммуникацию с потребителем. Помимо всего прочего on-pack позволяет быстро получить подтверждение покупки от участника акции путем отправки SMS-сообщения с кодом, найденным на упаковке товара. Эта система дает возможность управлять конечным потребителем дистанционно, стимулировать его к совершению покупки и мгновенно получать информацию о совершении им покупки. Еще одно очень важное преимущество этой механики массовость. Она позволяет вовлечь в коммуникацию огромный круг потребителей товара, так как является простой и доступной для всех.
162. Мифы перехвата корпоративного управления
Статьи Менеджмент

В подтверждение этого рассмотрим следующий пример. Долгое время в одном из уральских городов функционировала мебельная фабрика. Ассортимент фабрики даже после перехода нашей страны к эпохе развитого капитализма был неприхотлив и аскетичен, поэтому популярностью со стороны потребителей не пользовался. Фабрика находилась на грани банкротства, когда к ее владельцу-директору обратился некий чиновник одного из отечественных силовых ведомств. Он напомнил, что в советское время фабрика изготавливала мебель для вооруженных сил СССР. Отметив, что в представляемом им силовом ведомстве не так давно были выделены большие средства на приобретение мебели, чиновник обещал посодействовать заключению с фабрикой соответствующего договора поставки продукции. Однако он не хотел работать по стандартной «откатной» системе, а предложил директору продать ему часть акций (разумеется, не напрямую государственному служащему, а его доверенным лицам) и предоставить ему возможность получать 30 % прибыли. В свете того, что в дальнейшем, используя связи чиновника, у предприятия возникнет возможность замкнуть на себе значительную часть поставок мебели и для других силовых ведомств, директор согласился.
163. Многоликое лидерство
Статьи Менеджмент

В ходе нашего исследования мы выделили шесть стилей управления, которые зависят от особенностей "эмоционального интеллекта". В схеме приводятся краткие характеристики: происхождение. Оптимальные условия для применения того или иного стиля руководства, воздействие на климат в компании и, следовательно, на ее работу Диктаторский Авторитетный 1. Метод работы Требует полного и немедленного исполнения Вдохновляет подчиненных на работу, излагая им свои идеи 2. Девиз стиля "Делай как я сказал!" "Все за мной!" 3. Основные характеристики "эмоционального интеллекта" Стремление к достижению результатов, инициативность, самоконтроль Самоуверенность, эмпатия, стремление к переменам 4. Оптимальные условия для применения Состояние кризиса, необходимость крутых перемен, взаимодействие с "трудными" подчиненными Когда для перемен нужны новые идеи, когда необходимо изменить общий курс 5. Общее воздействие на климат Отрицательное В высшей степени положительное Но не подумайте, что диктаторский стиль нельзя применять ни при каких обстоятельствах. Иногда он оказывается очень действенным. Рассмотрим, например, такой случай. Перед новым руководителем компании (она производила продукты питания и начала нести убытки) была поставлена задача: изменить направление ее деятельности. Прежде всего он распорядился закрыть зал для совещаний исполнительных директоров. Слишком торжественный интерьер зала с длинным мраморным столом символизировал, по его мнению, все те устоявшиеся за десятилетия формальные процедуры управления, изза которых компания и оказалась на грани краха. Закрытие парадного зала и проведение совещаний в меньшем и не столь роскошном помещении стало сигналом, который невозможно было не заметить, и в результате культура организации изменилась быстрее, чем можно было ожидать.
164. Мобильный маркетинг
Статьи Менеджмент

Эффективность мобильного маркетинга основывается на нескольких постулатах, главный из них: «Правильные цели половина успеха». Четкая постановка задачи перед специализированным агентством и своевременный контроль исполнения позволят провести акции мобильного маркетинга с высокой эффективностью. После детализации задач и целей акции необходимо проработать наиболее эффективное решение акции, а именно выбрать целевую аудиторию (ЦА) и определить места концентрации ЦА. На основе анализа ЦА, ее предпочтений вырабатывается форма рекламного послания. На данном этапе мы имеем оболочку мероприятия, осталось разработать механику. Это прежде всего разработка шоу, действия, которое вы планируете показать ЦА. На «мертвые» обездвиженные и обезличенные точки акции Ваши потенциальные клиенты внимания не обратят. Выработана механика теперь пора подбирать реквизит, а также разрабатывать оформление акции: дизайн, концепцию, позволяющую воздействовать на Вашу ЦА и посредством визуальной коммуникации. Параллельно необходимо заняться подбором и обучением персонала, будь то Ваш собственный персонал или промоутеры специализированного агентства. Вышколенность, знания сотрудниками продукта, услуги, истории Вашей компании имеют первоочередное значение. Далее уже можно задействовать все методики, чтобы добиться максимальной эффективности. Если Вы придумали уникальную акцию, вполне можно привлечь к ней внимание прессы, это позволит охватить значительно большую аудиторию. А последним этапом акции станет налаживание обратной связи первичный контакт с аудиторией в точках акции, только часть главной цели: достижения долголетнего сотрудничества с Вашей ЦА.
165. Модели и типы конкурентных ситуаций. Симметричные и асимметричные конкурентные ситуации
Статьи Менеджмент

Опережение разнообразных соперников необходимо субъектам предпринимательского бизнеса и на стратегическом уровне их конкурентного целеполагания. Всякие конкуренты, независимо от категории последних, должны быть постоянно позади вас. Однако практическая реализация данного принципа осуществляется субъектами бизнеса именно на тактическом уровне конкурентного целеполагания. Другое дело, что если в ходе конкурентной гонки той или иной компании удается опередить соперников в отдельных элементах деловой деятельности, на отдельных рынках или в общественном сознании, а данные соперники признаются стратегически важными конкурентами, противодействующими указанной компании в стратегических областях ее бизнеса, тактическое опережение соперников трактуется менеджментом компании как стратегически значимое.
166. Моделирование бизнес процессов управления: IDEF (Integration definition for function modeling)
Статьи Менеджмент

Первая заключается в использовании данных стандартов и получаемых моделей для управления организацией. Первоначальное использование IDEF, как и введение понятий "бизнес-процесс", "стандарт моделирования деятельности компании", "методология описания" и т.д., в российской компании чаще всего связано с внедрением на предприятии информационной системы. Можно даже сказать, что информационные технологии сейчас в принципе выступают мощным "локомотивом" изменений, который приводит в движение все остальные части компании. Почему именно информационные технологии? Во-первых, потому что с изменением бизнес-среды перед предприятием встают не только новые оперативные вопросы, но и появляются новые стратегические задачи развития, решение которых требует новую информацию, причем качественно новую, отражающую не только состояние, но и само строение бизнес-системы. Во-вторых, в информационных системах отражаются самые последние технические достижения, а также опыт и знания в предметных областях менеджмента. В третьих, информационная система объединяет все подразделения компании, позволяя автоматизировать многие функции по сбору и обработке информации. Но вместе с тем, цель автоматизации основных процессов текущей операционной деятельности, которая ставится перед внедрением ИС, и предопределяет результаты аналитиков и разработчиков, сводящиеся к описанию бизнес-процессов на уровне конечных исполнителей, практически без учета деятельности руководителей. Обычно последующее за этим шагом решение непосредственно включить некоторые функции управления в информационную систему и необходимость в каждом процессе видеть место руководителя приходит позднее, когда создание моделей без учета деятельности руководителей входит в привычку. Таким образом, можно сделать первое умозаключение, что само по себе моделирование бизнес-процессов или наличие информационной системы ничего не значат с точки зрения поддержки процесса управления, пока руководителем явно не будет поставлена цель "включить меня в процесс". Вторая проблема является следствием первой и связана с представлением разработанных моделей менеджерам компании. Дело в том, что полученные схемы и описания наиболее удобны разработчикам информационных систем и аналитикам, но не всегда выразительны и наглядны. Особенно если необходимо сделать презентацию сложного процесса с целью обсуждения возможных его улучшений и сравнить два варианта ("as-is" и "to-be"). То есть проблема состоит не в какой-либо методологической сложности IDEF и не в том, что менеджеры не способны ее изучить (или не хотят этого делать), а именно в выразительности схем при обсуждении и принятии решений большим количеством участников в сжатые сроки (в объеме презентации).
167. Моделирование и расчет корпоративной пенсионной программы
Статьи Менеджмент

Год накопленийКоэффициент замещения зарплаты пенсией для различных категорий работниковПо старости, %Льготные по списку 1, %Льготные по списку 2, %жен. муж.жен.муж.жен.муж.1 0,65 1,02 0,48 0,73 0,42 0,61 2 1,29 2,03 0,97 1,46 0,83 1,22 3 1,94 3,05 1,46 2,19 1,25 1,84 4 2,59 4,07 1,94 2,92 1,67 2,45 5 3,24 5,09 2,43 3,65 2,08 3,06 6 3,89 6,11 2,91 4,38 2,50 3,67 7 4,54 7,12 3,40 5,11 2,92 4,29 8 5,19 8,14 3,89 5,84 3,33 4,90 9 5,84 9,16 4,38 6,57 3,75 5,51 10 6,49 10,18 4,86 7,30 4,17 6,13 11 7,14 11,21 5,35 8,04 4,59 6,74 12 7,79 12,23 5,84 8,77 5,01 7,36 13 8,44 13,25 6,33 9,50 5,42 7,97 14 9,09 14,27 6,81 10,24 5,84 8,59 15 9,74 15,30 7,30 10,97 6,26 9,21 16 10,40 16,32 7,79 11,70 6,68 9,82 17 11,05 17,35 8,28 12,44 7,10 10,44 18 11,70 18,37 8,77 13,18 7,52 11,06 19 12,36 19,40 9,26 13,91 7,94 11,67 20 13,01 20,43 9,75 14,65 8,36 12,29 21 13,67 21,46 10,24 15,39 8,78 12,91 22 14,32 22,49 10,74 16,13 9,21 13,53 23 14,98 23,52 11,23 16,87 9,63 14,15 24 15,64 24,55 11,72 17,61 10,05 14,78 25 16,30 25,59 12,22 18,35 10,47 15,40 26 16,96 26,62 12,71 19,09 10,90 16,02 27 17,62 27,66 13,21 19,84 11,32 16,65 28 18,28 28,70 13,70 20,58 11,75 17,27 29 18,94 29,74 14,20 21,33 12,17 17,90 30 19,60 30,78 14,70 22,07 12,60 18,52 Для варианта пожизненных пенсий при пенсионных взносах в размере 15% от ФОТ в страховую компанию требуемый коэффициент замещения в 40% за 30 лет формирования накоплений не достигается.
168. Моделирование системы маркетинга сферы услуг
Статьи Менеджмент

Наименование счета субсчетаНомер счетаНомер и наименование Основные средства01По видам основных средствАмортизация основных средств02 Нематериальные активы04По видам нематериальных активовАмортизация нематериальных активов05 Основное производство20 Полуфабрикаты собственного производства21 Общепроизводственные расходы25 Общехозяйственные расходы26 Обслуживающие производства и хозяйства29 Расходы на продажу44 Выполненные этапы по незавершенным работам46 Расчеты с поставщиками и подрядчиками60 Расчеты с покупателями и заказчиками62 Резервы по сомнительным долгам63 Расчеты по краткосрочным кредитам и займам66По видам кредитов и займовРасчеты по долгосрочным кредитам и займам67По видам кредитов и займовРасчеты с персоналом по оплате труда70 Внутрихозяйственные расчеты791.Расчеты по выделенному имуществу 2.Расчеты по текущим операциямПродажи901. Выручка 2. Себестоимость продаж 3. Налог на добавленную стоимость 9. Прибыль/убыток от продажПрочие доходы и расходы911. Прочие доходы 2. Прочие расходы 9. Сальдо прочих доходов и расходовРезервы предстоящих расходов96По видам резервовРасходы будущих периодов97По видам расходовНаименование счета субсчетаНомер счетаНомер и наименование Доходы будущих периодов981. Доходы, полученные в счет будущих периодов 2. Безвозмездные поступления 3. Предстоящие поступления задолженности по недостачам, выявленным за прошлые годы 4. Разница между суммой, подлежащей взысканию с виновных лиц, и балансовой стоимостью по недостачам ценностейПрибыли и убытки99 Это связано с тем, что временные рамки выполнения услуги и ее потребления совпадают, и это является другим важным свойством услуги, которое не характерно для товара. Одновременность производства и потребления означает что услуга производится в условиях реального времени и, следовательно, покупатель присутствует физически во время выполнения услуги. Товары могут изготовляться в одном месте, складированы в другом, а проданы в третьем. Если рассмотреть этапы процессов выполнения услуги и предложений товаров, то можно видеть, что товары вначале производятся, а затем продаются. Услуги же вначале продаются, а затем производятся и потребляются. Одновременность производства и потребления услуги означает присутствие в одно и то же время и исполнителя услуги и покупателя. Эта особенность в отношении товаров состоит в том, что покупатель не видит как изготавливают товары. Вовлекаясь в производственный процесс обслуживания покупатель услуги “видит” как “изготовляется” услуга. Если клиенту не понравится как ведет себя поставщик услуги во время производства услуги, то в следующий раз клиент не вернется за услугой к этому же поставщику, что означает для организации потерю дохода.
169. Моделирование экономических процессов
Статьи Менеджмент

Имитационные модели, как об этом уже говорилось, воспроизводят поведение системы на протяжении некоторого промежутка времени. Это достигается путем идентификации ряда событий, распределение которых во времени дает важную информацию о поведении системы. После того как такие события определены, требуемые характеристики системы необходимо регистрировать только в моменты реализации этих событий. Информация о характеристиках системы накапливается в виде статистических данных таких наблюдений. Эта информация обновляется всякий раз при наступлении каждого из интересующих нас событий. Для построения имитационных моделей не требуется использования математических функций, явным образом связывающих те или иные переменные. Эти модели позволяют имитировать поведение сложных систем, для которых построение математических моделей и получение решений невозможно. Более того, гибкость, присущая имитационным моделям, позволяет добиться более точного представления системы. Основной недостаток имитационного моделирования заключается в том, что его реализация эквивалентна проведению множества экспериментов, а это неизбежно обусловливает наличие экспериментальных ошибок. Кроме того, сам процесс оптимизации также вызывает затруднения.
170. Модель конкурентоспособности товара
Статьи Менеджмент

Потребительские свойства товара не имеют какой-либо размерности. В лучшем случае можно вспомнить из экономической теории такую размерность как <ютили> - единицы полезности. Впрочем, эти единицы являются абстракцией, не имеющей конкретного содержания, поэтому измерить потребительские свойства товара в <ютилях> очень сложно. При этом следует отметить, что предложенная оценка потребительских свойств товара как разность между свойствами идеального товара и свойствами конкретного товара имеет больше шансов получить количественное выражение, чем общая оценка потребительских свойств. В данном случае не существует единой шкалы, с помощью которой можно измерить уровень потребительских свойств. Для измерения температуры используют две точки - точку замерзания воды и точку ее кипения (температура по Цельсию), для измерения веса используется в качестве мерила вес одного литра чистой пресной воды и т.п. Для измерения уровня потребительских свойств человечество еще не нашло ту точку, которая может выступить в качестве мерила. Потребительские свойства, как следует из материалов предыдущих параграфов, во-первых, весьма многообразны, а во-вторых, обладают различной степенью важности в глазах потребителя. Именно поэтому потребителю легче оценить насколько товар близок к идеалу, насколько потребности индивидуума остались неудовлетворенными при использовании этого товара. То есть потребитель может с высокой степенью уверенности оценить именно разность Пи - П. Получаемые при этом потребительские оценки, как правило, задаются в той или иной шкале баллов. Чаще всего при этом используют десятибалльную шкалу, которую легко преобразовать в шкалу процентов.
171. Молва на службе маркетинга
Статьи Менеджмент

Метод ключевого информанта. Ключевые информанты люди, вовлеченные в частые внутригрупповые коммуникации, но они не обязательно лидеры мнений. Этих людей исследователь просит идентифицировать лидеров мнений группы, к которой принадлежит сам ключевой информант. Тем самым выявляются лидеры мнений в небольшой группе. Иногда фокусом исследования служит многоэтажное здание или микрорайон. В таких ситуациях метод ключевых информантов предпочтителен в силу большей простоты использования. Метод ключевого информанта, так же как и социометрический метод, не универсален, поскольку применим для небольшой и конкретной социальной группы. Оба метода не могут быть использованы для целого ряда маркетинговых исследований, требующих выборки, т.е. репрезентативного образца из популяции потребителей, включающей много различных групп.
172. Мотивационная система
Статьи Менеджмент
В ходе разработки и реализации мотивационного проекта часто допускаются типичные ошибки:
1. Чем сложнее система, тем труднее ее реализовать (хотя, казалось бы, лучше все учесть, просчитать, продумать, внедрить раз и навсегда, и более не беспокоиться). Администрировать на постоянной основе уже принятую систему мотивации, поверьте, тоже очень непросто, для этого нужны дополнительные ресурсы люди и надежные финансовые инструменты. Даже самая привлекательная система не даст результатов, если линейные менеджеры, бухгалтерия (финансовый департамент) и служба персонала не смогут администрировать систему и контролировать выплаты, гарантируя полноту, периодичность и справедливость.
2. Сложную систему очень трудно объяснить каждому работнику, а ведь в некоторых компаниях их тысячи. Порой рядовому сотруднику нелегко запомнить и усвоить все элементы громоздкой программы, тем более самостоятельно рассчитать свое дополнительное вознаграждение. Поэтому чем проще и доступнее система, тем лучше. Каждый человек должен ее понять, оценить, "примерить" на себя и объяснить коллеге, ведь она разрабатывается в первую очередь для персонала.
3. Не советую внедрять все сразу тогда у эйчара ничего не останется "в рукаве". Составляющие элементы системы мотивации нужно постоянно менять, обновлять и дополнять, но (это важно!) не в сторону ухудшения, а исключительно в сторону увеличения "приманки". Любой элемент мотивации "живет" не более двух-трех месяцев, потом он становится нормой, а персонал нужно заинтересовывать постоянно. Следовательно, необходимо иметь что-то в запасе, "держать руку на пульсе", вовремя делать выводы и видоизменять систему. (Такие испытания серьезная угроза мотивации собственной деятельности эйчара.)
4. При разработке системы мотивации не следует основываться на слухах о том, какие методы применяют конкуренты: "Они внедрили, люди довольны, текучесть кадров отсутствует и мы так сделаем". Это неправильный подход. Конечно, изучить чужой опыт нелишне, но одну и ту же стратегию мотивации персонала далеко не всегда можно применить в разных компаниях, пусть и схожих по какому-либо параметру.
5. В деле построения системы мотивации не стоит идти на поводу у нескольких топ-менеджеров, которые настойчиво требуют изменений. Нужно учесть мнение не только самых "громогласных" руководителей, но и скрупулезно изучить потребности всех и каждого в коллективе. Чтобы выбрать оптимальные методы, советую провести прямые переговоры с руководителями структурных подразделений, анонимный опрос всех без исключения сотрудников, побеседовать с людьми, изучить "мнения" в коллективе. Увязать собранную информацию в единое целое дело не одного дня, такая работа требует определенных навыков, опыта руководства людьми и знания психологии человека.
6. Неопытные эйчары совершают ошибки, спрашивая непосредственно у работников, что их мотивирует, что для них на данном этапе более привлекательно. Результат предсказать несложно многие ответят: "Конечно же, деньги!" На поверку оказывается, что вовсе не деньги или не только деньги важны для того или иного сотрудника, и в жизни есть гораздо более значимые вещи, которые не заменишь купюрами. Многое зависит от возраста, воспитания, материального положения, психологических особенностей человека. Наши люди часто сами не понимают, что им на самом деле нужно, и поэтому, получив "желаемое", тут же разочаровываются. Во избежание таких проблем предлагаю изучать структуру мотивов (особенно их приоритетность) каждого сотрудника с помощью тестирования. Это позволит выявить, в чем же человек действительно нуждается, что для него ценно власть или творчество, деньги или уважение, помощь другим или личная карьера, корпоративный дух или собственное здоровье. (Полученная информация помогает не только разработать систему мотивации, но и адаптировать нового сотрудника в коллективе, особенно руководителя.)
7. Для развития каждой компании необходимы высококвалифицированные прирожденные менеджеры по продажам (на профессиональном сленге "продажники"), сотрудники фронт-офиса. Поэтому многие работодатели очень щедро их мотивируют. Да, правильно, но при этом зачастую из поля зрения упускается персонал, который непосредственно не занят в продажах (или вообще по роду своей деятельности не принимает участия в прямых продажах). Не следует забывать: работники миддл- и бэк-офисов, оформляющие и сопровождающие сделки "продажников", тоже вносят свой вклад в "борьбу за клиента".
8. Если сотрудники могут заработать премию, приложив дополнительные усилия, сверх своих основных обязанностей, то в погоне за "длинным рублем" они начинают смотреть на должностные обязанности как на нечто второстепенное. Непродуманная система мотивации, разрабатывавшаяся для стимулирования эффективности и качества работы, фактически может спровоцировать халатность.
173. Мотивация персонала. Зарубежный опыт
Статьи Менеджмент

По мнению Кристера Ферлинга , консультанта агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» people , purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) structure , system & strategy . Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте интересная работа, на третьем осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.
174. Мотивация продавцов в период кризиса
Статьи Менеджмент
175. Мотивация труда директора
Статьи Менеджмент

Одним из важнейших экономических методов управления является мотивация труда персонала в целом и директора - в первую очередь. Оплата труда руководителя, как и любого другого работника, должна быть оценивающей конечные результаты трудовой деятельности человека. Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 30 сентября 2010 г. №134 утверждены Рекомендации по применению типовых вариантов схем материального стимулирования руководителей организаций (далее - Рекомендации). В настоящей статье рассматриваются методы стимулирующей оплаты труда руководителей коммерческих организаций независимо от формы собственности в соответствии с типовыми вариантами схем материального стимулирования руководителей организаций согласно Рекомендациям. Предлагаемые типовые варианты схем материального стимулирования предназначены для практического применения нанимателями при выборе систем и методов стимулирования труда руководителей государственных коммерческих организаций и организаций с долей собственности государства в их имуществе (далее - руководители). Собственники имущества организаций негосударственной формы собственности также вправе использовать приведенные схемы материального стимулирования для усиления материальной заинтересованности руководителей в конечных результатах труда и выполнения текущих производственных задач. Система мотивации труда руководителей должна в первую очередь учитывать стратегические цели и задачи организаций, а также стадию развития, на которой она находится, что позволит поддерживать высокую эффективность труда и увеличить производительность и качество управленческого труда. Методы мотивации труда в зависимости от стадии развития, стратегических целей и задач организации приведены в таблице.
176. Мотивация эффективности
Статьи Менеджмент

МотивСодержание мотиваФорма проявления мотива в поведении и эмоцияхДостижения успехаСтремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успехаСамостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценкаПрофессиональныйСтремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работыИнтерес к содержанию работы, желание участвовать во всех заданиях, выполняемых подчиненными, чувство ответственности за работу, преобладание активности в решении задач над координацией и контролем за действиями сотрудниковСоциального признания, статуса, престижаСтремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должностиОриентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководствомМатериальныйСтремление к материальным благам, богатству, материальной независимостиПрактичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большимБезопасности, избегания неудачиСтремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельностьОсторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функцийСоревновательныйСтремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чемОтношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки «быть не хуже других»Уважения и самоуваженияСтремление удостовериться в собственной значимости, возможностях, подтвердить свои достоинства, повысить самооценку и положительное отношение к себеИзбегание чувства неполноценности, ограниченности, ущемленности, желание получить в результатах работы подтверждение своей значимости, чувствовать себя человеком, имеющим очевидные достоинстваСамореализации, самовыраженияСтремление к более полному выявлению и развитию своих способностей и реализации их в профессиональной деятельности, творческий подход к решению стоящих задачПредпочтение сложных, нетиповых задач, ориентация на качественный результат, на поиск нетрадиционных подходов в решении профессиональных задач, способность увидеть новое и перспективное в обычной ситуации, высокая чувствительность к оригинальным идеямВласти или доминирования над другимиСтремление оказывать влияние на других, быть признанным лидером, подчинять других своим целям и интересам, иметь особый статус и более широкие возможностиСклонность руководить другими, подчинять своей воле, держать под контролем ситуацию и подчиненных, готовность к борьбе за место и роль лидера, соперничество за более высокую должность, отсутствие склонности к компромиссам в вопросах руководстваНезависимостиСтремление быть внутренне, духовно свободным, не зависеть от воли и мнения других, быть способным к самостоятельной жизни, уверенным в своих силах, способностях и убежденияхСамостоятельность, привычка рассчитывать в основном на свои силы, чувствительность к форме взаимоотношений с руководителями и коллегами, ориентация на строгое соответствие результатов работы требованиям поставленной задачи, жесткая психологическая защита, низкие способности к командной работеОтветственности перед другимиСтремление в полной мере выполнять свои обязательства, не создавать трудности и неудобства своими действиями другим людям, оправдать их ожиданияОриентация на интересы других людей, развитое чувство ответственности, обязательность, полное удовлетворение от выполнения долгаМотивы активизации. Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.
177. Научающиеся организации — новое поколение успешных компаний
Статьи Менеджмент

К сожалению, центры подготовки очень быстро начинают жить собственной жизнью, подчиняясь в первую очередь собственным интересам и интересам своих педагогов, что часто приводит к излишним и неоправданным инвестициям. Активно занимаясь организационными образовательными программами, мы часто наблюдаем одну и ту же российскую действительность компании являются «заложниками» своих собственных центров образования. Когда компании предлагается образовательная услуга извне, для центров подготовки персонала принятие такой услуги равнозначно саморазоблачению. А ведь переговоры о создании образовательных программ под потребности конкретной компании поручаются, как правило, именно сотрудникам существующего в компании центра подготовки.
178. Несколько вопросов о стратегическом управлении компанией
Статьи Менеджмент

Как решение этого ограничения необходимо планировать потребность в управленцах на срок не менее одного года и готовить внутренний кадровый резерв или заблаговременно привлекать и интегрировать в бизнес компании управленцев со стороны.С другой стороны существует еще одно ограничение финансы. Привлечь в финансирование в компанию в настоящее время не составляет труда, если компания прибыльна и ведет прозрачный бизнес. Как такового ограничения по финансированию в настоящее время не существует, наоборот, инвесторы жалуются на малое количество интересных проектов. Но привлечение финансирования далеко не бесплатно для компании. Если компания обладает повышенной прибыльностью, то дополнительное финансирование пойдет ей на пользу. В то же время привлекать инвестиции в компании с прибыльностью ниже ставки кредитования действие весьма опасное. Скорее всего, данные денежные средства не пойдут компании на пользу, а только ухудшат ее финансовое состояние за счет дополнительного бремени процентных выплат за использование данного ресурса. В то же время финансовая отчетность многих российских компаний далека от идеала, что затрудняет принятие не только стратегических, но и оперативных решений.Часто руководствуясь принципом «это последняя возможность и ее нельзя упустить», собственники компаний плодят большое количество неуспешных (недофинансированных) бизнес-направлений, которые в целом тянут компанию ко дну. Избавиться от данных неуспешных проектов часто не хотят, или не могут правильно принять решение. И опять же стоит вспомнить про финансы: типичная ошибка - это неправильное разнесение затрат по бизнес-направлениям и продуктам, что приводит к искажению картины реальной прибыльности анализируемых объектов, и как итог - неверных управленческих решений.Избежать этих ошибок поможет заблаговременное планирование, точное понимание наличия и будущих потребностей в ресурсах. Понимая существующие ограничения, с точки зрения собственника, они должны сконцентрироваться и инвестироваться в направления, где компания сможет получить от них максимальный эффект (прибыль) при допустимом уровне риска. Как правило, это направления, в которых возможно максимально использовать уже имеющиеся у компании ключевые компетенции.
179. Несколько советов начинающему тайм-менеджеру
Статьи Менеджмент

Помните как в известном произведении М.А. Булгакова "Собачье сердце", доктор Барминталь спрашивает у профессора Преображенского - "Как это вы все успеваете Филипп Филиппыч". На что профессор отвечает -"Успевает всюду тот, кто никуда не торопится". За этой простой фразой профессора, кроется большой жизненный опыт, и продуманная организация рабочего времени и отдыха. Мы не можем положить время на накопительный счет в банке, снять его со счета и забрать с собой. Если не обращаться заботливо с личным временем, то его можно потерять или впустую потратить. Именно тем, кто задумывается сберечь и грамотно распорядиться своим временем, и адресована эта статья.
180. Новая модель управления для XXI века
Статьи Менеджмент

Что же стало причиной такого большого успеха? Во многом это объясняется протестантской этикой в отношении к работе и религиозным усердием, но секрет заключался в том, как они организовали свой бизнес. У квакеров была общая система ценностей, они следили за моральным состоянием друг друга, а также открывали школы для своих детей. Они оказывали щедрую поддержку оказавшимся в беде и проводили много времени на предприятиях друг друга, образуя партнерства в бизнесе, которые зачастую были закреплены узами брака. Выражаясь языком современного бизнеса, они были великими «сетевиками», но ни одна из их сетей не была построена на желании эксплуатировать полезность друг друга. Дух сотрудничества и работа над собой привнесли в их дела такие добродетели, как доверие и честность. У них было много общего с сегодняшними «обучающимися организациями». Они доверяли друг другу, потому что у них были общие убеждения и ценности. Прибыль была лишь средством к достижению цели, а не единственной целью бизнеса. Она использовалась для обновления предприятия путем реинвестирования в производственные мощности. У их руководителей был «традиционный» образ мышления. Они хотели построить что-то такое, что выдержит проверку временем, что и сделали в действительности большинство их организаций. Некоторые из организаций до сих пор работают на тех же принципах (например, в некоммерческих областях). Но эта модель далека от той ситуации, в которой находятся современные организации, где правят бал краткосрочные соглашения с заданными результатами и где бизнес контролируют на расстоянии по финансовым показателям.

Blog

Статья по предмету Менеджмент