Статья по предмету Менеджмент

61. ЕВФРАТ— Документооборот
Статьи Менеджмент

После того как руководителем была наложена резолюция на документ, он или его Секретарь расписывает поручения сотрудникам в контрольной карточке документа. Это функция заменяет "бегунок", который обычно прикрепляется к бумажному документу. В списке указываются сотрудники-контролеры (обычно это начальники отделов или руководители департаментов) и, если это требуется, устанавливается общий срок исполнения по документу (число, месяц, год). Это можно сделать, указав конкретную дату. Кроме этого, в системе можно указывать сроки исполнения конкретных поручений и подпоручений по документу. В случае если указанный срок исполнения отдельных поручений превышает общий срок исполнения документа, система не примет эти параметры и оповестит пользователя. В программе можно задавать как последовательные, так и параллельные поручения. После того как контрольная карточка будет сохранена, сотрудникам будут посланы уведомления о появившихся у них заданиях и назначениях.
62. Единая система маркетинга
Статьи Менеджмент

Если подойти к процессу внедрения системы формально, проще всего издать приказ примерно следующего содержания: "С завтрашнего дня на всем предприятии вводится система маркетинга. К тому, кто ее проигнорирует, будут применяться следующие штрафные санкции..." В компаниях с авторитарным стилем управления это может сработать, но даже в таком случае эффект будет несущественным и временным. При внешней убедительности жесткого стиля управления оптимальным все равно остается подход, при котором в начале реализуется "пилотный" проект: отбираются два-три филиала, наиболее сильных в плане менеджмента и успешных с финансовой точки зрения, а также (это, пожалуй, самое главное) возглавляемых директорами, заинтересованными во внедрении системы маркетинга. С ними и проводятся первые мероприятия по внедрению системы. На ближайшем плановом совещании в центре обязательно заслушиваются отчеты этих филиалов. Директора других подразделений, которые присутствуют на таком совещании, получают реальную картину реализации проекта, осознают, что эффект от внедрения системы налицо. Люди начинают обсуждать внедряемые нововведения друг с другом и постепенно осознают их важность, "примеряют" все сказанное на себя. Разумеется, на первом этапе внедрения системы в центральном управлении маркетинга головного офиса необходимо выделить сильного менеджера, который будет вести данный проект. Практика показывает, что такой подход очень эффективен - менеджер в центре максимально погружается в проблемы филиалов и очень быстро поднимает их на определенный уровень.
63. Жесткие переговоры: как избежать поражения
Статьи Менеджмент

Простейшие - это «отзеркаливание» и «продакивание»1. Однако сегодня они уже не дают нужного эффекта, так как слишком известны. Использовать их как основные я не рекомендую. Если Вам нужно переубедить человека, можно использовать стандартную технику «присоединения». Сначала Вы принимаете точку зрения собеседника, а потом с его стороны смотрите на ситуацию или вопрос. И тогда те аргументы, которые Вы будете использовать, будут способны заставить собеседника переменить мнение. Еще одна стандартная процедура - техника «забалтывания», когда неоднократно повторяются слова: «Я желаю Вам добра; мы, конечно, хотим, чтобы Ваша компания была процветающей!». Таким образом можно давить на какие-то низменные инстинкты человека - например, жадность или тщеславие. Если он жаден, ему обещают большую прибыль, причем голословно, так как жадный человек не может критически оценить подобную информацию. Человека малообразованного, но уважающего науку, «загружают» графиками, диаграммами, наукообразностью текста. Используют также специальные термины. Уточнить их значение человек, скорее всего, постесняется, поэтому не все сказанное поймет и вынужден будет полагаться на мнение собеседника (см. также: Виды психологических ловушек).
64. Жесткие переговоры: стратегия победы
Статьи Менеджмент

Почему так происходит? Каждому человеку в жизни пришлось испытать сложную травмирующую ситуацию, ситуацию неуспеха, трагедии, негатива. Мы готовы перешагнуть свои эмоции и идти дальше, проглотив обиду, боль, злость, смятение. Но наше подсознание не хочет мириться с этим, хочет создать новый образ, образ успеха и процветания. И тогда оно начинает играть в свою, иногда очень жестокую игру. Любая новая ситуация, если она хоть чем-нибудь напоминает травмирующую, воспринимается как продолжение или повторение ее. Мы, в каждом новом случае, не делаем выбор из вселенной вариантов, а выбираем из того, что "записано в сценарии". Мы можем менять роли, играть разных персонажей, но всегда действовать внутри одной и той же пьесы. Так мальчик, которого побили старшие ребята, будет бит еще не раз. А когда подрастет, будет бить слабых для того, чтобы кто-нибудь из них победил его и доказал его подсознанию, что такая победа возможна.
65. Жесткий руководитель: методы управления
Статьи Менеджмент

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя это синекура.
66. Жизненный путь и теория А. Маслоу
Статьи Менеджмент

Маслоу не настаивал на том, что его теория является безусловно правильной. Он готов был, например, согласиться с тем, что иерархия потребностей может зависеть от условий, в которых находится личность. В некоторых случаях потребность в удовлетворении нужд достаточно высокого порядка может совершенно отпадать. Как пишет Маслоу, «у некоторых людей уровень духовных потребностей может постепенно снижаться или исчезать. Иными словами, менее предпочтительные цели могут быть просто утеряны... Индивида, привыкшего к существованию в очень скромных условиях, может удовлетворять в течение всей его жизни и получение достаточного количества пищи» (Maslow, 1943, р. 386). Помимо прочего, некоторая вариация характера и уровня нужд может являться следствием культурных особенностей различных сообществ. Так, «мотивационное содержание индивидуального сознания в рамках любой конкретной культуры, как правило, резко отличается от аналогичного содержания сознания индивидов, представляющих другую культуру» (Maslow, 1943, р. 389). Тем не менее, несмотря на все сказанное, Маслоу сохранял убежденность в том, что идея иерархии потребностей позволяет лучше понять мотивацию человека. Как уже было замечено, человек представлялся ему «животным, постоянно испытывавшим те или иные желания». Согласно Маслоу, «средний член нашего общества отчасти удовлетворен, отчасти нет. Чем выше иерархическая ступень, тем точнее соблюдается принцип иерархии... Было замечено также и то, что при определенных условиях индивид может утратить высшие потребности... Любое препятствие или возможность препятствия достижению этих базовых целей... рассматривается как серьезнейшая психологическая угроза... Человек, лишенный возможности удовлетворить свои основные потребности, может быть смело назван «нездоровым» человеком» (Maslow, 1943, р. 395). В продолжении почти всей своей истории основная масса людей была озабочена удовлетворением физиологических и других низших потребностей, слова «натуральное хозяйство» как нельзя лучше подходят к этой ситуации. Современная технология, а также политические, экономические и образовательные перемены привели в развитых обществах к освобождению больших масс работников от необходимости заботиться исключительно об обеспечении жизненно необходимых нужд и соответственно подняли уровень их желаний. Если бы эти работники не были научены горьким опытом (таким, как продолжительная безработица или социальные катаклизмы) и не «утратили бы потребностей высших порядков», они тут же испытали бы фрустрацию, вызванную невозможностью удовлетворить свою потребность в самоуважении и в самоактуализации в рамках существующих организационных структур. Вот что замечает Роуз по поводу работы последователя Маслоу Криса Арджириса (Argyris):
67. Забудьте о гарантированной занятости
Статьи Менеджмент

В недавнем прошлом, поступая на работу, помимо трудового соглашения работник заключал незримый психологический контракт с работодателем, суть которого состояла в том, что ему гарантировалась долгосрочная занятость при условии нормальной работы и соблюдения правил. Каждый специалист занимал на предприятии свою узкую профессиональную нишу. Это было выгодно и работнику, и работодателю. Первому потому, что так проще: делаешь то, что хорошо умеешь, и не надо тратить энергию на освоение новых сфер деятельности. Второму потому, что узкая специализация привязывала работника к предприятию, делала его более управляемым. Этот традиционный психологический контракт, обеспечивающий работника занятостью от школьной скамьи до пенсии, делал из него еще один контролируемый, надежный и предсказуемый винтик производственного механизма предприятия.
68. Закономерности групповой эффективности
Статьи Менеджмент

Деятельность большинства современных организаций относится к разряду сложноорганизованных видов деятельности, требующих согласованного взаимодействия различных подразделений, служб и специалистов. Ее эффективность во многом зависит от грамотной организации руководителем совместной деятельности подчиненных. Практика показывает, что во многих ситуациях группа сотрудников способна на то, что ни за какое время не сможет сделать один человек. В то же время замечено, что нередко в подразделении пять сотрудников в отдельности способны сделать значительно больше, чем они же совместно. Что лежит в основе таких противоречий? По каким законам происходит рождение коллективной мощи? Чувство локтя или дух соревнования стимулируют индивидуальные усилия, позволяя достигать той продуктивности, которая невозможна в одиночку? А почему в некоторых случаях происходит уменьшение коллективной производительности труда? Возможно, сотрудники начинают больше надеяться на коллег или растрачивают часть времени на непродуктивное общение? Эти и другие подобные вопросы стимулировали множество исследований и экспериментов в социальной психологии. Рассмотрим результаты некоторых из них.
69. Закономерности организационных изменений
Статьи Менеджмент

В системе мотивации все по Марксу: если для низшего персонала система материального стимулирования остается приемлемой, то для людей, принимающих ответственные решения,- уже нет. Она демотивирует их. Например, если одна управленческая команда загубила филиал, а другая успешно обеспечивает эффективный рост, то это почти никак не сказывается на материальном стимулировании их руководителей. Ну уволят первую команду, но ведь второй команде от этого не легче. Верхи не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а низы в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей. Начинается массовый отток самых способных кадров, а аппарат этого не только не замечает, но даже стимулирует, т.к.пышным цветом расцветают аппаратные игры и действует закон "вырождения подчиненных ".Возникает кризис автономии, точнее, ее отсутствия. Новые направления постепенно "съедают " прибыль старых. Организация начинает терять потребителей: они постепенно уходят к конкурентам. Так как производственные мощности на данном этапе уже большие, процесс угасания занимает длительное время и выливается в постепенное растаскивание бизнеса. Но его могут значительно ускорить неудачные попытки диверсификации или реорганизации.
70. Закрытая модель продаж, или создание искусственного дефицита
Статьи Менеджмент

Еще один эксперимент Уорчела. Торговые агенты позвонили, как обычно, постоянным клиентам компании закупщикам говядины для супермаркетов и других точек, торгующих продуктами в розницу, и одним из трех способов предложили им сделать заказ. Одни клиенты услышали предложение в стандартной форме. Другим клиентам дополнительно была предоставлена информация о том, что поставки импортной говядины будут сокращены в ближайшие несколько месяцев. Третья группа клиентов получила те же сведения, что и вторая группа, а также информацию о том, что мало кто узнает о предстоящем сокращении поставок, так как эти сведения поступили из надежного, но засекреченного источника. Таким образом, клиентам из третьей группы дали понять, что ограничен не только доступ к продукту, но и доступ к информации, касающейся данного продукта. Результаты эксперимента говорят сами за себя. Торговые агенты второй и третьей групп стали требовать от владельцев магазинов увеличения закупок говядины, чтобы обеспечить бесперебойную торговлю в течение ближайших месяцев. По сравнению с клиентами, которым было сделано торговое предложение в стандартной форме, те клиенты, которым было также сказано о дефиците говядины, заказали ее в два раза больше. Однако особенно много говядины заказали те клиенты, которые решили, что они владеют «исключительной» информацией. Они приобрели в шесть раз больше говядины, чем их коллеги, на них обрушился двойной удар принципа дефицита.
71. Затравки: как они разжигают эпидемию спроса
Статьи Менеджмент
72. Здравый смысл и реальный кодекс норм PR-специалиста
Статьи Менеджмент

Это происходит не только во время выборов и является естественной защитной реакцией на любую мало-мальски значимую персону, потенциально способную создать обывателю психологический дискомфорт. Совсем необязательно для этого быть фигурой «президентского масштаба» та же схема действует даже в случае с более обеспеченным соседом: попробуйте интереса ради проанализировать образ, который создают «типовые» жильцы какого-нибудь подъезда недавно купившему там же квартиру предпринимателю средней руки. Конечно, с появлением новой фактической информации образ будет претерпевать некоторые изменения, но «побочный имидж», если его не скорректировать или не удалить изначально, будет всегда составлять его основу и влиять на него, создавая порой «ничем не объяснимые» негативные эффекты. Традиционно «побочный имидж» основан на минимуме реальных данных об объекте (на уровне официальных «анкетных данных») и приписывании к ним всей «грязи», беспокоящей самого обывателя, поэтому выяснить, из чего он состоит, аналитическим путем весьма просто: обычно человек, добившийся статуса «значимой персоны», обладает интеллектом выше среднего и в состоянии сам представить свои «побочные характеристики» во всех деталях.
73. Значение мерчендайзинга в торговом бизнесе
Статьи Менеджмент

Таким образом, мерчендайзинг становится действенным фактором успеха в напряженной борьбе за рынки, победителями в которой станут фирмы, владеющие его принципами и внедряющие его.Знание основ мерчендайзинга выведет розничный торговый бизнес и систему обслуживания покупателей на качественно новый культурный и деловой уровень. В задачи мерчендайзинга входят не только увеличение объема продаж, прибыли и совершенствование торгово-технологического процесса, создание обдуманных комбинаций и сочетаний товаров и товарных групп, представляющих собой истинную ценность в глазах клиента, но и формирование мотива для покупки, удовлетворение потребности в полном объеме и создание условий для сотрудничества между покупателями, специалистами торгового зала и товарами. Существенное сокращение навязчивых раздражителей в торговом зале создаст более комфортные условия для посетителей и настроит их на дружеский лад, позволит формировать репутацию доброжелательной фирмы с благосклонным отношением к клиентам и ненавязчивой коммуникационной политикой.
74. Золотые правила управления проектами
Статьи Менеджмент

Проводите больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигнуты командой проекта. Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился» в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.
75. Идентификация - дактилоскопия кредитных рисков
Статьи Менеджмент

Задачей этапа идентификации кредитных рисков является декомпозиция этого риска на составляющие, т. е. те самые факторы, которые создают невозможность или нежелание заемщика расплатиться по кредиту. Как правило, все проблемы с кредитами возникают в случае крупных финансовых потерь заемщика. К таким рискам относятся: риски кредиторов и дебиторов, когда ссудополучатель несет потери по вине поставщиков, либо покупателей его продукции; ценовые риски, когда финансовые потери возникают в результате понижения цены на продукцию, либо повышения цены на сырье; производственные риски (риски сбоя в самом производственном процессе могут потребовать значительных дополнительных затрат, привести к невыполнению договорных обязательств); риски неликвидности обеспечения (если в случае непогашения кредита возникает необходимость продать обеспечение, существует риск, что залог окажется неликвидным, либо продажа его затянется, либо цена продажи окажется ниже. Во всех этих случаях возможны потери для банка); риски недостаточности обеспечения для покрытия суммы долга, процентов, пени и судебных издержек; риски неправильного оформления залога (в этом случае заемщик может препятствовать продаже залога и погашению кредита вырученными средствами, могут выявиться другие залогодержатели, которые будут оспаривать наши права); увеличение риска при увеличении срока ссуды; курсовой риск (если предприятие работает в гривнях, но берет валютный кредит, то при росте курса возможны финансовые проблемы).
76. Изменение отношения сотрудников к обучению
Статьи Менеджмент

1. Отношение руководителей. Как это ни парадоксально прозвучит, но отношение сотрудников к обучению во многом зависит от их руководителей. Соответственно, причины негативного отношения к обучению кроются именно в негативном отношении руководителей к подобным мероприятиям. Наши сотрудники и наши непосредственные подчиненные копируют наше поведение. Если руководитель позволяет себе опаздывать на работу, то и подчиненный не увидит в этом ничего зазорного. Если руководитель может позволить своему посетителю два часа прождать в приемной, то нечего удивляться, что менеджеры по продажам или по работе с рекламациями будут позволять себе аналогичное отношение к клиентам. С этим уже давно никто не спорит. Абсолютно то же самое справедливо и по отношению к обучению. Если руководитель не считает, что обучение необходимый этап получения нужных знаний, умений и навыков, то не стоит ждать, что его подчиненные будут поддерживать это начинание. Если линейный руководитель считает обучение «формальностью», то и его подчиненные так же отнесутся к процессу. При этом в распространении отношения существенно влияют друг на друга только соседние уровни служебной иерархии, т.е. непосредственные начальники и подчиненные.
77. Индикаторы технико–технологической составляющей экономической безопасности предприятия
Статьи Менеджмент

Производительность труда довольно многогранный показатель, что дает возможность оценивать с его помощью многие элементы производства. Как индикатор экономической безопасности важен прирост этого показателя. Он тесно взаимосвязан с такими показателями, как трудоемкость, фондовооруженность труда. Именно прирост фондовооруженности определяет прирост производительности труда при высоком удельном весе интенсивных факторов в росте объема продукции, что является неотъемлемым условием современного производства. Используя эту взаимосвязь, введем в расчет коэффициент эластичности фондовооруженности от производительности труда. Зависимость коэффициента эластичности от удельного веса интенсивных факторов, коими является рост фондовооруженности, можно представить в виде [3]:
78. Инновационные аспекты логистики внешнеэкономической деятельности. Идеология построения единой информационной среды
Статьи Менеджмент
79. Интегрирование требований международных стандартов в систему менеджмента организации
Статьи Менеджмент

Примеры общих процессовПримеры направления развития системы менеджмента качестваУправление организациейРазработка Политики, целей и Программ в области экологии и безопасности. Анализ функционирования системы менеджментаУправление документациейРазработка порядка управления законодательной документацией. Распространение на документы по СУОТ (в т. ч. ПЛАСы) и экологии. Управление записямиРаспространение на записи по экологии и безопасностиУправление персоналомИнструктажи и обучение по вопросам экологии, профессиональной безопасности и здоровья. Вовлечение персонала в движение по повышению уровня безопасности и улучшению экологической обстановкиУправление КИПиАРаспространение требований экологии и безопасности на КИПиАМониторинг и измерениеРазработка порядка осуществления мониторинга и измерения за состоянием проф. безопасности и экологической обстановкиВнутренний аудитРасширение области проверок с учетом экологических требований и требований по проф. безопасности и здоровью. Анализ данныхВключение в объекты анализа данных экологических аспектов и рисков в области безопасности труда и охраны здоровьяКорректирующие действияРаспространение на области экологии и безопасностиПредупреждающие действияРаспространение на области экологии и безопасностиПостоянное улучшениеВ сети процессов жизненного цикла продукции учитываются требования в области экологии и безопасности
80. Интегрированные системы управления
Статьи Менеджмент

Цели. Основной принцип в данном случае понятен: система должна включать измеряемые цели, которые касаются всех подсистем и отражают уровень удовлетворенности ожиданий всех соответствующих заинтересованных сторон. Но, устанавливая такие цели, иногда забывают об их взаимосвязи. На самом деле, важнейшим этапом при определении целей в интегрированной системе, является установление их баланса, учет их взаимных ограничений (или наоборот возможностей достигать одних целей за счет достижения других). Например, как согласовать цели с увеличением объемов производства и уменьшением количества выбросов. Именно такие дискуссии могут сделать процесс установления целей не механическим, а по-настоящему творческим и полезным. А основные принципы, на которых базируются такие дискуссии могут быть изложены в политике. Также важной может быть попытка определить цели, которые будут отражать интересы сразу нескольких заинтересованных сторон и результативность сразу нескольких подсистем (например, цели, связанные с внедрением новых технологий, с уменьшением вариабельности процессов, сокращением непроизводственных расходов и т.п.). Планы, программы. Довольно распространенным при построении ИСУ является подход, при котором разрабатывается совокупность отдельных планов и программ: планы по качеству, экологические программы и т.п. При этом чаще всего каждый из планов разрабатывается профильным структурным подразделением. Безусловно, применение такого подхода не является показателем полной интеграции отдельных подсистем. Одним из его главных недостатков является то, что неочевидно, к которому из отдельных планов следует включать наиболее масштабные из запланированных мероприятий: запуск нового производства, модернизацию оборудования, внедрение новой технологии и т.п. Ведь все эти мероприятия влияют и на качество, и на окружающую среду, и на охрану труда, и на все другие подсистемы. Чаще всего это приводит к парадоксальной ситуации: установление новой технологической линии, которая существенно повлияет (положительно или отрицательно) на использование ресурсов, образование отходов и т.п., вообще не включается в экологическую программу. Но в эти программы включаются, например, мероприятия по переоснащению экологической лаборатории, хотя их влияние на окружающую среду является несравненно меньшим, чем влияние новой линии. Более эффективным кажется вариант, при котором разрабатывается единый план, объединяющий все мероприятия, направленные на реализацию общей политики организации. Учет разных подсистем (нужд разных заинтересованных сторон) достигается при этом не через включение в план отдельных мероприятий, а через всесторонний анализ всех мероприятий, которые являются частью плана. Каждое из них должно быть проанализировано с точки зрения всех заинтересованных сторон, которые рассматриваются в ИСУ: как его реализация может повлиять на удовлетворение ожиданий потребителей, на финансовые результаты, на окружающую среду, на мотивацию персонала и т.п. При этом важно, чтобы руководство организации было готово скорректировать определенное мероприятие или вообще отказаться от его реализации, если оно отрицательно влияет на отдельные заинтересованные стороны (например, отказаться от внедрения технологии, которая позволит повысить удовлетворенность потребителей и финансовые результаты, если ее внедрение может привести к существенному отрицательному влиянию на окружающую среду). Процессы. На мой взгляд, наиболее эффективным подходом к отражению новой подсистемы на уровне процессов системы управления, является тот, при котором эта подсистема в максимально возможной мере интегрируется в существующие процессы. Именно при этом обеспечивается настоящая интеграция разных подсистем, согласование их целей и действий в рамках отдельных процессов.

Blog

Статья по предмету Менеджмент