Формирование стратегии развития ООО "Кварсис-Риэлт"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?егические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
Интересный взгляд на эволюцию подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur DLittle:
стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
Для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями:) в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.
Переход к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых действует компания, являлся существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к разработке стратегии, как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также деятельности компании в текущий момент времени и ближайшем прошлом. Однако стремительные изменения на рынке делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым. Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой, в первую очередь, аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного, из наиболее приемлемых iенариев развития, который в последствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. Таким образом, если стратегия компании является плодом профессионального аналитического процесса, то, следовательно, она может быть легко повторена существующими конкурентами. При этом, неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а в процессе ее внедрения в компании. Причем, главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две очень сложные задачи: управлять рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечить поддержку стратегических решений персоналом компании.
Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является предложенная Arthur D Little "Стратегия, движимая амбициями", представляющий собой объединение аналитических методов с использованием процессов и инструментов, которые обеспечат креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:
создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и амбициозных целях;
учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными iелями;
не единовременный, а непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Рисунок 12 - Стратегия, движимая амбициями
Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
Внутренние компетенции
Внешние компетенции
Динамические способности.
Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
Хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала:)
Наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
Связи с поставщиками и потребителями (агентами, д?/p>