Формирование корпоративной культуры на предприятиях в сфере коммерции
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
тификации с компанией. Это видно из ответов на вопрос о результатах труда (46,67% вклад в общее дело) и положительных ответов на вопрос С чем ассоциируется Криг, моя работа и эффективный работник. Так, ООО Криг в основном ассоциируется с командой и единым механизмом, работа представляется как возможность развития профессиональных качеств и источник морального удовлетворения, эффективный работник рассматривается в равной степени как личность, от состояния которой зависит благополучие компании и как винтик механизма.
Рисунок 2.3 - Ответ на вопрос респондентов относительно их значимых потребностей в организации
Несмотря на все те положительные характеристики, которые описаны выше, очень настораживают результаты ответа респондентов на 14 вопрос. А именно: Если бы появилась альтернатива Вашей настоящей работе, то что бы Вы сделали? Распределение ответов можно увидеть на диаграмме рис.2.4
Рисунок 2.4 - Ответ респондентов на вопрос об альтернативе сегодняшней работы в ООО Криг
При анализе результатов опроса выяснилось, что 36,11 % опрошенных сотрудников при появлении альтернативного предложения работы перешли бы на другое предприятие, из них почти 20% хотели бы уйти вместе с коллективом.
В чем же причина этого? Размышляя над этим вопросом, мы пришли к выводу, что основные причины кроются в тех насущных проблемах, которые были озвучены выше, и, в первую очередь, это ? недовольство материальным вознаграждением за труд и системой мотивации. В пользу верности этого вывода говорят и ответы на вопрос о способах поощрения за качественно сделанную работу. 63,89% опрошенных назвали приказ о денежном поощрении, и лишь 33% - отметили публичную похвалу в качестве способа поощрения, который более всего отвечает их потребностям и интересам.
Если вспомнить о типологии корпоративной культуры, предложенной Чарльзом Хэнди, то можно сказать, что организационная культура компании Криг по своим сущностным характеристикам приближается к типу организаций, культура которых ориентирована на выполнение задачи. Выше всего в компании ценится (с подачи генерального директора) вклад в реализацию сверхзадачи. При общении с руководителями структурных подразделений очень часто подчеркивается, что критерием успеха является, в первую очередь, ? результат работы, а отнюдь не процесс. Плюс к этому обосновывается необходимость постоянно развиваться и приобретать новые знания, стараться использовать нетрадиционные методы и технологии решения поставленных задач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Сверхзадачей является формирование у клиентов устойчивого стереотипа, что ORWIL - это качество и надежность во всем: от самого мелкого товара до реализации масштабных проектов и от контакта по телефону до личной встречи руководителей.
2.3 Рекомендуемый проект Кодекса корпоративного поведения организации
Остановимся более подробно на анализе текста проекта Кодекса корпоративного поведения - т.н. Железных правилах, разработанным генеральным директором торговой фирмы.
Железные правила. /Проект/
Ваша должность, ваши знания дадут Вам власть над людьми. Осуществление этой власти будет не только Вашим правом, но и Вашей обязанностью. Никогда не забывайте, что Ваши подчиненные ничем не хуже Вас.
Относитесь к клиентам и коллегам по работе так, как Вы хотите, чтобы они относились к Вам.
Создавайте положительную атмосферу успеха вокруг себя.
Человек, входящий в руководство или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении. Стоячие, нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде. Ошибающихся можно обучить, убедить, развернуть в нужном для команды направлении.
Иногда обстоятельства будут таковы, что Вам придется наказывать других. Вы будете обязаны делать это, но всякий раз, когда вам придется так поступить, воспринимайте это как свое личное поражение.
Мы будем наказывать не за ошибки, а за нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.
Умейте делегировать полномочия своим подчиненным. При этом, Вы должны обучить их ими пользоваться.
Никогда не отдавайте приказ, если у вас нет решимости и возможности заставить выполнить его.
Никогда не оставляйте подчиненного в неведении относительно Вашей оценки его действий: делайте замечания или хвалите его, если есть за что. При любой возможности, объясняйте подчиненному, почему Вы приняли то или иное решение. Поняв ход Вашей мысли, они, при необходимости, в Ваше отсутствие поступят также, как это сделали бы Вы.
Самое непростительное нарушение дисциплины с Вашей стороны ? это когда Вы исполняете приказание, не изложив руководству все факты и аргументы, которые, на Ваш взгляд, руководство не учло, отдавая этот приказ. Если, выслушав Вас, руководство оставляет приказ в силе, Вы железно выполните его.
Если предоставлено достаточно времени для исполнения приказа, никогда не принимайте в качестве оправдания заявление Я не успел. Это является проявлением непростительной наглости, поскольку это означает, что подчиненный посчитал себя вправе заняться не тем, что Вы ему поручили, а чем-то д