Формирование корпоративной культуры на предприятиях в сфере коммерции
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
я. В результате название торговой сети перестало отражать смысл и специфику деятельности предприятия. Было принято решение о разработке собственной торговой марки, которая бы сумела объединить под собой множество брэндов (т.н. зонтичный брэнд), и в то же время обеспечила понимание клиентами ряда значимых характеристик представляемой продукции.
Разработка брэнда была заказана одному из волгоградских агентств, которое справилось с поставленной задачей. С середины 2004 года на рынке Волгоградской области появился новый брэнд Железные магазины ORWIL, который по звучанию определяется как европейский. Семантический анализ показывает, что слово ORWIL образовано из двух частей: ORE ? железо и WILL ? воля. Таким образом, торговая марка Железные магазины ORWIL внедряет в сознание клиентов компании Криг, покупающих инструмент и оборудование, такие статусные характеристики продукции и компании как: европейское происхождение, высокое качество инструмента и надежность в эксплуатации, долговечность. Слоган брэнда Железное слово. Железное дело. В последнее время брэнд ORWIL многие потребители воспринимают как название фирмы, что подтверждает удачность и потенциальную силу брэнда.
Ситуация значительно осложняется тем, что не все магазины сети переименованы в ORWIL. Был переименован магазин в г. Волжском и в настоящий момент готовится магазин в центральном районе г. Волгограда. Поэтому для установления смысловой связки ООО Криг ? BOSCH - MAKITA - ORWIL сейчас используется фраза Железные магазины BOSCH, ORWIL, MAKITA. Такой шаг позволяет постепенно перейти к основному слогану Железные магазины ORWIL ? Железное слово. Железное дело. Для обеспечения преемственности производится так же и приведение к единому образцу интерьера магазинов.
Подтверждение заявленного имиджа и использование энергетики брэнда невозможно без соответствия поведенческих реакций персонала. Поэтому перед руководством стоит задача привести организационную культуру компании в соответствие с имиджем. В связи с этим было принято решение о необходимости модернизации организационной культуры.
Как уже отмечалось выше, компания ООО Криг активно действует с 1996 и при этом активно развивается. В период с 1999 по 2007г. управление всей компанией проводилось единолично генеральным директором, что повлекло за собой следующие негативные моменты: высокая зависимость компании от наличия на месте директора, бессистемные организационные связи, отсутствие целостной политики управления персоналом. Все это привело к тому, что с ростом численности персонала управляемость компанией стала резко снижаться. Было нарушено единство понимания целей компании. Инициативность сотрудников без определенного направления через непродолжительное время иссякала. Различный уровень подготовки персонала не способствовал росту взаимопонимания в компании. Клиент, вступая во взаимодействие с компанией, встречал различное отношение от разных людей. Отсутствовала преемственность при перемещении и увольнении сотрудников. Такое положение вещей дало дополнительный стимул руководству заняться изменением внутренней среды. Началось все с обращения к консультанту по организационному развитию, а продолжилось наймом квалифицированного менеджера по персоналу. Дальнейшая работа привела к пониманию того, что следующим шагом должны стать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.
С точки зрения руководства компании, корпоративная культура хороша тем, что она может и должна выступить интегративным управленческим фактором, потому как постепенное внедрение общефирменных норм и правил поведения в деятельность сотрудников (как старожилов, так и новичков) со временем приведет к освобождению руководителей от тотального контроля за трудовым поведением персонала. Это, в свою очередь, позволит им сосредоточить свое внимание на осмыслении и решении ключевых проблем организации и на разработке и реализации стратегии предприятия. Первым шагом на пути модернизации организационной культуры стала попытка руководителя внедрить кодекс корпоративного поведения.
Генеральный директор разработал Кодекс корпоративного поведения ? Железные правила.
Первым этапом их внедрения в жизнь стало знакомство с ними руководителей подразделений. После презентации проекта руководителям высшего и среднего звена было дано задание обдумать изложенные правила и представить свои предложения по их совершенствованию в течение 2-х недель.
Второй этап - была проведена некоторая доработка документа по представленным рекомендациям. Генеральный директор обосновал необходимость руководителям следовать нормам, изложенным в Железных правилах, и своим примером заражать работников подразделения. Проблема заключается в том, что кроме директора и нескольких сотрудников никто не проникся идеей применения Железных правил в повседневной деятельности. В связи с этим, руководителем поставлена задача исследовать причины неудачи и разработать программу последовательного изменения корпоративной культуры.
2.2 Диагностика корпоративной культуры компании Криг
Как отмечалось выше, для разработки программы модернизации организационной культуры необходимо провести диагностику объекта изменения. На этом этапе возникают определенные трудности. Они объясняются следующими обстоятельствами:
слабая теоретическая разработаннос?/p>