Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ООО "УСПТК"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ебе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:
барьеров на пути проникновения в отрасль;
ожидаемая реакция компании, уже действующих на рынке, на приход нового конкурента.
Влияние товаров заменителей.
Организация ООО УСПТК не занимается продажей товарами заменителя.
Конкурентное давление со стороны компании поставщиков
Конкурентное давление со стороны компании поставщиков зависит от двух факторов:
способности поставщиков, оказывать давление на потребителей изменяя условия и сроки поставок в желательную для себя сторону.
уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отраслях.
Что касается организации ООО УСПТК, то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 4-мя поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными дилерами и европейскими производителями сырья для производства техники для пожаротушения.
Конкурентное давление со стороны потребителей.
В данной отрасли покупатели имеют значительное влияние на предприятие, так как клиентами являются крупные потребители, которые имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.
Каждый потребитель особенно ценен для предприятия, так как прекрасно понимают превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить компанию пойти на дополнительные уступки.
Большое влияние имеет информированность клиентов о компании и ее конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации.
Таким образом, проанализировав внешнюю среду ООО УСПТК, используя модель пяти сил конкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:
при переходе с одной марки на другие, затраты потребителей не особо высоки;
многие компании конкуренты используют успешные стратегические решения;
рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность компании, так как являются крупными покупателями;
для организации данного вида деятельности требуются большие капиталовложения.
Проведем анализ внутренней среды организации.
Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров, известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).
Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (Приложение 1).
Структура предприятия ООО УСПТК является линейно-функциональной.
Линейно-функциональность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Традиционные функциональные блоки фирмы - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.
Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.
Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.
Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодатель?/p>