Технология формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
азработки" по вопросам разработки продукта.
Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них - поддержка людей в выполнении их работы, а вторая - решение проблем по улучшению процессов.
Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ.
Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, создаваемые для решения конкретных проблем.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА TOYOTA: ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА И ОПТИМАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:
обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. iитается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество - это поток информации. Чем меньше уровней проходит информация, тем быстрее она доходит (рисунок 10).
Рис.10. Идеальная схема управления бригадой
Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управление персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем. Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:
та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;
вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;
руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают диiиплину и воплощают волю руководства, а не воплощают волю руководства.
Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за iет трех особенностей Toyota:
) использование матричной организационной структуры;
) системы принятий решений, основанной на четких стандартах;
) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50% времени на лини, участвуя в процессе, а остальные 50% оказывая помощь членам бригады.
Рис.11. команды и рабочие группы - основные единицы в структуру Toyota.
ОТСУТСТВИЕ СОЦИАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ
Ключевой элемент культуры Toyota и еще один пример организации командной работы отделом кадров связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Цель компании - создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией "мы", а не "мы против них". Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:
одинаковый дресс-код для всех;
отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;
отсутствие специальных туалетов для руководителей;
отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);
отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;
использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.
Все эти видимые проявления относятся к самому верхнему, поверхностному уровню трехуровневой модели культуры. Можно скопировать все эти особенности и не добиться настоящей командной работы. Но дополненные организационной структурой и ежедневными непротиворечивыми посланиями лидеров Toyota эти видимые организационные моменты передают посыл "Все мы часть одной команды". Совместное принятие пищи, работа плечом к плечу в "открытых офисах", то, что руководители идут руководить в цех, - все это не только ценно как символ, но и предоставляет много возможностей для неформального общения. Это повышает качество общения и дает возможность