Технология формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?у компании. В большинстве компаний концепция "бережливое производство + шесть сигм" стала просто набором инструментов для сокращения затрат, а в некоторых случаях также для повышения качества. Применение бережливого производства + шесть сигм в компании контролирует совет директоров, которые хотят регулярно получать отчеты о краткосрочных бизнес-результатах этой программы. Методы Toyota - это не просто программа. Типичный подход к концепции "бережливое производство + шесть сигм" соответствует западному мышлению (простые причинно-следственные отношения) и общему восприятию бизнеса как технической системы, которой нужно с умом манипулировать с помощью нужного набора инструментов, чтобы добиться возврата инвестиций. Мышление такого типа совершенно чуждо человеческим системам, лежащим в основе производственной системы Toyota. Вернемся к первоначальному вопросу: какова же цель преобразований по методам бережливого производства? Применить инструменты для ликвидации потерь и достижения краткосрочных улучшений ключевых показателей производительности? Или учиться у Toyota, как стать мобильной и высококонкурентоспособной обучающейся организацией в долгосрочной перспективе? Ответ компании на вопрос о цели перехода на бережливое производство определит подход к преобразованиям. Тем, у кого есть срочная потребность сократить затраты или срочно решить критичную проблему дефектов/срыва сроков поставки и кто применяет бережливое производство + шесть сигм исключительно с этой целью, этот опыт будет полезен в меньшей степени. Тем, кто воодушевлен и хочет создать великое предприятие, которое их переживет, можно дать совет. Все начинается с понимания трудностей, с которыми столкнулись. Культуру Toyota, развивавшуюся в Японии очень трудно воспроизвести в других компаниях, особенно в западных странах. Чтобы понять, почему это так трудно, полезно оглянуться на то, чем мы научились за столетия управления изменениями, успешного и не очень поэтому следует еще раз кратко рассмотреть это богатое наследие. Мы знаем, что формирование культуры - трудная задача, а изменение уже укоренившейся культуры - задача, способная испугать многих, но нужно верить, что надежда есть.
Заключение
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать утром и идти работать - это тоже культурная характеристика. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
В то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.
На мой взгляд, наиболее удачно с формированием корпоративной культурой и донесением ее до своих работников справилась компания TOYOTA.
Культура Toyota - это непрерывный цикл пересмотра и обновления описанных выше систем. Учитывая те значительные вложения, которые Toyota делает в развитие своих сотрудников, понятно, что Toyota ставит целью добиться 100% приверженности сотрудников компании и расiитывает на пожизненный наем сотрудников.
Посетители на предприятиях Toyota видят нечто необычное, например, что там очень чисто, а сотрудники дружелюбны и поглощены работой. Это может показаться удивительным, учитывая монотонность труда. Когда операции повторяются каждые 55 секунд, казалось бы, мозг должен полностью отключаться. Но посетитель не видит всей многолетней работы, которая проведена с сотрудниками по формированию их отношения к фирме и своей работе. "ожение в такую работу окупается для обеих сторон.
Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству.тратит много времени и денег на коммуникацию, ведь в этой компании ценится развитие сотрудников, доверительные отношения и непрерывное совершенствование. Ключевой момент в создании культуры Toyota - целенаправленное выстраивание систем как официальной, так и неофициальной коммуникации на рабочем месте и вне работы. Эти системы должны способствовать открытому и честному обсуждению, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и могут озвучить свои проблемы и идеи по улучшению, а потом - поучаствовать в процессе решения проблемы.
Список источников
Интернет-ресурс
Корпоративная культура Intel.
Лапицкий М.Предпринимательскаякультура.
Интернет-ресурс www.hr-porta