Технология формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
же концепция применяется к персоналу. Проблему определяют просто как "нужно - есть". Toyota рассматривает ожидаемую потребность в краткосрочном и долгосрочном аспектах. Она рассматривает имеющиеся ресурсы и плановые потребности, а затем выполняет необходимые действия по ликвидации этого несоответствия. В приложении 4 показано, как кадровое долгосрочное, краткосрочное планирование и концепция "нужно - есть" интегрируются в единый процесс. Трехгодичный план основывается на прогнозе, согласованном между отделом продаж и производством. Строительство новых предприятий Toyota планируется блоками по 5-10 лет, но основывается на несколько приблизительных прогнозах.; Планирование на три года направлено на обеспечение заблаговременной подготовки специалистов и мощностей. Компания занимает консервативную позицию при прогнозировании объемов, поэтому рассматриваются наихудший и наилучший iенарии.
Краткосрочное планирование
Краткосрочное планирование и балансировка ресурсов на заводском уровне должны осуществляться постоянно. Высшее и среднее руководство разрабатывают долгосрочные планы, а низшее - лидеры групп, специалисты работают над краткосрочными планами и выполняют свою каждодневную работу. Когда составлен трехгодичный план, заводы могут готовить годовые планы.
С этого момента начинается работа по уравновешиванию нужного и имеющегося, чтобы избежать наличия слишком большого количества персонала, что слишком дорого. Если же возникает дефицит кадров, это окажет отрицательное влияние и на показатель числа человеко-часов на единицу продукции (ведь скорость выполнения операций снизится), а также на самих сотрудников, потому что возрастет нагрузка.
Департаменты управления производством, управления персоналом, все производственные подразделения назначают координаторов по вопросам кадров, и они работают на соответствующих участках, фиксируя потребности и фактическое количество присутствующих сотрудников, а эти цифры изменяются каждый день. Они постоянно контактируют с лидерами групп, чтобы выяснить, кто отсутствует кратковременно по таким причинам, как:
военная служба;
семейные обстоятельства;
краткосрочный больничный;
длительный больничный;
Собирается также следующая информация:
доля времени, проводимого бригадиром на линии;
количество человеко-часов на единицу;
планы на кайдзен на ближайшее будущее;
текущий уровень сверхурочных.
Вся эта информация сводится в плановых ведомостях и обсуждается на совещании группы один раз в неделю iелью уравновешивания внутри группы кратковременных потребностей и нужды во временной рабочей силе в случае необходимости. Чтобы проиллюстрировать такой способ действий есть приложение 5., пример всего процесса запуска новой модели.
ЧТО ТАКОЕ СПРАВЕДЛИВОСТЬ?
Кажется, что понятие справедливости очень простое. Мы все хотим, чтобы с нами обращались примерно так же, как мы обращаемся с другими, будь это в семье, в общественной организации, спортивной команде, - все хотят, чтобы с ними обращались справедливо. Есть даже теория, обосновывающая такое желание. Джон Адаме называл это "теорией равенства". Иногда ее выражают в форме уравнения, чтобы она выглядела более научно, и по ней выходит, что ваши результаты (вознаграждения), деленные на ваш вклад (работу), должны быть равны соотношению вознаграждений и работы других в таком же положении в вашей среде.
Другими словами, если вы iитаете, что сделали больше для компании, чем ваш коллега, равный вам во всем, и вы получаете такое же или меньшее вознаграждение, то вы рассматриваете процесс как несправедливый, и ваша мотивация будет снижаться. Жизнь, конечно, сложнее этого. Например, не совсем ясно, с кем мы себя сравниваем. Адаме называет это "сравнимыми данными рынка". Если рабочим, а также другим сотрудникам за похожую работу платят зарплату на уровне прожиточного минимума, можно рассматривать ее как справедливую, несмотря на то, что генеральный директор получает миллионные премиальные? По теории Адамса, рабочие не должны сравнивать себя с генеральным директором. Но мы же знаем, как возмущаются рабочие, когда у них урезается зарплата при тяжелой ситуации на фирме, но в то же время высшее руководство получает многомиллионные бонусы. Такие компании, как Toyota, выстраивают отношения доверия с сотрудниками через ежедневные взаимодействия. Они создают культуру взаимодействия, позволяющую им ощущать себя частью семьи или партнерства, а не частью фирмы или производственной операции. Есть два типа взаимодействий на фирмах. Первый, наиболее типичный, это взаимодействие по типу "я тебе то, а ты мне - это"; это менталитет отработки определенного количества часов и получения за это зарплаты. Второй тип - "подарочные" взаимоотношения, когда обмен идет не через прямую компенсацию, а основывается на доверии и партнерстве.
Взаимодействие на основе доверия предполагает, что обе стороны уверены: в случае необходимости партнер исполнит свою часть обязательств. Если теряется доверие, то годы справедливых взаимоотношений iеловеком, который почувствовал обиду, пропадут зря. На Toyota существует специальный орган, отвечающий за поддержание экономики доверия, - это отдел управления персоналом.
Таблица 2
Рыночные взаимодействияВзаимодействия доверияОбмен один к одномуСправедливый обмен приносит результаты в перспективеНизкий рискВысокий рискОшибки при обмене просто испра