Технология формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ю политику по отношению к сотрудникам.не iитает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при решении вопросов о повышении, вознаграждении, диiиплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR.
Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства.
Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы.рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе.
Культура Toyota основывается на "доверительном взаимодействии", предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность "товарному обмену", по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.
При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за iет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как "полицию" в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.
.1 Анализ опыта формирования корпоративной культуры в компании "TOYOTA"
Никогда не начинайте только с идеи об изменении культуры. Всегда начинайте с проблемы, с которой столкнулась ваша организация; только когда вы поймете проблемы бизнеса, следует спросить себя, помогает или мешает существующая корпоративная культура решению этих проблем. Всегда думайте о культуре как об источнике своей силы. Это сухой остаток ваших прошлых успехов.
Эдгар Шайн, профессор Массачусетского технологического института, Школа менеджмента СлоунаMotor Company - нечто гораздо большее, чем просто бизнес, направленный на принесение прибыли акционерам. Это социальный институт. Многие предприниматели начинают бизнес, стремясь разбогатеть и пораньше уйти на заслуженный отдых. Сакити Тоёда, который изобрел более эффективные станки, чтобы женщины на фабриках в сельской местности не страдали от изматывающего труда, стремился не к этому. И своему сыну Сакити Тоёда желал не этого, когда сказал: "Я внес свой вклад в развитие общества, Кийтиро, теперь твоя очередь". И Кийтиро думал не об этом, когда добровольно ушел в отставку после кризиса в компании. Эти лидеры думали о создании социального института, который переживет их и обеспечит взаимное процветание на протяжении многих поколений. Они с энтузиазмом стремились способствовать развитию общества. С тех пор Toyota превратилась в мощнейшую транснациональную корпорацию, а лидеры компании усердно работают над сохранением первоначальных ценностей, положенных в ее основу. Как позднее сказал Фудзио Тё в предисловии к "Философии Toyota 2001": Со времени основания Toyota мы следовали основополагающему принципу: вносить свой вклад в процветание общества через производство высококачественных товаров и услуг. Наша практика ведения бизнеса и действия, основанные на этом основополагающем принципе, способствовали формированию ценностей, убеждений и методов ведения бизнеса... которые в совокупности известны как производственная система Toyota.
В совокупности эти ценности, убеждения и методы ведения бизнеса образуют корпоративную культуру. Производственная система Toyota отражает в определенной степени черты восточной философии и мышления. Невозможно отрицать, что Toyota, по духу - японская компания, ведь ее корпоративная культура сформировалась в этой стране. Лидеры Toyota за 20 лет многое поняли о том, что самое важное в культуре Toyota, и успешно распространили это понимание на другие страны и культуры по всему миру. Это потребовало большой настойчивости и терпения; Toyota и сейчас продолжает учиться. Значит, в организационной культуре Toyota есть то основное, что может быть перенесено в другие культуры, хотя и не без адаптации. Toyota создала новую парадигму управления предприятием. "Парадигма" - это фундамент мышления, определяющий то, как мы видим мир, что мы принимаем за достоверную информацию и во что мы верим. Бережливое производство было новой парадигмой, сменившей прежнее мышление категориями массового производства, характерное для большей части промышленников на Западе. Компании либо должны измениться в соответствии с новой парадигмой, либо они окажутся неконкурентоспособными, поскольку бережливое производство больше соответствует современному стремительно меняющемуся обществу, в котором заказчики требуют, чтобы все больше внимания уделялось вкусам отдельных клиентов. С тех пор как впервые была издана эпохальная книга The Machine Than Changed the World ("Машина, которая изменила мир"), термин "бережливый" стал модным, и все iитали своей обязанностью запускать программы по бережливому производству. Параллельно развивалась концепция шести сигм, в основном благодаря успеху таких компаний, как Allied Signal и General Electric. Эти две концепции неизбежно должны были объединиться в Lean Six Sigma ("бережливое производство + шесть сигм"). Все эти усилия были нацелены на улучшение, но не потеряли ли мы кое-что по дороге? В пути исследований действительно кое-что потеряли. Потеряли суть производственной системы Toyota - ду