Технология формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?симального количества возможностей взаимодействия в рабочей и нерабочей обстановке для руководства и членов команды. Мы говорили о некоторых типах такого взаимодействия в главе 8, посвященной работе в команде. Такие же типы взаимодействия, например отдых и развлечения на заводе в течение дня, спортивные мероприятия и корпоративные пикники, дают членам команды и руководителям возможность пообщаться друг с другом в нерабочей обстановке, преодолеть барьеры должности и иерархии.
Неформальное общение поощряется и в рабочее время. Хорошо известная идея о том, что руководить надо, находясь на месте работы, сходна с тойотовским принципом генти генбуцу, или "иди и смотри": иди к источнику и сам все узнай. Генти генбуцу практикуется при решении проблем с другой целью - чтобы прояснить ситуацию и достичь глубокого понимания проблемы.
ЛИДЕРЫ РАЗВИВАЮТ КУЛЬТУРУ
Что значит быть лидером? Очевидно, у лидера должны быть последователи. Люди следуют за лидером, потому что лидер притягивает их. Однако необходимо помнить, что руководители не обязательно являются лидерами. Руководителям нужно выполнять определенные задачи, ограниченные сроками, бюджетами и правилами. Они должны обеспечить своевременное выполнение этих задач необходимым способом и без превышения бюджета. Разница между руководством и лидерством можно описать следующим образом: работники не обязательно хотят следовать за руководителем. Они могут iитать, что руководитель их не вдохновляет, а его или ее правила обременительны. Работники могут iитать, что знают, как сделать лучше, но руководитель главный, поэтому они выполняют правила.
Лидеры в Toyota должны не просто понимать философию компании, если они хотят поддерживать и продолжать развивать культуру Toyota; они должны жить по этой философии и обучать ей других. Чтобы культура Toyota вошла в состав их ДНК, они должны вырасти внутри компании и сами прочувствовать эту культуру. Поэтому Toyota не может просто нанимать лидеров; в компанию приходится брать людей, обладающих некими природными лидерскими способностями, и развивать их, чтобы они каждый день мыслили и действовали согласно философии Toyota - а на этот процесс вполне может потребоваться десять или больше лет.
В идеале лидеры Toyota должны быть способны интегрировать продуктовые потоки создания ценности и потоки создания ценности сотрудников, выявлять ключевые компетенции, нанимать лучших, тренировать их выполнять стандарты работы, обучать их методам выявления и решения проблем. Лидеры Toyota являются частью команды, моделируют поведение, которое хотят видеть у подчиненных, действуют по принципу "безопасность прежде всего" и могут не только хорошо говорить, но и активно слушать. В итоге лидеры Toyota лучше всего выполняют свою работу, развивая в других ценности, убеждения и способность нести личную ответственность. Они передают другим полномочия, ответственность и необходимость отчитываться в своих действиях.
Во внутрикорпоративном документе "Философия Toyota 2001" говорится о "заботливых лидерах", которые, по определению, "имеют способность заряжать других энергией и новыми силами, ставить реалистичные задачи и давать возможность развиваться, вызывать в подчиненных ощущение радости от достигнутого. Заботливые лидеры отслеживают производительность человека и команды и стимулируют сотрудников отвечать за свои действия". Заботливые лидеры не iитают, что правильные вознаграждения и наказания автоматически приведут к желаемому поведению подчиненных. подчиненных; заботливые лидеры скорее создают культуру, позволяющую им результативно делегировать полномочия и доверять своим членам команды, показывающим прекрасные результаты, при условии что они работают в культуру, в рамках которой члены команды разделяют правильные ценности и убеждения и хорошо обучены тому, как выполнять работу, так что лидеры могут сконцентрироваться на том, чтобы помогать решать проблемы при возникновении внештатной ситуации. Это зафиксировано в принципе лидерства как служения в "Философии Toyota 2001".
Развитие через передачу полномочий. Мы доверяем нашим членам команды и верим в их способность подавать идеи, создавать возможности и находить решения. Мы ценим экономию времени и усилий, обусловленную наделением других людей полномочиями, и ответственностью.
До публикации "Философии Toyota 2001" принципы лидерства на Toyota передавались устно от поколения к поколению. Один ключевой аспект, с которым американские лидеры на заводе в Джорджтауне познакомились благодаря японским лидерам, - это концепция "Лидерства как служения". Эти идеи были озвучены и за iет отработки на практике вошли в умы и сердца лидеров Toyota. Концепция включает такие утверждения, как:
"Член команды - эксперт";
"Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке";
"Ошибки не страшны, если люди на них учатся";
"Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили";
"Вы работаете для ваших членов команды".
ПЛАНИРОВАНИЕ С УЧЕТОМ КОЛЕБАНИЙ СПРОСА
Планы по кадровому обеспечению строятся с учетом значительных или продолжительных изменений в спросе. Планирование кадрового обеспечения производится в два этапа - сначала среднесрочный или долгосрочный план (обычно на 1-3 года), затем краткосрочные планы (помесячные или поквартальные). Эти два этапа затем совмещаются при помощи несложного уравнения.определяет проблему как несоответствие между стандартом и фактом. Такая