Технология формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
0 инженеров- химиков. Они обращаются в лучшие университеты и отбирают лучших выпускников, которые соответствуют критериям корпоративной культуры Toyota. После этого инженеры несколько лет работают и учатся на инженерных должностях общетехнического профиля (например, CAD- проектирование) до того, как выберут узкую специализацию. То есть Toyota не нанимает инженеров на определенную должность - она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.
МОДЕЛЬ НАЙМА "ВОРОНКА" - МНОГО КАНДИДАТОВ, МАЛО ПРИНЯТЫХ
Так как Toyota очень разборчива, такой подход представляется логичным. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, - высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе "Люди - единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обеiениваться с момента покупки".
ПОДБОР НА ПЕРСПЕКТИВУ
Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.
Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:
) умение работать в коллективе;
) инициативность;
) способность устной коммуникации;
) способность выявлять проблемы;
) способность решать проблемы;
) обучаемость;
) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;
) приспосабливаемость к различным условиям;
) механические способности - умение выполнять основные механические работы.
Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, тому большое внимание уделяется обучению и социализации новых рудников и развитию их способностей.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100000 человек, 25000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.
Процесс изначального отбора и найма рабочих-"почасовиков" на предприятии Toyota в Джорджтауне, США
Пример за период 1987-1990 гг.
Фаза 1: реклама и привлечение
Кандидат проявляет интерес к данной работеохватила большой контингент желающих через объявления в прессе наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142000 заявлений.
Фаза 2: знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой
Целью является познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.
Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях (просят привести конкретные примеры).
Тест на психофизиологические способности
Целью этого письменного теста является отсев кандидатов по результатам оценки их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков; для этого использовалась стандартная "Батарея тестов общих способностей" (General Aptitude Test Battery).
Кандидат заполняет анкету о своих предпочтениях
Целью является оценка степени соответствия работы на Toyota предпочтениям кандидата. Ему предлагается анкета из двух частей: в них приводится ряд утверждений, которые кандидат оценивает по пятибалльной шкале. Пример утверждения: "Я предпочитаю работать индивидуально, а не в группе". Тут измеряется не только степень соответствия кандидата требованиям Toyota, но и его желания и мотивация.
Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы. В данном случае тесты фазы 2 прошли 42% кандидатов, что составило около 60000 человек. Их дела были рассмотрены, и примерно 40000 были допущены до дальнейшей проверки. Из этих 40 000 некоторые успели трудоустроиться в другие организации, некоторые переехали, и осталось 28000, которые были допущены к следующей фазе аттестации.
Фаза 3: упражнения Центра аттестации
Кандидат проходит тесты два раза по полдня
Данные тестовые сессии проводятся в Центре аттестации и дают кандидату возможность продемонстрировать поведение и компетенции, необходимые для работы на данном предприятии. Оценка производится по набору критериев. Например, по критерию "инициативность" проверяются следующие качества кандидата:
умение искать информацию, необходимую для выполнения работы;
способность действовать, а не ждать, пока скажут, что делать;
чувство хозяина, необходимое для данной должности;
способность брать на себ