Стратегия развития экспортной деятельности предприятия
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
активного внедрения на новые рынки;
развития сборочных производств;
развития товаропроводящей сети предприятия на внешних рынках;
2)повышение степени удовлетворенности потребителей за счет:
-непрерывного повышения качества продукции;
-учета всех требований и пожеланий потребителей по комплектации тракторов (работа под заказ);
развития сети сервисного обслуживания и повышения эффективности ее функционирования;
обеспечения постоянной обратной связи потребитель > производитель;
3)обеспечение долгосрочного успеха и стабильности предприятия за счет:
-постоянного исследования рынков и факторов, влияющих на их изменение;
-оперативного внесения изменений в маркетинговую стратегию предприятия;
поддержания на высоком уровне имиджа предприятия и марки Беларус;
достижения передового уровня квалификации персонала, ответственного за сбыт и обслуживание продукции.
Для достижения долгосрочного успеха на рынке необходимо сформулировать стратегические цели, реализуемые путем осуществления конкретных мероприятий. Целью предприятия должно быть владение определенной позицией на рынке. Такая позиция может рассматриваться с трех точек зрения: оборот, доля на рынке и объем. Комбинация этих трех величин с желаемой динамикой рынка (проникновение, рост, сохранение существующих позиций) формирует возможные стратегические цели. Для ПО МТЗ возможны следующие цели на рынке Западной Европы:
- Достижение доли рынка, например, 8%.
- Повышение продаваемых объемов на 3% в год. При снижающемся объеме рынка это означает постоянно растущую долю рынка.
- Повышение достигнутых оборотов. При сохраняющихся объемах должно произойти повышение цен.
- Сохранение существующих оборотов или объемов. При сокращающемся объеме рынка это означает более высокую долю на рынке.
- Сохранение существующей доли на рынке. При сокращающемся объеме рынка это означает снижение объемов.
Целью МТЗ, одновременно реальной и обещающей успех, после осуществленного проникновения на все доступные рынки является стабилизация достигнутых оборотов. После достижения позиций, достигнутых в отдельных регионах, необходимо стремится к расширению на регионы, в которых пока существует слабый сбыт.
Для проникновения на международный рынок необходим определенный размер предприятия. МТЗ обладает критическими размерами, чтобы быть успешным на рынке. Для разработки стратегии нет необходимости в поиске иностранного партнера или инвестора. Но заранее не исключается сотрудничество с западным партнером.
Необходимые предпосылки нужно искать скорее в преимуществах конкурентной борьбы, т.к. существующее преимущество тракторов Беларус в цене является неоспоримым, но в течении продолжительного промежутка времени оно может потерять свое значение. Если в сравнении с конкурирующими продуктами товар МТЗ не будет признаваться равноценным, то невозможно будет воспользоваться ценовыми преимуществами, так как цена должна быть значительно ниже цены конкурирующих фирм.
Исследование рынка показало различные группы интересов: не все фермеры хотят иметь одинаковые трактора и кроме фермеров существуют и другие покупатели. Поэтому МТЗ должен как и прежде ориентироваться не на предложение единого продукта, а на целую палитру продуктов.
Этот перечень должен включать, например, сельскохозяйственные комплектующие (бороны, плуги), чтобы предложить широкий требуемый ассортимент.
Благодаря своим широким производственным возможностям МТЗ способен на это. Широта и глубина этих продуктов должна определяться в зависимости от обрабатываемого сегмента рынка. Ассортимент продукции должен так же ориентироваться на пожелания покупателей.
После оформления продукта вторым важным условием для разработки стратегии МТЗ является сегментация. При этом речь идет главным образом об учете разных сегментов и принятии решения о том, какие из них могут представлять интерес как целевые группы для тракторов Беларус. Если исходить из того, что высокомощные трактора покупаются только фермерами с крупными хозяйствами (от 100 га и более), то необходимо производить трактора в соответствии с пожеланиями этих покупателей (например, серийное производство с кондиционером). Если все таки знать, что эта группа в определенных регионах составляет незначительное количество от общего числа сельскохозяйственных предприятий (например, в Италии менее 2%), то необходимо подумать, является ли целесообразным для МТЗ обработка этого сегмента. При этом необходимо точно учитывать исходную ситуацию: какие успехи достигнуты в этом направлении? Если ответ на этот вопрос звучит: практически никаких и необходимые инвестиции оцениваются как очень высокие, то необходимо исключить этот сегмент из стратегии маркетинга.
Сегмент малых предприятий (до 50 га) кажется для МТЗ очень привлекательным. Фермерам данного сегмента необходим, прежде всего, дешевый, жесткий и универсально используемый трактор. Эти признаки характерны для тракторов Беларус, поэтому более интенсивная обработка этой целевой группы обещает большой успех тракторному заводу. Эту группу необходимо исследовать еще более тщательно, чтобы определить более мелкие группы, к которым можно будет подходить по-разному.
Другим критерием сегментации наряду с размерами предприятия может быть географическое положение, т.к. исследования рынка показали большие региональные различия, о