Совершенствование коммерческой деятельности фирмы при выходе на новый рынок
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
ние
Еще один момент, который необходимо учитывать при выходе на новый рынок, то, какую стратегическую позицию компания хочет занять на том или ином рынке. То есть, желает ли компания стать лидером, или она довольствуется второй, третьей позицией на рынке.
Оказывается, быть лидером - не всегда лучшая стратегия. Лидер тратит больше всех денег на поддержание высокой планки, он вынужден защищаться от атакующих конкурентов.
Иногда лучше выбрать стратегию №2, №3 Выбрав роль второго игрока на рынке, компания копирует продукт лидера, не тратя денег на разработку чего-то уникального. Но меньше всех ресурсов тратит компания, идущая третьей. Такой стратегия должна быть преднамеренно, а не случайно.
Выбор стратегии (партизанской борьбы, фронтовой атаки или нишевой работы) должен быть осознанным.
Все это говорит о том, что и выход на новые рынки, и вывод новой продукции должны быть хорошо продуманы. Но тут есть еще одна проблема. Часто, когда стратегия разрабатывается, и менеджеры, в акционеры, и первый руководитель компании не понимают, чего они хотят в конечном итоге.
И когда предприятие приглашает специалистов помочь со стратегией выхода на новый рынок, они спрашивают: А чего вы хотите? Если вам важна капитализация бизнеса (эго деньги, но в активах) - это одно. Вам нужна генерация наличных, чтобы всегда были доступные деньги? Или же вы хотите максимизировать долю рынка и уже потом двигаться к капита- лизации или генерации денег? В каждом из трех случаев получаются три совершенно разных результата. И если акционеры для себя такие цели не определили, если топ-менеджмент об этом не знает, то предприятие будет подобно кораблю, капитан которого не знает, куда плыть. Потому что стратегически принятие решений даже на низовом уровне сильно отличается при капитализации бизнеса и при развитии доли рынка. Так, если компания хочет высокую долю рынка, ее может не интересовать уровень рентабельности. Она может работать на двух процентах. Но зато она достигает цели - охватить географию, сегменты. В то же время нужно понимать, что это будет означать для нее через 5, через 10 лет.
И сам выбор рынков зависит от целей владельцев. Так, если фирма хочет генерировать прибыль, ей не выгодно выходить на рынки Киргизии, Таджикистана или Саратова. Лучше внедряться в Иран, в Турцию, в Казахстан. Если же ее цель - глобальное увеличение доли рынка, она должна смотреть, кто на этом рынке лидирует, и идти на те рынки, где этот лидер присутствует. Потому что лидер уже проанализировал рынки во всех плоскостях и выбрал оптимальное решение.
Если собственник не говорит о своих желаниях, то разработка стратегии становится просто игрой. Это как при игре в шахматы. Можно играть на деньги, чтобы выиграть. А можно заниматься этим, чтобы наладить в процессе игры контакт с интересным для себя человеком. В обоих этих случаях игра в шахматы будет вестись по-разному. Точно так же и в бизнесе.
К сожалению, менеджеры иногда стесняются спрашивать собственника о его целях. А если собственник сам держит это в секрете, он становится похож на капитана, набравшего команду матросов и не сказавшего рулевому, в какую сторону плыть.
1.3 Роль маркетинговых исследований при выводе продуктов на новый рынок
Исследования, проведенные Booz, Allen and Hamilton (1982), показали, что уровень провала новых продуктов, недавно введенных на рынок, составляет от 33 до 35%. Результаты исследований Crawford (1978) свидетельствуют, что неудачу терпят 20-25% товаров промышленного назначения и 30-35% товаров личного потребления. Опрос 138 фирм, осуществленный The Association of National Advertisers (1984), дал следующие результаты: неудачу терпят 27% расширения существующего ассортимента, 31% нововведений торговых марок и 46% собственно новых продуктов.
Эти данные характеризуют рассматриваемую проблему лишь частично, поскольку многие проекты отбраковываются на стадии предварительной оценки в результате нехватки фондов, идей, времени. Риск усугубляется тем, что в связи со значительным влиянием технологических изменений сокращается жизненный цикл новых продуктов.
Поскольку ресурсы, выделяемые на разработку и осуществление инноваций, оправданны только в той мере, в которой они приводят к достижению целей компании, необходим анализ ранее осуществленных нововведений, позволяющий выявить ряд факторов, которые имели место в случае провала новых продуктов и в случае успешных нововведений.
По данным Hopkins & Bailey, в зависимости от влияния различных факторов причинами провала новых продуктов являются:
недостаточный анализ рынка - 45%;
дефекты продукта - 29%;
недостаток эффективных маркетинговых мероприятий - 25%;
чрезмерно высокие издержки - 19%;
действия конкурентов - 17%;
недостаток поддержки при выведении товара на рынок - 14%;
производственные проблемы - 12%;
другие причины - 24%.
Диаграмма 1.1 Причины неудач введения новых продуктов
Ряд исследований (Booz, Allen and Hamilton (1982), Сooper R.G. (1988), Твисс Б. (1989), Edgett S., Shirley D., Forbes G. (1992)) показали сходные результаты, в соответствии с которыми ключевыми факторами успеха являются:
превосходство товара над конкурентами;
сильная маркетинговая ориентация;
использование эффекта синергии (сочетание технологических и нетехнологических инноваций и возможностей компании);
соответствие целям организации;
эффективная система отбора и оценки проектов;
эффективное управление про