Разработка стратегического плана развития ОДО "Си-Системс", как инструмент эффективного менеджмента
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;
-приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
) реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбор стратегии;
) к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.
Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.
Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.
Проверка соответствия стратегии и структуры.
После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рисунок 3 иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.
Рисунок 3 - Процесс реализации стратегии
Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Но как показывает практика, наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу предприятия. По мере развития предприятия и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.
Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует предприятие. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру предприятия. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу. [1, с. 84]
Анализ литературы по стратегическому планированию показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
-Форма собственности предприятия.
-Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное).
-Отраслевая принадлежность предприятия.
-Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
2. Анализ механизма стратегического планирования на ОДО "Си-Системс"
2.1 Характеристика предприятия и анализ основных показателей его производственно-хозяйственной деятельности
Объектом исследования является Общество с дополнительной ответственностью "Си-Системс" (далее - Предприятие) зарегистрировано решением Минского горисполкома № 1337 от 17 ноября 2000 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 101371770, с изменениями и дополнениями, зарегистрированными решением Минского горисполкома № 8 от 15 января 2004 г.
Расчетный счет: 3012100438646, Банк: ЗАО "Абсолютбанк", г. Минск, пр. Независимости, 95, код 989, УНП 100921458, ОКПО 37326848.
Юридический адрес ОДО "Си-Системс": Республика Беларусь, 220072, г. Минск, ул. П. Бровки, 17-108.
Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков.
Для обозначения своей продукции ОДО "Си-Системс" разрабатывает и использует собственный товарный знак в порядке, установленном законодатель