Предупреждение развития конфликтов
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
удника.
Во всяком случае таких людей не стоит допускать к работе с клиентами, особенно - трудными.
Руководитель, имеющий опыт работы с большими коллективами (численностью 25-30 и более человек), может не учитывать, что в небольших коллективах (численностью от 3 до 8-10 человек) действуют другие законы формирования взаимоотношений между работниками и в паре "руководитель - подчиненный", а именно в них значительно возрастает роль личностных (собственно человеческих, не связанных с профессиональной и управленческой компетентностью) качеств руководителя.
С учетом отмеченных особенностей восприятия можно порекомендовать руководителю никогда не принимать решение, выслушав только одну из сторон, участвующих в конфликте. Мнение коллектива в своих решениях следует учитывать, однако нужно делать поправку, если есть основание подозревать, что оно "подготовлено" расторопным и неглупым работником. Кроме того, главе коллектива можно посоветовать обосновывать свои управленческие решения для подчиненных, а также изучать основы психологии кадрового менеджмента.
Индивидуальные особенности руководителя
К числу важных качеств руководителя, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся: аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоустойчивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.
Как и любой человек, руководитель в той или иной ситуации может оказаться неправым. У него в большей степени, чем у других работников, есть соблазн пойти себе на уступки, объясняя это большими нагрузками, занятостью и ответственностью, например позволить себе разряжать гнев криком, снимая психологическое напряжение. В то же время ввиду своей должности он имеет на это даже меньше права, чем любой другой член коллектива.
Руководителю нужно иметь в виду, что лучший способ заставить iитаться с собой - постоянно подвергать свои высказывания и поступки самоанализу и самокритике, рассматривать их с позиции своих подчиненных, а также не бояться признать ошибки. В то же время нужно сохранять чувство собственного достоинства. Глава коллектива должен овладеть навыками управления своим эмоциональным состоянием, поскольку такие эмоции, как раздражение и гнев, нежелательно демонстрировать подчиненным.
Формирование команды
Как мы уже говорили, неблагоприятный психологический климат нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Одна из причин возникновения проблем в коллективе - ошибки в формировании команды, т. е. невыполнение ряда основных правил.
Правило функционального соответствия - человек должен отвечать требованиям своей работы. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека. Например, медлительные люди обычно лучше других выдерживают монотонную и стереотипную работу, более внимательны к деталям и подробностям. "Быстрые", расторопные лучше решают текущие проблемы, требующие оценки ситуации в целом, без анализа частностей.
Если это правило нарушено, конфликт неизбежен: "быстрый" на монотонной работе будет делать много ошибок, медлительный будет превышать все допустимые сроки, и оба будут раздражены и огорчены результатом своего труда.
Правило противоположных качеств. Психологи пришли к выводу, что похожим людям проще строить отношения, чем разным. Замечено, что часто противоположности плохо уживаются друг с другом:
- медлительные люди раздражают тех, кто говорит, думает и действует быстро;
- гибкие и способные к компромиссам - тех, кто тверд в своих мнениях и убеждениях (и наоборот);
- эмоциональные раздражают мыслящих холодно и рационально (и наоборот);
- интуитивисты - тех, кто во всем руководствуется логикой и раiетом (и наоборот);
- неуверенные в себе и склонные принимать решения "вместе с другими" раздражают независимых, решительных и целеустремленных (и наоборот);
- "глубокие пессимисты" раздражают явных оптимистов (и наоборот);
- инертные и пассивные люди раздражают активных и инициативных (и наоборот).
Этот список можно продолжить... Однако замечено также, что властные люди раздражают таких же властных и склонных распоряжаться (возникают отношения конкуренции).
При этом люди редко признают, что недолюбливают ближнего из-за несходства темпераментов. Они предпочитают приводить совсем другие, более "объективные" или "производственные" аргументы: он ленив, он "тормоз", он "хамелеон", он "рохля", он зануда, он не способен действовать логично, он "упертый", он холодный и беiувственный, он выскочка и т. д.
В то же время для эффективной работы коллектива необходимо, чтобы в нем выполнялось правило дополнения: слабые стороны одного работника должны быть "прикрыты" сильными сторонами другого. Это касается не только профессиональных качеств, но и особенностей темперамента: если в коллективе есть явный "черный меланхолик", то в противовес ему должен быть как минимум один работник с жизнерадостным и оптимистичным характером. Если руководитель - твердый и требовательный человек, то заместитель ему нужен мягкий и деликатный, ведь коллектив состоит из разных людей, к которым нужен разный подход, а универсальный руководитель - большая редкость.