Планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией (на примере Группы Компаний Инвест-девелопмент)
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
?ия стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой - повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.
Не стоит опасаться, что внедрение АВВ приведет к существенной перестройке имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса - драйвера процесса).
Рассмотрим возможность бюджетирования с использованием метода АВВ в ГК ИНВЕСТ-девелопмент, занимающейся развитием и реализацией инвестиционных проектов на рынке недвижимости.
В организационной структуре компании выделяют четыре основных центра ответственности: менеджмент компании, инвестиционно-аналитический департамент, инженерно-строительный департамент, административно-правовой департамент. В ГК ИНВЕСТ-девелопмент принята двухуровневая финансовая структура. Менеджмент и отделы департаментов - ЦФО второго уровня. Для простоты рассмотрим использование метода АВВ на их примере (на примере Инженерно-строительного департамента). Ресурсы, относящиеся к отделам департамента, а также действия, выполняемые ими, представлены в табл. 11, с. 63. Обратите внимание, что в списке ресурсов отсутствуют техника, оборудование и производственные площади, так как они рассматриваются в совокупности с людскими ресурсами, которые их используют.
Таблица 11
Список ресурсов и действий Инженерно-строительного департамента (ИСД), выполняемых в процессе прямой проектной деятельности.
ЦФОРесурсыДействияДрайвер действияМенеджмент (ЦФО 1)Руководитель Общее управлениеВремя на управление работой одного подчиненногоОтдел проектных решений (ЦФО 2)СпециалистРазработка архитектурных решенийВремя на одно архитектурное решениеПроектированиеВремя на проектКонструированиеВремя на одно конструкторское решениеОтдел инженерных решений (ЦФО 3)ИнженерКондиционированиеВремя на проект по кондиционированиюВодоснабжениеВремя на одно решение по водоснаб. продолжение таблицы 11ЦФОРесурсыДействияДрайвер действияОтдел согласований и технического надзора (ЦФО 4)Специалист СогласованиеВремя на одно согласование Организация строительстваВремя на организацию этапа строительства
Составим бюджет расходов ИСД на месяц.
План продаж - 10 объектов (сеть АТК), допустим, что реализуется один проект.
По результатам анализа рабочего времени специалиста Отдела проектных решений было определено, что на архитектуру одного объекта уходит 200 час., на проектирование - 200 час. и на конструирование - 400 час.
Необходимая длительность действий отдела проектных решений в месяц составляет 800 час. (100 + 200 + 400).
Аналогичным образом определяется продолжительность действия кондиционирование (24 часа на размещение и установку одного кондиционера системы вентиляции из 10 устройств) и действия разработка системы водоснабжения (320 часов на систему из 4 с/у) .
Время действия кондиционирование - 240 час. (24 х 10).
Время действия водоснабжение - 320 час.
Рассчитаем потребность в ресурсах для Отдела согласований и технического надзора. Допустим, на одну операцию по получению ТУ в среднем тратится 100 час. Цикл разработка - согласование - утверждение сопровождается тремя операциями. На организацию одного этапа строительства уходит 260 час. в месяц. Рассчитаем длительность действий согласование и организация строительства.
Время действия согласование - 300 час. (100 час. х 3 ).
Время действия организация строительства -260 час.
Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах - 560. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 160 час., с этими действиями справится четыре человека (3,5).
Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 160 час. в месяц, можно определить необходимое количество сотрудников:
отдел проектных решений - 5 чел. (800 : 160 = 5);
отдел инженерных решений - 4 чел. (560 : 160 = 3,5);
отдел согласований и технического надзора - 4 чел. (560 : 160 = 3,5).
Следует отметить, что по одному сотруднику из отделов сбыта и снабжения будут загружены лишь наполовину. Следовательно, целесообразно оптимизировать работу этих двух отделов: возложить на них дополнительные служебные функции, либо объединить отделы и создать одно подразделение из семи человек, либо взять в отдел одного сотрудника на полную ставку, а другого на полставки и т. д.
После того как потребности в ресурсах ЦФО 2, ЦФО 3 и ЦФО 4 определены, можно перейти к расчету ресурсов для ЦФО 1 Менеджмент.
Допустим, при управлении процессами Руководитель Инженерно-строительного департамента тратит 100 час. в расчете на один объект, а при общем управлении - 30 мин. в расчете на одного сотрудника департамента.
Время действия управление процессами - 100 час. (1200 х 5 : 60).
Время действия общее управление - 6,5 час. ((5 + 4 + 4) х 0,5).
Учитывая, что фонд рабочего времени руководителя ИСД - 160 час., в данном случае он будет загружен только 106,5 час., то есть на 67%. Таким образом, здесь также есть резервы для оптимизации.
После того как определена п?/p>