Планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией (на примере Группы Компаний Инвест-девелопмент)
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
ентированного бюджетирования;
-автоматизации бюджетирования;
В условиях отсутствия доходов по прямой проектной деятельности и удовлетворительного финансового состояния необходимо обратить внимание на косвенные (проектные и административно-хозяйственные) издержки холдинга, так как они составляют значительную часть (43%) от общих затрат.
В результате проведенного анализа практики бюджетирования выяснялось, что в ГК ИНВЕСТ-девелопмент нет системной автоматизации. Проектно-сметное планирование осуществляется в WinSmeta, учет - в 1С, бюджетирование - в MS Excel и эти автоматизированные блоки не связаны между собой.
Поэтому считаю совершенствование финансового менеджмента в этих направлениях обоснованным.
финансовый менеджмент планирование бюджетирование
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ
.1 Предложение по минимизации издержек на основе функционально-ориентированного бюджетирования
Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, - планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты. Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования Activity based budgeting.
Одно из наиболее значимых преимуществ методики Activity based budgeting (АВВ) в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированной реализацией инвестиционного проекта. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг.
Можно выделить следующие наиболее существенные преимущества метода ABB. Во-первых, он позволяет не планировать по принципу от достигнутого, а формировать бюджет фактически на нулевой основе ( zero-based budget ). Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости строительного объекта внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах (особенно в накладных расходах). Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса - драйвера процесса (себестоимость одного объекта, одного этапа реализации проекта, одного документа и т. п.). В-третьих, с помощью АВВ менеджеры могут увидеть компанию изнутри и понять, из-за чего возникают издержки, где узкие места и какие процессы наименее эффективны.
Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.
В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления плана продаж (в ГК ИНВЕСТ-девелопмент из-за длительности производственного и финансового цикла - с плана капитальных вложений) и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.
. Определение количества реализуемых проектов и их номенклатуры, то есть объектов затрат. Существуют различные уровни объектов затрат: проект, этап реализации, назначение и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать стартовый показатель планирования.
. Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:
-основные, направленные на прямую проектную деятельность, представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (разработка проектной документации, строительство, продажа );
-обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
-управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
-развивающие, направленные на совершенствование реализуемого проекта, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).
. Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы (см. пример на с. 26).
. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).
. Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.
Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределе?/p>