Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО "Московский")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?мулирования и получил следующий снимок (Табл. 1.1):
Таблица 1.1 - Фотография системы стимулирования Иванова И.И.
Наименование групп
методов стимулированияКонкретные методы1. Прямые денежные методыЗаработная плата оклад
Доплат нет
Надбавка как квалифицированному специалисту
Премия один раз в год
Материальная помощь к отпуску2. Социальный пакетОплата повышения квалификации3. Неденежные методыБлагодарность
Фотография на доске почета
Конкретные суммы в первой группе показывать не обязательно, поскольку речь идет о номинальных методах, то есть тех, которые реально имеет конкретный работник.
Далее, работнику необходимо оценить полученную фотографию. В данном случае более приемлемой является пятибалльная оценочная шкала. Это объясняется тем, что психологически оценка по такой шкале воспринимается мгновенно. Здесь сказывается школьный или вузовский оценочный синдром, основанный на однозначном понимании единицы, двойки, тройки, четверки и пятерки.
Итак, работник по пятибалльной шкале должен оценить каждую группу методов стимулирования в полученной фотографии, а затем оценки сложить и полученную сумму разделить на три. Предположим, Иванов И.И. первую группу оценил на 2, вторую на 1 и третью также на 1. Полученную сумму 4 следует разделить на 3, получилось, что вся система стимулирования, которую имеет работник Иванов И.И., оценена им на 1,33. Это очень низкая оценка.
И здесь возникает закономерный вопрос: А какую систему стимулирования хотел бы иметь Иванов И.И.?. Для этого целесообразно использовать так называемый метод определения предпочтительной системы стимулирования.
Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, iотографировавший и оценивший свою систему стимулирования, на таком же бланке (см. Таблицу 1.2) может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.
Обработка полученной информации позволяет получить предложения от работников как по составу методов стимулирования, так и числовому выражению методов первой группы. Таким образом формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия. Обладая такой информацией по разнице между предпочитаемой и имеющейся на данный момент времени системами стимулирования позволяет намечать и выполнять меры стратегического и тактического характера по совершенствованию системы стимулирования и, соответственно, развитию мотивации персонала.
Причем для изучения мотивации также существуют определенные методы.
По критерию предельной полезности можно выделить два метода:
- метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов;
- метод определения мотивационного баланса.
Весьма важным методологическим и методическим положением iитается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).
Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ) заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок Стимулы, мотивы, а правая Антистимулы, антимотивы. Задача заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта открытый и закрытый.
При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует в своей редакции стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. Глубина замера может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.
Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. То есть, каждый должен оценить их с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А, Б, В и т.д.), обозначая их силу: от наиболее сильного к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных слабых стимулов, мотивов, а также сильных слабых антистимулов, антимотивов.
Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если периодически проводить такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики СМ и АСАМ за определенные календарные периоды.
По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за iет использова?/p>