Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 41. Авторитет и лидерство как проблема современного управления
    Другое Менеджмент

    Лидерские качества, наиболее встречающиеся у успешных лидеров:

    1. Интеллектуальные способности
    2. Ум и логика;
    3. Рассудительность;
    4. Проницательность;
    5. Оригинальность;
    6. Концептуальность;
    7. Образованность;
    8. Знание дела;
    9. Речевая развитость;
    10. Любопытство и познавательность;
    11. Интуитивность.
    12. Личностные черты характера
    13. Инициативность;
    14. Гибкость;
    15. Бдительность;
    16. Созидательность;
    17. Честность;
    18. Личностная целостность;
    19. Смелость;
    20. Самоуверенность;
    21. Уравновешенность;
    22. Независимость;
    23. Самостоятельность;
    24. Амбициозность;
    25. Потребность в достижениях;
    26. Настойчивость и упорство;
    27. Энергичность;
    28. Властность;
    29. Работоспособность;
    30. Агрессивность;
    31. Стремление к превосходству;
    32. Обязательность;
    33. Участливость.
  • 42. Агульныя пытанні кіравання бібліяграфічнай дзейнасцю бібліятэкі
    Другое Менеджмент

    З традыцыйных тыпаў арганізацыйных структур кіравання ў бібліятэках выдзяляюцца лінейная, лінейна-функцыянальная, лінейна-штабная, праграмна-мэтавая. У залежнасці ад тыпа бібліятэк вызначаецца і арганізацыйная структура кіравання бібліяграфічнай дзейнасцю. Лінейная структура ўяўляе сабой такую схему кіравання, пры якой ніжэйшыя ўзроўні знаходзяцца ў непасрэдным падпарадкаванні вышэйстаячых. Лінейная структура характэрна для невялікіх бібліятэк з невялікай колькасцю супрацоўнікаў - школьных, навукова-тэхнічных бібліятэк, бібліятэк-філіялаў, у якіх усе функцыі кіравання засяроджаны ў руках кіраўніка, які аднаасобна ажыццяўляе планаванне работы бібліятэкі, яе арганізацыю, улік і кантроль за выкананнем планавых паказчыкаў, рэгуляванне вытворчай дзейнасцю. Прынцып прамога падпарадкавання (лінейная структура) характэрны і для буйных бібліятэк, як правіла, у выглядзе састаўнога элемента структур іншых тыпаў і знаходзіць сваё выражэнне ў наступных сувязях: дырэктар бібліятэкі - намеснік дырэктара - загадчык бібліяграфічнага аддзела - загадчык сектарам - бібліёграф. Пры вызначэнні лінейнай падпарадкаванасці значную ролю адыгрывае колькасць кіраўнікоў, падраздзяленняў і выканаўцаў у іх. Гэта абгрунтавана законам кіруемасці (управляемасці), згодна з якім колькасць падначаленых не павінна перавышаць 7 - 10. Так, у падчыненні загадчыка аддзелам павінна знаходзіцца не болей за 10 загадчыкаў сектарамі. Звычайна гэта патрабаванне ўлічваецца кіраўнікамі бібліятэк пры ўзнікненні дапаўняльных функцый, рэарганізацыі або стварэнні новых структурных падраздзяленняў. Калі колькасць груп або сектароў перавышае ўказаную норму, то ствараецца новы аддзел або ўводзіцца пасада намесніка загадчыка аддзелам.

  • 43. Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»
    Другое Менеджмент

    Для оценки уровня корпоративности в вашей организации, ответьте на следующие вопросы: 1. Люди стремятся завязать дружбу в компании и поддерживать сильные личностные отношения.2. Люди в компании ладят друг с другом очень хорошо. 3. Люди в компании часто общаются вне работы.4. Люди в компании по-настоящему нравятся друг другу.5. Когда люди оставляют компанию, они все равно поддерживают отношения со своими прежними коллегами.6. Люди в компании оказывают друг другу услуги из личных симпатий.7. Люди в компании доверяют друг другу личные тайны.Для оценки уровня солидарности в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:1. Наша группа (компания, отдел, команда) принимает и разделяет одни и те же бизнес цели.2. Работа выполняется эффективно и производительно.3. Наша группа предпринимает серьезные меры для искоренения плохой работы всех ее членов.4. Наша коллективная воля к победе находится на высоком уровне.5. Когда возникают возможности для получения конкурентного преимущества, мы быстро реагируем и пытаемся ими воспользоваться.6. Мы разделяем сходные стратегические цели 7. Мы знаем, откуда идет конкуренция.

  • 44. Адаптация предприятия в конкурентной среде
    Другое Менеджмент

    Ж.-Ж. Ламбен считает, что на застойном (нерасширяющемся) рынке с олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдавшиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:

    1. независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы; такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке;
    2. корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации; Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках олигополии, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте;
    3. адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов: оно заключается в приспособлении своих решении к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка;
    4. опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии;
    5. агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой); конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.
  • 45. Адаптация предприятия к изменениям во внешней среде
    Другое Менеджмент

    Итак, усилия Марианны были вполне разумными, а сама она полностью отдавалась работе на новой должности. Вместе с тем, результаты ее усилий нельзя было считать положительными, по крайней в тот момент, когда мы с нею временно расстались. Но принципы, рассмотренные выше, могут помочь лучше понять, что ей следовало бы делать совсем по-другому:

    • Марианна сосредоточила свое внимание почти исключительно на организационной стороне дела. Она рассматривала проблемы с технической точки зрения, обсуждала их с непосредственными коллегами, вырабатывала решения и действовала в соответствии с ними. Нельзя утверждать, что она работала плохо, но Марианна упустила из виду индивидуальное и коллективное измерения проводимой реорганизации.
    • Работники компании и руководители среднего звена не участвовали ни в постановке целей, к которым следовало стремиться, ни в определении ограничений, которые необходимо было принимать в расчет. Таким образом, без широкого понимания правильности постановки задач было невозможно обеспечить "пробуждение" заинтересованности в их решении.
    • Поскольку работники не были вовлечены в процесс разработки новых методов работы, они не воспринимали новые идеи.
    • У работников не было возможности открыто обсуждать с коллегами и руководителями риски, связанные с реорганизацией, сроки и подходы к ее проведению. В результате отсутствовал командный дух в коллективе.
    • Поскольку в коллективе отсутствовало широкое понимание стоящих перед компанией проблем и путей их решения, у работников складывалось впечатление, что все перемены происходят по прихоти одного человека. В связи с этим, люди либо бунтовали против них, либо апатично за ними наблюдали со стороны. Считая, что подчиненные естественным образом разделяют ее взгляды, Марианна слишком мало времени уделяла процессу пробуждения интереса сотрудников к реорганизации. В реальности оказалось совсем иначе, и теперь ей придется потратить много времени и сил на исправление отрицательных последствий негативного отношения работников и прокладку верного курса в направлении эффективных реформ.
    • Марианна нуждалась не просто в повиновении подчиненных, но в их активной поддержке. Однако она пренебрегла налаживанием подобного сотрудничества.
    • Внедрение новых методов работы происходило точно так же, как протекала повседневная работа организации. При этом упускалось из вида то обстоятельство, что проводимые изменения способны серьезно подорвать уверенность людей, которых они затрагивали, в устойчивости своего положения. Проведение реорганизации требует интенсивной и постоянной методической помощи и руководства вплоть до стадии ритуализации.
    • Информирование о проводимой реорганизации и внедрение изменений было поручено руководителям отделений. Возможно, такая практика была бы оправдана при решении повседневных задач менеджмента, но в случае организационной перестройки такое решение часто ведет к ошибкам. Продвижение изменений и управление ими должно происходить с активным участием высшего руководства или, по крайней мере, при его видимой поддержке, если эта работа поручена нижестоящим руководителям.
  • 46. Азбука знаков
    Другое Менеджмент

    На пути следования от изготовителя к потребителю чаще всего продукция неоднократно перегружается с одного вида транспорта на другой, сортируется на грузовых площадках ж/д станций, морских и речных портов, где скапливаются тысячи тонн различных грузов. Правильное нанесение на тару, в которую упакован груз, необходимой информации о пункте назначения, получателе, допустимых условиях обращения с грузом во время транспортирования и погрузочно - разгрузочных работ, а также о хранении гарантирует своевременную и надежную доставку груза потребителю. Чтобы обеспечить оперативность обработки грузов, на упаковку наносят маркировку и манипуляционные знаки, которые располагаются в строго определенных местах.

  • 47. Азиатский стиль менеджмента
    Другое Менеджмент

    К особенностям организации производства и сбыта продукции в Японии следует отнести большую роль торговых домов "сого шоша" (Sogo Shosha) и субпоставщиков. После Второй мировой войны система "сого шоша" помогла ускоренному восстановлению промышленности в Японии и ее модернизации до уровня одной из передовых в мире. В середине едине 90-х годов на "сого шоша" приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% - импорта. Правда, наблюдается тенденция к расширению деятельности на мировом рынке помимо "сого шоша" становящихся все более могущественными японских ТНК, которые обзаводятся своими подразделениями внешнеэкономических связей, международного маркетинга и собственной сбытовой сетью. К преимуществам "сого шоша" можно отнести: изучение конъюнктуры мировых рынков, широкие контакты с поставщиками и потребителями по всему миру, налаженную систему сбыта за границей, опыт в организации потоков товаров, услуг и капитала как на внутреннем, так и на мировом рынке; знание системы цен, качества продукции, клиентов и налаженная схема поставок, определяющие широкие деловые связи на внутреннем рынке, помогающие найти местных потребителей и субпоставщиков и организовать товарооборот, в том числе и на условиях бартера в случае тяжелого финансового положения участников сделки; создание условий выхода на внутренний и внешний рынки для мелких и средних фирм.

  • 48. Акробатика затрат
    Другое Менеджмент

    АВСПрибыльность продаж (Цена-Себестоимость)/Цена21%(-) 10%5%Разница между “необходимо стремиться” и “выгодно” состоит в следующем. Предприятие допустило ошибку (недобрало доходов, требуемых для полного покрытия затрат), устанавливая цены и планируя объемы реализации изделия В. С управленческой точки зрения, мы должны стремиться к выполнению экономического правила функционирования предприятия - обеспечению безубыточности производства каждого изделия. Однако, мы можем компенсировать недополученную на В прибыль реализацией других изделий. Наиболее выгодным наиболее прибыльным для предприятия станет увеличение объемов реализации изделия А. Это компенсирует убыток по изделию В, однако не отменит нашей неудовлетворительной оценки сложившихся объемов и цен реализации В. Таким образом, в нашем примере постановка задачи при планировании номенклатурной программы будет выглядеть следующим образом:

  • 49. Активные и пассивные счета
    Другое Менеджмент

    Затем на счетах записываются все операции, приводящие к изменению остатка. Операции, увеличивающие остаток, записываются на стороне остатка, уменьшающие на противоположной стороне. То есть на активных счетах увеличение отражают по дебету, уменьшение по кредиту. На пассивных счетах наоборот, увеличение отражают по кредиту, уменьшение по дебету. Если сложить суммы всех операций, записанных на сторонах счета, то получаются обороты. Итоговая сумма, записанная по дебету счета, называется дебетовым оборотом, по кредиту счета кредитовым. При подсчете оборотов начальный остаток не учитывается. Конечный остаток (конечное сальдо) счета определяют, прибавляя к начальному остатку оборот по той же стороне счета, на которой находится начальный остаток, и вычитая оборот по противоположной стороне. Например, при определении конечного остатка на активном счете нужно сложить начальный остаток с дебетовым оборотом и вычесть кредитовый оборот. Конечный остаток (возможно, его не будет) записывается на той же стороне счета, что и начальный. Если первоначального остатка не было, то сальдо на конец отчетного периода находят вычитанием из большего оборота меньшего. Остаток записывают на той стороне счета, на которой была отражена сумма большего оборота. Схема строения активных и пассивных счетов приведена далее.

  • 50. Актуальні проблеми менеджменту
    Другое Менеджмент

    Відповідно до цього Закону, з метою державного керування в області охорони навколишньої природного середовища є реалізація законодавства, контроль дотримання вимог екологічної безпеки, забезпеченням проведення ефективних і комплексних заходів щодо охорони навколишньої природного середовища, раціонального використання природних ресурсів, досягнення погодженості між державними природоохоронними органами і громадськістю в області охорони навколишньої природного середовища. Можна стверджувати, що державний екоменеджмент має чотири цільові основні функції. Це, насамперед, здійснення природоохоронного законодавства, контроль екологічної безпеки, забезпечення проведення природоохоронних заходів і досягнення погодженості дій державних і суспільних органів. Екологічний менеджмент - це управління екологічними характеристиками конкретних субєктів екологічно небезпечної діяльності, джерел екологічної небезпеки або окремих природних комплексів. Управління громадськими екологічними організаціями не розглядається нами як екологічний менеджмент, хоча діяльність таких організацій щодо впровадження конкретних екологічних заходів може бути екологічним менеджментом.

  • 51. Актуальность экспериментов в Хоторне
    Другое Менеджмент

    В двух последних главах своей книги Мэйо возвращается к проблемам поддержания социального равновесия, которые прежде рассматривались им в работе "Democracy and Freedom" ("Демократия и свобода"). Основываясь на сведениях, почерпнутых из различных политических теорий, антропологии, социологии и детской психологии, он утверждает, что развитие современного индустриального общества "привело к известной отмене культурных традиций труда и мастерства, (в то время, как) рост мобильности рабочей силы и столкновение культур серьезно повредило традиционному укладу индивидуальной и семейной жизни. Все это лишь усилило степень социальной дезорганизации" (Мауо, 1933/1960, р. 159). По его мнению, одни лишь политические действия не позволят восстановить былую социальную гармонию. Как он пишет, "политические действия в данном сообществе предполагают желание и способность индивидов работать вместе; политическая функция в обществе, лишенном таковой особенности, утрачивает свою действенность" (Мауо, 1933/1960, р. 160). Но каким же образом может быть восстановлена социальная гармония и решена проблема аномии, характерная для современной жизни? Этот вопрос до известной степени может решаться на рабочем месте, и результаты Хоторнских экспериментов могут подсказать нужный ответ. Явный рост уровня производства на опытном участке продемонстрировал благоприятное воздействие сплоченности группы при просвещенном руководстве ею. Отвергая элитарную теорию Парсто, Мэйо утверждает, что существующая управленческая элита занята решением технических и экономических проблем. Вопреки заявлениям сторонников научного менеджмента, "промышленный рабочий... не желает принимать школьной логики, которой определялись бы его образ жизни и работа. То, чего он хочет, скорее, может быть охарактеризовано как образ жизни, существенным моментом которого, во-первых, является взаимодействие с другими людьми, во-вторых, исполнение экономической функции, важной для группы. "Триумфальный" промышленный прогресс привел к полному забвению этого наиважнейшего аспекта человеческого естества" (Мауо, 1933/1960, р. 173). Помимо прочего, согласно Мэйо, Хоторнские эксперименты продемонстрировали то, что руководители будущего будут играть значительную роль в восстановлении социального равновесия и потому должны получать соответствующее образование. Рен замечает по поводу книги Мэйо "The Human Problems of an Industrial Civilization".

  • 52. Акции
    Другое Менеджмент

    При вложенном в корпорацию капитале $100 млн. к прибыли $726 тыс., выпускаются и реализуются привилегированные акции с предельным дивидендом в 6 % на 12,1 млн. $, а сверх того выпускаются еще обыкновенные акции, например, на $3 млн., которые остаются у учредителей. Растет монопольная прибыль и рыночая цена обыкновенных акций стремительно увеличивается и весь прирост достается их владельцам. На их долю из прибыли в $1450 тыс. остается $726 тыс. - это равняется дивиденду в 24 %, курсовая цена обыкновенных акций достигнет 7-кратной величины номинала. В дальнейшем с увеличением прибыли корпораций, увеличивается и номинальный процент на обыкновенную акцию и ее курсовая стоимость. Нужно заметить, что корпорация выплачивает в виде дивиденда не всю, а лишь часть балансовой прибыли, но все же дивиденды составляют огромные суммы, а по отношению к номинальной сумме обыкновенных акций дивиденды в 60 - 100 % и выше характерны в настоящее время для крупнейших корпораций в США, которые (например, “JENERAL MOTORS corp.“ и “DUPON de NEMUR“) имеют особо выгодное для их владельцев соотношение пивилегерованных и обыкновенных акций. Курс последних достигает 30-40-кратной величины к номинальной цене, а в некоторых случаях даже в 100-кратном размере (10, 1097).

  • 53. Американская и японская школы менеджмента
    Другое Менеджмент

    В системе «канбан» (фирма «Тойота») подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это происходит в централизованной системе. Но такой централизованно определённый график устанавливает для каждого цеха только общее направление производственной деятельности на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фактического графика производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность того, как различные виды автомашин будут сходить с конвейера. Этот график составляется на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передаётся на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, необходимые для обеспечения соответствия их производственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, не должны управляться административными службами, поскольку для этого используется система «канбан». Один из важных принципов системы «канбан» заключается в том, что следующий в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения «канбана» вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос. В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно передаются снизу вверх по всей производственной цепи, в системе «канбан» оборудование каждого цеха должно работать с максимально эффективным использованием рабочей силы. Поэтому, многофункциональный рабочий является существенным элементом системы канбан. Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехе вследствие снижения объёма выпускаемой продукции, может быть переведён на работу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на аналогичную работу в соседний цех. Ещё одной важной особенностью системы «канбан» является контроль качества. Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устраняться. Несмотря на то, что система «канбан» может показаться недостаточно совершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос на различные типы машин, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов. Таким образом, система «канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее, данная система включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством. В целом «Тойоте» потребовалось почти 20 лет для полного внедрения этой системы и для того, чтобы результаты её использования значительно превысили показатели эффективности работы западных конкурентов. Сегодня система канбан применяется на многих японских заводах в сборочных производствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских заводах. В большинстве случаев после внедрения системы канбан производственные издержки существенно снижаются. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах. Рынок труда. В японской фирме классификатор профессий является простым и гибким. Разграничение трудовых обязанностей непостоянно и расплывчато, а определение их содержания достаточно условно.Японская фирма не имеет специального персонала для подмены основного рабочего в случае отсутствия последнего. Вместо этого она полагается на массовую помощь других работников или специальное изменение трудовых заданий по усмотрению мастера. В случае обнаружения большого количества бракованной продукции причину и решение проблемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне. Компания «Тойота» обучает своих работников, используя систему «ротация трудовых знаний», при которой работник регулярно меняет свое рабочее место и последовательно выполняет все виды работ в своем цехе. После определенного периода времени отдельный рабочий развивает свою квалификацию по всем специальностям и становится многофункциональным рабочим. Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом данной системы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей с частотой несколько раз в день. Даже на тех японских предприятиях, где существует специализация рабочих, разграничение их обязанностей является менее жестким, чем на американских заводах. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе.При использовании ротации трудовых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых. В одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническая фирма «Мацусита Дэнки») каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров. “Поставить человека на свое место это значит получить от него максимальную отдачу” (К. Мацусита).Японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы. Данная способность развивается посредством получения и распространения рабочими знаний непосредственно в ходе работы. В японской фирме систематически осуществляется ротация опытных рабочих между соседними цехами. Основной задачей этого процесса, несомненно, является более широкое распространение знаний между ними с целью увеличения их возможностей по решению локальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховых дискуссий, основанных на искажении информации). Однако обучение методом активного обмена знаниями может быть достаточно дорого с точки зрения потери времени и первоначального снижения эффективности. В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Такой тип найма называют как пожизненный наем. Пожизненный наем может достигать почти сорока лет, и должностной статус работника во время этого периода может меняться вследствие наличия неопределенных факторов, которые невозможно рационально оценить отдельному человеку.Рынок труда дополняет заключение потенциальных пожизненных трудовых соглашений негласным пониманием того, что отношения найма могут быть прерваны до момента достижения пенсионного возраста по желанию какой-либо из сторон.Оплата труда.Японская фирма пытается стимулировать способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применение данной системы стимулирования. Работники, имеющие на протяжении длительного периода времени хорошую репутацию в смысле развития своих навыков, получают лучшие возможности для продвижения по службе. В тоже время менее старательные работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Институционализация иерархии рангов как системы стимулирования, которая поощряет работника развивать свои контекстуальные навыки, имеет два важных последствия для рынков труда Японии. Во-первых, рынок, на котором имеется спрос и предложение для заключения долгосрочных трудовых контрактов, развивается бок о бок с рынком, на котором предлагаются краткосрочные контракты на выполнение более специфической работы. Во-вторых, рынок, на котором осуществляются перемещения работников в середине их карьеры, до последнего времени оставался менее формализованным и неструктурированным, хотя здесь наблюдаются признаки изменений. Условия долгосрочной занятости, определяемые на рынке первого типа, в высшей мере неопределенны и неполны. Несмотря на то, что ожидание пожизненной занятости является достаточно высоким, реальная продолжительность найма в среднем бывает значительно короче ожидаемой. Даже если у человека на протяжении своей жизни имеется один и тот же работодатель, вероятность его продвижения по службе совершенно неопределенна, отчасти потому, что фирма не имеет четкого критерия, как, например, стаж работника, при решении вопроса о продвижении по службе или увольнении, а частично потому, что коммерческие результаты деятельности фирмы в течение всей жизни потенциальных работников в большинстве случаев могут быть предсказаны только наугад. Таким образом, долгосрочный контракт о найме заведомо является далеким от совершенства. Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех частей:

  • 54. Американские депозитные расписки и возможности их выпуск Российскими эмитентами
    Другое Менеджмент

    Любая иностранная компания, желающая продать свои ценные бумаги в Соединенных Штатах Америки имеет право участвовать в проекте американских депозитарных расписок. Выпуск американских депозитарных расписок - основной способ продажи российских ценных бумаг в США, государствах Западной Европы и Азии. Одновременно - это перспективная возможность привлечения иностранных инвестиций в экономику страны. Американские депозитарные расписки выпускаются банком-депозитарием в Соединенных Штатах. Каждая из них представляет право собственности на одну или несколько отечественных ценных бумаг, находящихся в российском банке-хранителе. Продавая депоэитарные расписки зарубежным инвесторам на международном фондовом рынке, отечественная компания одновременно продает свои ценные бумаги, представленные ими. Дешевизна проведения проектов выпуска американских депозитарных расписок, легкость совершения сделок с ними, возможности по снижению налогового бремени, а также другие преимущества делают их выгодным вложением средств как для российских эмитентов, так и для иностранных инвесторов. Многие отечественные компании успешно завершили выпуск депозитарных расписок. Среди них АО «ЛУКойл», «Мосэнерго», «Инкомбанк» и другие российские компании и коммерческие банки. В будущем, наряду с выпуском еврооблигаций, возможно использование депозитарных расписок при реструктуризации внешнего долга России. Министерство финансов РФ уже выпустило депозитарные расписки под свои валютные облигации.

  • 55. Американский и Японский Менеджмент на пороге XXI века
    Другое Менеджмент

    (специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

    1. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
    2. В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
    3. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
    4. Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
    5. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
    6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
    7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.
  • 56. Американська модель менеджменту
    Другое Менеджмент

    У 80-х роках 20 ст. виявилися недоліки традиційних лінійно-функціональних організаційних структур. Найгострішими були проблеми розподілу повноважень і відповідальності і науково-технічній і дослідницькій роботі. Використання розробок центральних науково-дослідних служб не - рідко спричиняло значну перебудову виробництва у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралізованих підрозділів НДДКР впроваджу - вали без суттєвої шкоди для реалізації поточних виробничо-збутових програм. Крім того, інтенсивна інноваційна діяльність суперечила орієнтації на оперативні економічні показники, що зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за поточне виробництво. Це спонукало корпорації до пошуку ефективніших організаційних структур - гнучких, цілеспрямованих, різноманітних. Тому корпорації США наприкінці 80-х років 20 ст. з метою вдосконалення організаційних структур управління по чали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом виділення самоврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробництва. Це позначилося на структурі управління компаній: було створено спеціалізовані виробничі підрозділи або їх групи із різних видів продукції та сфер діяльності. Запровадження так званих плоских структур зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпорацій. Змінювалися не просто структури управління, а система управління корпораціями. Більшість великих компаній США перейшла до мультидивізіональних структур - складних, горизонтально розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продуктами виробничі структурні під розділи з автономним управлінням.

  • 57. Амортизация и налоговый учет
    Другое Менеджмент

    Налогоплательщик имеет право включать в состав расходов отчетного (налогового) периода расходы на капитальные вложения в размере не более 10 процентов первоначальной стоимости основных средств (за исключением основных средств, полученных безвозмездно) и (или) расходов, понесенных в случаях достройки, дооборудования, реконструкции, модернизации, технического перевооружения, частичной ликвидации основных средств, суммы которых определяются в соответствии со статьей 257 Налогового Кодекса. Сумма амортизации для целей налогообложения определяется налогоплательщиками ежемесячно отдельно по каждому объекту амортизируемого имущества начинается с 1-го числа месяца, следующего за месяцем, в котором этот объект был введен в эксплуатацию. Начисление амортизации по амортизируемому имуществу в виде капитальных вложений в объекты арендованных основных средств, которое в соответствии с настоящей главой подлежит амортизации, начинается у арендодателя с 1-го числа месяца, следующего за месяцем, в котором это имущество было введено в эксплуатацию, но не ранее месяца, в котором арендодатель произвел возмещение арендатору стоимости указанных капитальных вложений, у арендатора - с 1-го числа месяца, следующего за месяцем, в котором это имущество было введено в эксплуатацию. Начисление амортизации по объекту амортизируемого имущества прекращается с 1-го числа месяца, следующего за месяцем, когда произошло полное списание стоимости такого объекта либо когда данный объект выбыл из состава амортизируемого имущества налогоплательщика по любым основаниям. Налогоплательщик применяет линейный метод начисления амортизации к зданиям, сооружениям, передаточным устройствам, входящим в восьмую - десятую амортизационные группы, независимо от сроков ввода в эксплуатацию этих объектов. К остальным основным средствам налогоплательщик вправе применять один из приведенных выше методов.

  • 58. Анализ актива баланса предприятия
    Другое Менеджмент

    Чем быстрее осуществляется расчет за готовую продукцию и, следовательно, чем меньше величина дебиторской задолженности, тем меньше при прочих равных условиях потребность предприятия в оборотных средствах. Размер дебиторской задолженности, сроки ее погашения впрямую влияют на расходы, обусловленные формированием и изменением величины оборотных средств. Вместе с тем на расходы предприятия влияют и сроки расчетов за поставленные материалы, сырье, топливо и другие товарно-материальные ценности. Их оплата может быть предварительной (до их реального получения), что отвлекает дополнительные денежные средства, а может осуществляться и после их поступления - тогда предприятие получает практически коммерческий кредит от поставщиков, что отражается в балансе как кредиторская задолженность. Чем позднее предприятие осуществляет уплату за поставленные ему товарно-материальные ценности, тем больше кредиторская задолженность, тем меньше расходы предприятия. Следовательно, между расходами предприятия и динамикой кредиторской задолженность существует обратно пропорциональная зависимость.

  • 59. Анализ альтернатив управленческих решений
    Другое Менеджмент

    В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

  • 60. Анализ ассортимента и потребительских свойств стеклянной посуды
    Другое Менеджмент

    Коньячные фужеры DEGUSTATION Рис. 10165342фужеры для коньяка - 3 шт.145 мл3,69265341фужеры для коньяка - 3 шт.255 мл4,10371427фужер для коньяка410 мл1,68447403фужеры для коньяка - 6 шт.770 мл14,43OENOLOGUEХрусталь для ресторана - VCA117661фужер для коньяка175 мл4,9927716бокал для белого вина220 мл4,99347413бокал для красного вина280 мл5,63447411бокал для воды350 мл5,9658669бокал для шампанского190 мл5,6368670бокал для шампанского260 мл5,6371548бокал для вина450 мл6,9681549бокал для вина550 мл7,31MARTIGUES Рис. 11Фужеры и стаканы для пив Рис. 12126507стакан для пива330 мл0,91237779стакан для пива568 мл1,31NONIC143716стакан для пива280 мл0,6424087стакан для пива340 мл0,72349357стакан для пива560 мл0,89CERVOISE17135фужер для пива260 мл1,3427132фужер для пива380 мл1,5937134фужер для пива320 мл1,5047131фужер для пива500 мл1,85Пивные кружки Рис. 13112019620ROSY- пивная кр. (Италия)250 мл1,37212020020ROSY - пивная кр. (Италия)500 мл1,76372902020CLASSIC - пивная кр. (Ит.)500 мл1,4244361HAWORTH - пивная кружка280 мл1,07513192HAWORTH - пивная кружка560 мл1,406989BRITANNIA - пивная кружка560 мл1,36722814MINDEN - пивная кр. 330мл250 мл1,48822809MINDEN - пивная кр. 380мл300 мл1,60922820MINDEN - пивная кр. 490мл400 мл1,931022539MINDEN - пивная кр. 630мл500 мл2,30Пепельницы Рис. 14151254пепельница белая круглая8,5см1,00252719пепельница белая круглая10,7 см1,36314263пепельница прозрач. круг.10,7 см0,91455878пепельница черная круглая8,5 см1,135187пепельница черная круглая10,7 см1,47615000522пепельница прозрач. круг.10 см0,56Икорницы Рис. 15115026блюдо для икры однопорц.7 см0,4526067фужер для льда2,22314060блюдо для икры многопорц.10 см0,57443294фужер для льда1,97Внешний вид изделий смотреть в приложении 3.